tnpm的产生与企业设备管理规范化分析

TNPM 全员规范化生产维修一条比较适应中国企业现状的设备管理之路李葆文广州大学维修工程技术学部广州市小北登峰麓景路狮带岗中，广州大学，一 TNPM思想概述 TNPM （Total Normalized Productive Maintenance）是在TPM-“全员生产维修”思想的基础上提出的新设备管理模式。 众所周知，全员生产维修是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式，简称TPM (Total Productive Maintenance)。这一设备管理模式已在全世界得到广泛传播，受到各国企业界的欢迎，而且给许多企业带来效益。由于日本及其国际企业应用TPM管理模式取得了良好的效果，使这一管理模式成为当代企业管理有代表性的手段之一，同时也成为国际上应用最多的设备管理方法。国内也有不少企业在设备管理工作中全面或部分引进了这种管理模式。 全员生产维修体制在实施中强调设备管理的“全员”参与。“全员”成为这一管理模式的理念和精髓，也是最难跨越阶梯。无论在欧洲、美洲，还是在中国，TPM在不少企业的推行或者是虎头蛇尾，或者是流于形式，也主要因为“全员”不彻底。这主要是由于各国的国情不同，文化不同，对“全员”理念的认同程度、贯彻力度有所不同所至。例如，一些西方国家认为TPM使工人劳动强度增加，企业的工会或劳工组织出面对TPM加以抵制。还有一些西方国家的工人并不情愿做超过工资所得的“额外”工作，执行TPM十分勉强。中国的企业在推行TPM时，也遇到两方面的困难：一是操作工人缺乏自主、主动参与TPM活动的积极性；二是工人的文化素质偏低，很难适应越来越先进的设备维修，使TPM的“自主维修”难于操作。 综观TPM的全部内容，主要体现了现场设备管理的“全员”化，注重设备的基础保养工作。这一点恰恰是不少企业的弱点，是应该提倡和强力推行的。国内的一些企业在设备管理的实践中也逐渐认识到“强化基础保养”和“全员”的必要性，如广西玉柴机器提出“重保养、零等待”，济南卷烟厂在十年前就提出“清洁、清洁、再清洁”的设备维护方针，青岛卷烟厂在此基础上又提出“保养、保养、再保养”的口号，仪征化纤提出“党、政、工、团四位一体，机、电、仪（表）、操（作工）四位一体”的“全员”设备管理方针。然而，从维修体制上看，TPM仍属于生产维修的基本框架。新一代的TPM，一方面更加强调设备的基础保养，提出“故障为零，缺陷为零，事故为零”的更高目标；另一方面，也更加注重以状态维修为核心的预防维修体制的建立和完善。从设备管理的大系统看，TPM毕竟只能算作设备现场管理子系统。 为了使TPM更加适合中国企业的实际，同时兼顾现场设备管理子系统与设备管理总系统的协调，笔者提出“全员规范化生产维修”的设备管理模式，简称TNPM管理模式。 所谓的TNPM，并不是设备管理模式上的文字游戏，而是基于中国国情和企业实际而提出的。TNPM也提倡和鼓励设备管理的“全员”参与意识，但是不把设备管理水平的提高完全寄托在操作工人的“自主”参与上，而是主张根据企业的设备状况、工人素质和技术水平，制定可以指导操作工人、维修人员及生产辅助人员“全员”参加的设备管理作业规范，通过宣传、推广和培训，形成可执行的设备管理行为准则。与此同时，TNPM还主张对设备管理的其他子系统也作好相应的规范化工作，就象ISO标准化控制文件一样，使得设备一生管理的全过程，各个环节的行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化。使设备管理各个环节有章可循，有“法”可依，有“工艺”可执行。 企业形成了自己的TNPM系统之后，不论管理层如何变化，也无论操作与维修人员怎样流动，设备管理模式基本稳定不变。