在婚姻中应用管理之道.doc

在婚姻中寻找管理之道 幸福的婚姻远比浓烈的爱情来得困难。自然，婚姻中蕴藏着大道理，对我的管理研究多有启示。从家庭中的争吵声说起 我与我的妻子相识于校园，在相互赞赏与鼓励中，走上社会，走进婚姻的殿堂。婚后之初，时常因为一些小事“冲突四起”，也许是因为我们生于迥异的环境下吧。我生长于黑龙江，姐弟三人，家教较为传统，说得严重一点是“等级严明”，我的妻子生长于福建，是独生子女，家庭气氛要宽松得多，与父母之间如朋友一般。加之两地文化、风俗的差别，彼此的一些想法和做法，在对方看来，似乎不可思议。 这种“后院起火”的难堪，不得不让我思考一个问题：为什么恋爱中那么和谐，而婚姻中却多有冲突？我的回答是，恋爱中的眼睛永远关注事情最美好、最具善意的一面，正所谓情人眼里出西施。而婚姻中因为其中任何一方的一举一动都会牵扯到对方，双方的种种不同也就暴露出来，并将所谓的不同误解为对错问题，从而导致了各种问题。 从这个原因出发，“对症下药”，我的解决之法是：回到恋爱中，以发现美的眼睛看待妻子的一切，为妻子的每一个不同、问题赋予正面的、积极的意义。比如不是“更苛刻”，而是“更关爱”，不是“缺少长幼规矩”，而是“平等精神与独立性”。这似乎是一种文字游戏，但是时间久了我们双方看待对方的心态都发生了变化，也很少再有什么争吵了。 以前，家中的任何事物我基本是不闻不问，大多有妻子承担。只是偶尔做一点家务，但是觉得很烦燥，觉得不该由男人做。但是我的妻子的短短的几句话，我开始愿意做家务了。妻子说：“我变了”。我说：“哪里啊？”她说：“也不算是变了，应该是形式不一样了，上学的时候，一起上课，一起学习，什么事都喜欢两个人一起，所以现在家里有什么事，我也很喜欢和你一起做。” 忽然之间，我感到，做家务是一件美好的事情，一下子回到了大学校园的美好时光，回到了恋爱的热情中。本来让人厌烦的事，就赋予了甚至浪漫的意义，转化为繁忙中的一种放松，一种美好回忆。这种婚姻生活中的努力，给我了几个很大的启发：第一，赋义原理。人，不是对事物本身做出反映，而是对事物的意义做出反应。就像人类学家格尔兹说的那样，“人是悬挂在他们自己编织的意义之网上的动物”。我们可以通过对事物赋予不同的意义，改变我们面对它的态度，进而改变我们的行为和结果。第二，价值多元化原理。任何事物都没有必然的、固定的意义。一种事物可以有多种意义，其中某种意义，对于一个人是没价值的，但是对另一个人却是有价值。所以，事物的价值是多元的，问题的关键在于，不是什么事、什么人好不好，而是如何去看待、去应用。比如我对妻子性格特点的转化。 第三，正向赏识原理。这是价值多元化的一种应用，大多时候，我们解决问题的惯常模式是找出问题、不足、缺陷，然后提出如何纠正的方法。正向赏识强调的是，赏识现实，根据事物美好的一面、优势，提出解决之道。比如我的妻子对做家务的放松、回忆功能的强调。如何应用这些原理，下面具体的解释一下。赋义原理：如何获得员工自愿跟从的领导力？ 所谓领导力，是获得人们自愿跟从的能力。那么，人们凭什么跟从你？他要觉得自己跟从你、做这件事有意义。也就是说，领导者要善于对所要做的事情，赋予能唤起人们、能拉动人们的意义。 在马克吐温的文学名著汤姆索亚历险记中，顽皮狡滑的汤姆索亚，小小一计就让小伙伴们心甘情愿地替他粉刷篱笆。这就是领导力！ 汤姆索亚被波莉姨妈强迫去粉刷篱笆，要干一件累活，还不能玩耍，于是受到了那些平日本身就和他有些“敌对”的小朋友们嘲笑。可汤姆索亚假装津津有味地粉刷着篱笆，还说道：“哪个孩子能有机会天天刷篱笆？”这下可把孩子们都羡慕坏了，大家争先恐后地抢着粉刷篱笆。于是汤姆趁机提出要求，谁想粉刷篱笆就要用礼物和他交换。 汤姆索亚的领导力源于它对“粉刷篱笆墙”的重新赋义。粉刷篱笆墙不再是一件“累活”，而是一种“机会”。这样赋予粉刷篱笆墙一个新的意义，马上就使得那些小朋友进入一个新的思维轨道，对粉刷有了一种新的感觉。 在如何赋意上，苹果公司的传奇CEO史蒂夫乔布斯很是擅长。1983年，成立了六年的苹果公司迅猛发展，它经历了从一家拥有随意的经营风格的硅谷新公司，向拥有长期稳定顾客的大公司转变，需要一个经验丰富的商业人士来负责管理。 乔布斯花了好几个月时间，请来了百事可乐公司的总裁约翰斯卡利，来经营苹果公司。