全面预算管理知识宣传篇.doc

全面预算管理的基本概念 建立日期: 2012-03-20 修改日期: 2012-03-28 文控编号:版本号1.0日 期：12年03月加密级别目 录第一章.预算管理的基本内容3一.预算、预算管理的基本概念31.预算释义32.预算管理概述43.计划和预算的区别44.预算管理在企业中的作用4二.为什么进行预算51.提升战略管理能力52.有效的监控与考核53.高效使用企业资源64.有效管理经营风险65.收入提升及成本节约6三.预算管理模式如何进行设计61.宏观设计62.从预算管理的构成要件进行设计73.按照流程设计每个具体环节、细节的流程与方法11四、预算的种类111、财务预算简单模式112、全面预算一般模式11五、预算管理的一般流程111、预算的管理流程112、预算编制流程11六、成功进行预算管理的几大要点121、理念保障122、机制保障143、功能保障154、手段保障17七、几个主要现代预算管理方法及其应用191、弹性预算192、零基预算203、滚动预算204、概率预算20第二章 集团预算管理的基本内容21一、集团预算与单一企业预算的区别21二、集团预算的要点母、子公司预算与控制21三、集团预算编制总体思路21四、具体编制221、具体编制过程222、编制步骤23五、注意点241、集团和各分子公司经营者的大力推动242、需要各个相关业务部门一起参与243、表单格式求适用24第三章 预算中的常见问题与解答24一、预算数据来源241、基础数据。242、电子档案数据。253、预算年度发生的会计核算数据254、预先设定的政策性数据。255、由经济模型产生的数据。256、申报、批复和分析数据。25第四章 预算中的疑难问题25一、利润预算25二、业务预算28三、频度问题28第一章.预算管理的基本内容一.预算、预算管理的基本概念1.预算释义预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。2.预算管理概述 预算管理是指在企业战略目标指引下，通过编制、执行、考评与激励等工作，对企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。 预算是一种公司规划和动态控制的管理方法，是对公司经营活动的一系列量化的计划安排。 预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。3.计划和预算的区别 计划是指预先决定做什么、何时做、怎样做和谁去做。广义的财务计划工作包括很多方面，通常有确定财务目标、制定财务战略和财务政策、规定财务工作程序和针对某一具体问题的财务规则，以及制定财务规划和编制财务预算。狭义的财务计划工作，是指针对特定期间的财务规划和财务预算。 财务规划是个过程，它通过调整经营活动的规模和水平，使企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受财务目标、战略、政策、程序和规划等决策的指导和限制，为编制财务预算提供基础。财务规划的主要工具是财务预测和本量利分析。规划工作主要强调各部分活动的协调，因为规划的好坏是由其最薄弱的环节决定的。 预算是可计量的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，它把计划和控制联系起来。各企业预算的精密程度、实施范围和编制方式有很大差异。预算工作的主要好处是促使各级主管人员对自己的工作进行详细、确切的计划。4.预算管理在企业中的作用 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。二.为什么进行预算为什么要实施推行预算？或者说什么样的企业需要推行预算？举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为： 1.提升战略管理能力 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 2.有效的监控与考核 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 3.高效使用企业资源 预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 4.有效管理经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5.收入提升及成本节约 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。 编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。 三.预算管理模式如何进行设计1.宏观设计 首先明确需要编制哪种形式的预算、拟达到的目标、内容。1.要与集团的战略预算管理结合，是其延伸和细化的具体体现，在编制时间和预算格式上也力求一致。2.与现行的企业报表和集团汇总报表基本吻合，在财务预算报表的项目设置和指标计算上与日常的报表体系完全一致。3.与管理单元的战略规划管理衔接，战略管理委员会的一个基本职责也是推行全面预算管理，故在预算委员会的设置、预算会议的召开均和战略管理会议结合。4.与绩效评价结合，全面预算也是形成管理单元及各企业关绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使企业真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。5.预算本身并不是最终目的，而是充当一种在战略与经营绩效之间联系的工具。主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现集团的战略目标。6.预算不是一套涵盖所有会计科目的表格，而是企业生产经营计划的体现，所以特别增加了对环境和市场的分析，首先作出策略计划和目标设定，然后才是数据预测。2.从预算管理的构成要件进行设计1.组织架构公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。2.职责权限序号机构或部门主要成员主要职责备注1预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突2CFO（财务总监）组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。3其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。