今后，随着企业人员素质的提高和设备的更新，可以对管理内容作变更和调整，管理规范也应该不断提高，但是管理基本框架与闭环流程应该保持相对稳定。二 TNPM产生的背景分析 建立于五、六十年代的中国企业，基本上采用原苏联的计划预修体制，按照设备不同的修理周期进行大修、中修、小修或检查。根据设备的复杂系数计算维修工作量。修理基金按照计划下达。计划预修制度是建立在摩擦学、磨损理论基础上的维修体系，相对原来的事后维修做法，是一大进步。现在我们回首审视这种维修体制，发现由于计划的准确性不够，常常会造成维修的过剩或不足。维修过剩不但会造成资源、工时的浪费，还可能产生损坏性的维修，影响设备的寿命； 中国企业在这个阶段比较重视发挥群众的积极性，提倡群众路线，这一思想在鞍钢宪法“台台（设备）有人管，人人有专责”中得到充分体现。 七十年代在政治动乱之中的中国企业，生产和技术进步停滞不前，设备管理也延续了原有的计划预修模式，甚至有所退步。 从八十年代至今，中国进入改革开放年代。一方面，国际上各种先进设备、生产线不断引进；与此同时，先进的管理方法、管理模式也逐步进入中国企业。预防维修、预测维修、状态维修、可靠性工程、后勤工程学、综合工程学以及全员生产维修等理论和方法逐渐被中国企业所认识和接受。面对国际上日益丰富的设备管理模式，中国设备管理和维修组织提出对设备一生进行综合管理的思路，称之为“设备综合管理”。这一模式是应用系统工程的理论，对设备一生全过程管理，包括设备前期管理、设备现场管理、润滑管理、故障管理、精度管理、维修管理、备件管理、技术改造管理以及各种专业管理，如压力容器、液压气动系统、安全环保设施管理等等。在设备维修管理中，除了原来的计划预修制以外，有些企业引进了预测或状态维修。在设备现场，不少企业对全员生产维修产生了浓厚的兴趣，把“全员”的思想或者5S的做法应用到设备现场管理中。由于国内的企业技术水平参差不齐，设备相异，设备综合管理的做法也千差万别。设备综合管理与其说是一种管理模式，不如说是一种管理思想。 在国内企业里，设备管理工作的成效很大程度取决于企业的决策者对这项工作的认识。而且，随着企业设备管理领导管理思想和方法的不同，管理的水平高低相差甚远。另外还常常发生换一任领导就换一种思路，换一茬工人就换一套做法的情况。加上设备的技术进步和更新换代加速，使得企业设备管理的随意性和盲目性更加突出。 改革开放以来，国内企业不断引进先进的设备和生产线，在设备前期管理方面的失误屡屡出现；备件管理的随意性也十分普遍，企业备件库存量普遍较高，流动资金积压严重；不少企业设备生产现场管理若有若无，轻保养，重维修，轻预防，重事后（维修），设备故障频繁，维修人员应接不暇，操作人员袖手旁观，工作处于被动局面；有的企业维修管理和组织跟不上设备的进步，设备故障得不到及时、有效的处理，严重影响生产；也有一些企业维修成本居高不下，成为生产成本的重要份额，反映了维修计划的欠缺或设备的保养不良；还有一些企业维修失误和技术改造失误不但破坏了设备的原有功能，甚至造成伤亡事故。广大企业越来越意识到设备管理应该从人治走向“法”治，要求建立期一套规范化的系统，这也是笔者提出TNPM管理模式的背景。三 企业设备管理规范化的内容1设备现场管理规范化 TPM所主张的“全员生产维修”理念是正确的，但是由于国情、厂情不同，设备不同，职工素质不同，真正做到“全员”十分困难，这使得TPM成为一个诱人但又难于吃下去的“热汤圆”。TPM主张的操作工人自主维修，依设备不同、工人技术水平不同，应该采取谨慎的，循序渐进的方式进行。一台计算机控制的复杂设备，工人盲目的自主维修，可能会造成设备的损坏，事与愿违。既要鼓励人人参与设备管理与维修的热情，又要尊重技术、尊重科学，就应该对现场设备进行认真分解、分析，确定不同工种工人的操作范围，制定相应的培训计划，对现场工人培训指导，使他们明白设备的机理，懂得如何处理各种突发问题，懂得工作的规范做法。