但是斯卡利认为，辞去一家稳定的大公司的总裁职务，去这样一家存在风险的、充满嬉皮风格的新公司是不明智的，当然，斯卡利最后还是受到了诱惑，他非常清楚“个人电脑即未来”。这两个人在在硅谷和纽约见了无数次面。最后，有一天晚上，在一个中央公园里，乔布斯面对这个比自己大很多的人，大胆地向对方提出了挑战：“你想卖一辈子糖水，还是改变世界。”这里，乔布斯成功的将经营百事可乐的意义界定为卖糖水，而将经营苹果公司的意义界定为改变世界，终于吸引住了斯卡利，为此，斯卡利感到深深地不安，烦恼了几天之后，终于接受了乔布斯的邀请。 我们还可以从驱动团队的角度，感受到乔布斯赋义的本事。乔布斯对员工说过：“我们正是以微小的方式努力让世界变得更加美好！”“我们所有人走到一起来制作这个新产品，我们觉得，这可能是我这一辈子所从事的最伟大的事业。”他还曾为员工举办过签名聚会，乔布斯将设计小组成员的签名分别刻在机箱内测，并高声宣布：“艺术家总是在自己的杰作上签名。”如果你是当事者，你感觉如何？苹果的一位员工评价道，“他非常擅长触碰到别人的深层需求”。价值多元化原理：丰田如何释放员工的智慧？丰田模式的核心是人财，即将员工的智慧转化为财富。丰田非常善于开发和释放员工的智慧，使其所有的员工都不停地追求效率和质量的改善。自1989年以来因员工提出的改善建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。2005年丰田收到日本本土员工的改善建议就超过54万条。丰田成功的将自身打造为一个会思考的系统。 丰田为什们能很好的释放员工的智慧？关键在于，丰田相信人的价值是多元的。正如丰田人力资源高级管理总监松原明雄所说：“有些同事可以在某些环境下拿出好的成绩，而其他一些人则办不到，这在所难免。但是，我们相信，在这种情况下不能成功的人没准在其他环境下就能成功，这很重要。” 丰田模式2001阐释道，“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人这样说到： “如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了！丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了！我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程！我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。” 在丰田看来，每个工人都不是无足轻重的，都是知识的创造者，都可以发掘出极大的潜力，他们可以全身心的投入工作，让创新、改善和价值创造成为每一天的工作。正向肯定原理：Palm的CEO的创业思维 没有一无是处的人，也没有一无是处的企业。任何一家企业，既成功过，自然有其优胜的地方。这些优胜之处，不会因为遭遇的问题和障碍而失去价值。我不否认，察视、消除问题是有价值的，但是不可高估它的价值。成长发展远不仅仅是消除问题，不仅仅是“发现问题-解决问题”的病理学。它有着更为重要的缺失一环，那就是发现企业最有价值的一面，释放、放大正面价值。 唐纳杜宾斯基经历了连续十年的高压工作后，感到身心疲惫。她停了下来，通过认真的自我反省，杜宾斯基终于意识到：没有人能够过克服自己的弱点来取得杰出的成就。只有最大限度地发挥自己的优势，你才会做出真正卓越的表现。“我认真反思了自己的强项和弱项，并思考了自己能创造怎样的价值。我意识到自己并不是一名非常有创造性的革新思想者，在产品创新上我永远不可能达到史蒂夫乔布斯那样的水平，我在科技行业待了十年之久，但却从没有产生一个伟大的新想法。” 当她进一步思考自己的核心能力的时候，她意识到自己非常善于发现别人的好创意，善于建立团队，并擅长设计一些关键的商业流程，“除了不会构想下一个伟大的产品，我几乎什么都会。”她总结说。 回到硅谷之后，她开始有了清晰的目标，知道什么是能真正唤起她热情的事业，知道对她来说，真正的问题并不是设计产品，而是找到能和她互补的人。唐纳最终找到了杰夫霍金斯，一位曾经发明了Palm Pilot的天才产品开发大师，于是唐纳成了Palm