3.预算流程4.预算方法一般说来，常见的预算方法有，上一年度法、固定预算法、零基预算法、销售百分百法、滚动预算法。5.操作表单操作表单是预算业务的载体，它的基本观念如下： l 日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。 l 日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。 l 日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。 l 日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。 l 日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。 l 重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。 总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。6.预算管理制度企业集团要建立一套完整、高效、及时的预算管理制度体系，主要包括：预算编制基本规程，实施细则，编制办法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。在全面预算管理推行过程中，要制定全面预算管理的行为纲领、管理办法及其他配套文件，明确预算编制的基本要求、编制原则、框架内容和主要编制方法，设计出有关的预算管理表格，各预算责任单位要制定具体的预算管理实施细则。7.预算管理的实施工具包括电子表格预算模型和软件预算模型。3.按照流程设计每个具体环节、细节的流程与方法四、预算的种类1、财务预算简单模式财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。2、全面预算一般模式全面预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，全面预算包括财务预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）、资本预算、业务方预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）。五、预算管理的一般流程1、预算的管理流程l 预测l 预算编制包括修改调整、审核l 预算下达l 预算执行l 预算控制l 预算考核l 预算分析2、预算编制流程l 自下而上l 自上而下l N上N下先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。六、成功进行预算管理的几大要点1、理念保障更新管理观念推行全面预算管理，应建立一套适应新形势的企业管理形式，因此需要摆正企业管理的地位，通过大量的培训和学习，提高对全面预算管理作用和意义的认识，更新企业的管理观念。从摆正企业位置方面讲，就是要充分认识到企业决胜于市场，市场决胜在于管理，认识到过分强调客观条件，把主要精力放在向上要政策，而忽视内部管理的危害性；同时，还要重新审视计划管理之于企业管理的重要性，纠正人们在社会主义市场经济条件下计划管理可有可无的错误观点，真正树立起市场和计划的辩证关系，即做到市场中的计划和计划中的市场的相结合。从更新企业管理观念方面讲，就是要树立起现代企业管理是一种战略管理、是一种资源整合式的信息管理的观念，真正从市场角度出发，强化市场中的计划导向，按照市场组织生产、经营和管理；真正认识到企业内部管理资源的优势在于单位职能的差异，从而从系统观点出发看待企业内部管理问题；真正认识到管理出效益是一种观念而不仅是流行于口号。只有这样，才能从思想准备上为预算打下牢固的基础，从而实现企业计划管理的模式转换和管理飞跃。以企业战略为基础预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。在公司战略既定的前提下，企业年度预算必须依据分年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年预算指标，一是可以减少预算指标的随意性或盲目性；二是避免上级决策鞭打快牛，提高效率。以市场为导向企业年度总预算确定的基础是销售预算，因而对市场情况的预测与分析是否准确至关重要。只有预算期的销售额确定了，预算期内的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、资产负债、损益预算和现金流量预算等才能最终准确可靠的确定下来。以市场为导向还应体现公司年度，预算必须留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。面向未来和基于活动分解指年度预算的编制与审定要以企业未来活动的预测和公司战略规划为基础，并将经营活动（收入、成本费用等指标）在各部门之间进行合理的分解，使预算指标客观公正，易于接受，接近实际状况，才能使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。基于企业价值链分析企业制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。各部门应通过合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高的准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。恰当的假定是预算的基本点预算假设用来定义预算编制的假设前提，从宏观来看，它代表了企业的一定的外部和内部的经济环境条件和政策.从微观角度看，它反映了预算体系所依赖的业务处理规则和会计核算标准。因此，建立规范合理的预算假设，就能规划和设计出符合管理要求的全面预算系统，同时确保全面预算系统本身灵活、高效、易用。预算管理中最令人头疼的问题是预算管理者不得不面对的一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。恰当的假定能使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算假定应从以下几方面考虑：假定预算模式、建立预算起点、假定编制体系、假定编制周期等。考核与奖惩是生命线严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖惩罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。