在工人还不能掌握设备维修技能之前，指导他们做一些力所能及的清洁、点检、润滑、保养工作。我们按照清洁、点检、润滑、保养的顺序叙述，是有一定道理的。TPM的5S活动和工人自主维修，就是从清洁开始的。工人在清洁过程中，顺理成章就检查了设备的问题，在检查中遇到需要手工润滑的部位，顺手按照润滑“五定”的做法进行润滑。如果点检检查有异常，需要紧固的应该马上紧固，需要调整的马上调整，需要其他保养的也随时进行（不要等维修工来做）。只有当异常严重，操作人员自己不能处理的内容，才通过一定的反馈途径把故障隐患及时报告到下一个环节处理。因此，我们一般提倡按照清洁、点检、润滑、保养的顺序进行设备现场操作。 尽管这些是“简单”的工作，也应该研究制定相应的规范，规范的原则包括： （1）选人：选择生产现场的具体人员，包括操作工、点检员、维修工或辅助工，让人人参与设备管理，让设备现场处处有人管； （2）选点：在设备上确定需要关注的操作点（即需要进行清洁、点检、润滑、保养的点，这里一般称之为操作点）； （3）选项：根据所选“点”的特点，选择清洁、点检、润滑、保养这四项中必须进行的若干项内容实施，不一定每项都实施，要结合设备的实际选择； （4）选时：按照一定的周期、时间操作，不一定每日、每班次均进行； （5）选标：对每一点的每一项操作内容制定相应的目标状态或达到标准； （6）选法：每一项操作应该有确定的工具、方法及辅助材料； （7）选班：三班运行的生产现场，白班工人精力充沛，中班尚好，夜班工人无论精力和现场光线均差。因此，应把现场设备上的操作点按照三个班次的实际进行不均匀分配，即白班分配的操作点多，中班次之，夜班最少； （8）选路：根据设备（或生产线）的结构，以操作人员的位置为参照，对所选的操作点按照由低到高、由外到内、由近到远等策略，画出点到点的连线，优化一条较短、较易、较省力气的操作路径。做到不乱、不漏。 以上规范，要组织技术骨干成立专门的小组，深入细致地制定，形成规范文件，经上一级领导批准后，就成为今后现场设备维护保养的依据，这就是“法”。 除此之外，还应该作好以下两件事情。首先，要制定与上述规范化作业向适应的检查评估体系，这套评估体系可以用来自检，也可以用来互检，同样可以由上级检查。这套评估体系应保证对于不同设备、不同生产线区段的可比性。另外，还应该设计一套适应设备现场规范化操作的闭环管理体系。科龙配件公司提出“操检合一”和“清洁点检保养”三位一体，济南卷烟厂提出“清洁、点检、润滑、保养”四位一体，都辅之以相应的设备故障防护体系，如三层防护线或五层防护线，或者加上“检查维修”构成六步闭环。也就是说，当现场操作人员在点检遇到不能自主处理的问题时，他可以通过有效途径把情况传递出来，下一步的程序，要清楚到“什么人？”“何时到现场？”“做什么事？”“如何做？”“何时完成？”“处理不了又怎么办？”，一层一层，形成闭环，直到把异常状况处理完毕为止。2设备维修管理规范化 设备维修管理规范化是在设备合理分类的基础上，对维修策略的规范。上海宝钢在19992001年跨世纪规划中就对全厂设备进行了科学分类，对不同种类的设备采用不同的规范化维修模式。根据宝钢设备实际情况，对那些非主线简单设备或备用设备（如非生产性空调等）采用被动（事后）维修策略；对那些主线关键、重要设备（如发动机、制氧机组等A、B类设备）采用主动（改善）维修策略；对那些故障多、难维修、费用高，需改善性能（包括安全性能），需延长使用寿命的设备（如电梯、车辆、消防设施等）采用预防维修的维修策略；对那些可以通过状态参数监测，准确诊断劣化趋势的设备（如大型风机、变压器、减速机、电机等）采用预知状态维修的策略。 不同企业的设备技术状态和先进程度不同，使用工况条件不同，维修队伍的技术素质不同，对维修的投入不同，所采用的维修策略也应有所不同。 另外，随着企业的发展、诊断技术、维修技术、设备管理方法的进步，维修模式和维修策略也应该不断进步。这就是说，维修管理规范在一个阶段是相对稳定的，但也可以随着时代的发展进行动态调整。 除了维修策略的规范之外，维修技术方法、维修工艺的规范化也十分重要。这是一个比较复杂但又应该认真对待的问题。在企业里就发生过这样的事，修完设备，还剩下一些螺丝、垫圈，不知道是哪儿剩下的。这就是维修工艺不规范的问题。另一方面，由于设备故障的复杂性，在处理上又应该给现场维修操作人员一定的灵活性，又不可太拘泥于图纸。而这又恰恰应该规范，即对何种设备的何种问题可以作何种灵活处理，即如何把主动维修、改善维修的思想融合的规范化维修的体系之中。显然，这种规范化管理具有较高的技术性和难度，也留给我们一个值得认真探索的课题。 维修管理规范化除了包含维修策略的选择之外，还涉及从故障诊断系统到维修决策的管理，维修计划的制定和实施控制，企业内部维修组织机构的设计、企业内部维修力量与外部维修力量的平衡与协作，外部维修市场的运作和管理等等，本文就不一一展开了。3设备前期管理规范化 设备前期管理规范化是一个亟待解决的问题，也是迫切需要“立法”解决的问题。设备前期管理包括设备的规划、选型、采购、安装、调整、试运行、验收、使用初期管理以及设备订货至验收全过程的合同管理等内容。大量事实说明，我国在设备前期管理中的失误时有发生。少则几十万、几百万，多则几十亿甚至几百亿的配套设备项目，不能产生效益，给国家和企业造成的浪费惊人。国有企业设备前期管理受目前的投资体制影响严重，而集体、民营企业又受企业最高决策人决策随意性的影响严重。前期管理的失误，可能发生在任何阶段。一般来讲，越早发生的失误，危害越深重，例如在规划阶段的失误造成的损失往往无法弥补。设计和制定一个规范化的设备前期管理程序，减少决策的随意性和盲目性；防止在前期管理中利用权力寻租（寻求私利），损坏企业利益；避免因为知识结构不合理、因为经验不足造成的管理失控；已迫在眉睫。 设备前期管理规范化的主要工作是设计一个适合企业实际的立项、规划与可行性分析、一次审批、选型合理性分析、二次审批、订货合同会审、三次审批，以及设备引进的合同管理、安装调试管理、验收程序及初期管理程序。当然，也可以不按照这样的逻辑顺序设计规范。但无论如何，有了规范，就可以在一定程度上制约设备前期管理的非科学性行为，保护企业利益，减少失误，使前期管理真正纳入“法”治化的轨道。4设备备件管理规范化 国内企业设备备件管理是一个普遍没有解决好的问题。虽然一些企业已经应用计算机软件做备件管理工作，不等于这些企业的备件管理已经达到较高水平。因为就管理本质来讲，这些软件只不过是用计算机代替了人在备件出入库及定购工作的手工操作，并没有对科学、合理的库存结构、备件定购规律、不同种类备件的库存策略做更多的工作。 企业备件库存的庞大、库存的不合理已经成为企业维修成本过高不可忽视的内容。一些企业备件库存流动资金数额高达固定资产总额的10以上。如何降低企业备件库存，同时保证维修备件的及时供应，成为注重运行成本的每个企业必须考虑的问题。 为了解决好这个问题，企业应该作好下面的基础工作。（1） 按照设备的ABC分类思路，进一步对部件、零件进行合理分类；（2） 按照备件分类，赋予不同种类备件的不同优先级；（3） 按照备件损耗规律，确定不同的库存类型；（4） 对不同备件库存类型的不同优先级备件构造不同的库存模型；（5） 对不清楚规律的备件暂时按照上、下限黑箱模型操作；（6） 通过条码或其他输入方式纳入计算机模型化管理。 上述做法既是管理过程又是规范过程，随着备件规律的逐步清晰化，黑箱中的备件逐年减少（也许永远达不到零），纳入科学库存模型的备件逐年增加，零库存备件的种类逐年增加，流动资金的占有量逐年减少，备件管理就进入了一个规范化的良性循环状态。5设备技术改造规范化 我们之所以提出这个问题是因为在广东曾经有两个企业在维修和改造过程中出现容器爆炸事故并造成人员伤亡。这给我们敲了警钟，维修要不要规范？设备技术改造要不要规范？尤其是重要、关键设备，在技术改造之前要不要经过严格的科学论证？在审批程序上要不要加以适当控制？具体的规范化程序应该随着企业性质不同、设备不同、组织结构不同而有所不同。总之，规范是必要的，规范内容是可商榷的。6设备专业管理规范化（含能源、气、汽、水设备；润滑、液压、气动系统；压力容器；化学反应、腐蚀设备；高温设备；核放射设备；安全、环保设备、设施） 设备专业管理包括能源、气、汽、水设备，润滑、液压、气动系统，压力容器，化学反应、腐蚀设备，高温设备，核反应、放射设备，安全、环保设备、设施等等，内容十分丰富，且随企业不同而异。设备专业管理规范化要逐步建立和完善起来。已经有不少企业本来就有比较完善的专业管理程序，要对这些程序做一些补充、细化工作。设备管理要细中再细。只要程序上有遗漏，设备管理就会有缺陷。规范化工作要落实到每一类专业设备、每一台专机。做到台台专机有“法”可依。四 企业设备管理规范化的实施过程 企业设备管理规范化的实施首先要有一个计划，同时应该制定实施的时间表，即实施计划。企业还应该组织相应的推进机构，宣传、组织、协调、检查设备管理规范化的推进工作。在建立推进组织机构的时候，应注意吸收生产、工艺、质量、安全、计划、财务等部门的领导参加。因为设备管理规范化，将涉及所有领域，决不仅仅是设备部门的事。 在设备规范化管理实施之初，首先应该选择典型机台、生产线、典型管理过程进行攻关，调查研究、摸清规律、制定规范、进行实施试验。发现问题及时纠正，经过反复推敲，形成规范化文件。以一两个典型机台或管理环节为突破口，逐步推广到所有机台或所有管理过程，使台台设备有规范，个个环节有规范，最后达到全面的规范化管理。 今后，不论领导如何更换，规范应该相对稳定不变。新人上岗，首先应进行规范培训，考试合格方能上岗。五 企业设备管理规范化的内部条件和外部支持 企业设备管理规范化，企业的最高领导层首先应该认识和支持。企业领导应亲自领导设备管理规范化的推进。在推进中，要广泛动员宣讲，造出声势。要得到各个部门，相关处室负责人，分厂厂长、车间主任等首长的理解和支持。也就是说，企业内部各层领导的理解和支持，是能否作好设备管理规范化的内部条件。设备管理规范化还需要取得大专院校相关专家教授的支持和帮助。大专院校的专家与企业共同组成推进机构，在规范化的各个阶段，参与工作。如深入技术攻关，协助企业设计规范的模式和表格；设计闭环反馈系统；在推广阶段，协助企业进行人员培训；对适合计算机管理的系统，协助企业编制计算机管理软件等等。如果上述工作完全由企业内部的技术和管理人员来完成，可能会对企业当前的生产运行造成冲击或影响。另外，吸收企业外的专家参与，有利于引进新思想和方法，可以使企业开阔眼界，改变一些传统的落后做法；引进外部专家，也会使所完成的规范更严谨、更有说服力，使这一规范化模式更容易推广实施。六 失败风险 设备管理规范化工作并不能保证一定成功。其主要失败原因如下：1、 制定规范工作不细致深入，使制定的规范不切合企业实际，受到实施部门、生产现场的批评和抵制；2、制定的规范没有通过企业领导层的批准，不能作为企业规章去执行，使规范化工作变成一种运动或活动，时过境迁，虎头蛇尾，不了了之；3 、领导层对规范化工作有意见分歧、不同看法，对执行规范犹疑不决、贯彻不力；4 、规范本身合理，领导也支持，但由于执行人素质不高，不愿改变原来工作做法和作风，对新规范采取抵制态度，加上基层领导怕麻烦，也不愿意得罪人，使规范化的贯彻遇到障