以人为本、关注预算道德人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的利益，预算管理不可避免地涉及道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时表现出的本位主义思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。2、机制保障分级管理、上下协调以资产为纽带，确定预算责任单位。即按照企业集团公司、专业化集团公司、基层单位三级确定预算责任单位，建立一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系，严禁越级行使权利。在确定年度预算目标是，采取上下结合、横向协调的程序，由集团根据战略计划，提出公司年度预算编制方案和总目标，预算责任单位根据公司预算编制方案编制年度预算，然后经过逐级上报、审核、下达的程序，最终形成各级预算责任单位的年度预算。领导重视、机构健全董事长、总经理对公司全面预算管理工作要高度重视、亲自过问，要指定负责的分管领导。为全面预算的推行破除障碍。同时应科学设置预算管理组织机构，确保整个预算管理工作的有序高效推行：在企业集团公司、专业化集团公司两个层面专设预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导；下设预算管理综合管理部门（专职部门）和归口管理部门（主要职能部门），分工负责预算的日常工作和归口业务预算；在各责任中心设立预算执行机构，对责任单位的预算负责，业务受预算管理委员会及专职预算机构指导。全员参与、强调互动动员全体员工主动参与预算的编制和控制，使所有部门和全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程，为更好地实施预算管理献计献策。在各责任中心推行全面预算，就是要将经营目标层层分解，具体落实到每个单位（部门）每个责任人每月的经营活动上，从而做到“人人心中有预算、人人心中有标准”，使单位（部门）经营目标与员工个人工作目标有机结合互动，进而顺利地完成企业的经营目标。管理有序、基础健全通过预算来强化管理，就是将预算看成沉默的“内部宪法”，使预算成为一种管理上的制度安排，真正成为一种围绕市场形成、围绕企业内部组织结构展开的管理机制，而不是临时性、分散性的管理手段。因此必须建立和规范全面预算的组织管理流程，健全各项基础管理工作，形成预算管理工作的日常行为规范和标准，以增强预算管理的效率和刚性。科学考评、奖惩兑现一是要根据公司战略部署，结合不同责任中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业绩评价体系，按评价结果确定奖惩。设置和选择评价指标时要准确全面，既要突出关键核心指标，反映企业战略，又要根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而适当调整；实用的评价方法要科学，要多种方式结合互补，灵活应用。二是要对责任单位经营及预算执行情况进行严格审计，确保管理信息的真实性。三是建立切实有效的激励约束机制：既要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益，又要有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。对责任单位负责人年终考核，要严格兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时要严格推行负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。3、功能保障优化配置企业资源通过全面预算将企业的战略决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。预算目标编制以公司战略规划为出发点和立足点，要体现公司战略意图，根据战略和市场环境合理配置资源。如果说市场以“无形的手”解决了经济资源在全社会的优化配置，那么，预算预算管理则将市场的功能移植至企业内部，对各经济资源根据企业战略目标在企业内部实行自动调控。可以说预算管理本身就是实现企业“内部市场化”的一种机制，为企业系统内各要素有序运行提供动力来源，并使其随机应变。因此要建成以实现战略目标为导向，能激发企业内各资源要素协同地、高效地、能动运行的全面预算管理体制。整合优化管理流程利用管理方式的创新对集团组织结构进行优化整合，建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度。根据企业集团公司的发展远景、具体的经营目标所编制的预算，对集团和分子公司内部的所有生产和工作的流程进行重组和优化，减少和避免不必要的、不增值的作业，提升和增加增值的作业，然后以优化的流程为基础设置企业集团公司的组织结构，赋予各个层级、单位相应的权、责、利，即预算于经济奖惩挂钩，形成各层级、各单位目标与企业集团公司总体目标相一致、由权责利为纽带紧密联结的有机整体。强有力的领导班子预算管理涉及企业的方方面面，没有企业上下合作与推动，特别是没有一个强有力的企业领导班子直接参与，预算管理不可能完全实施，也不可能取得好的预算效益。从推行全面预算管理的角度来说，一个强有力的领导班子应该做到以下几个方面：领导班子能够作为一个集体，具有开拓性和团结意识，精诚合作，共同将预算管理当做头等大事来抓；有能力对预算模式、预算方案进行决策拍板，保证预算管理的正确实施；有能力承担预算风险，并对预算管理风险有清醒的认识，努力在预算管理中尽力避免风险，鼓足中下层管理者推行预算管理的勇气；有权力对内部各部门的职能进行协调、管理，避免因利益驱动而使各职能部门之间、子公司之间出现因小失大、因局部而损全局的不良倾向；有权力对预算管理结果进行真正的考评与仲裁，不使预算成为空头形式，不使矛盾激化。在组织建设上，各个预算编制责任单位，必须成立相应的预算管理委员会或预算办公室，要由企业高层管理人员担任领导职务。企业内部协调控制根据公司战略规划确定公司年度预算，进而明确预算期内各单位（部门）经营管理活动的预算子目标，使之服从于公司总目标，可以有效协调各单位（部门）之间的关系和利益；并且通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，从而促进公司的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。加强企业制度建设国务院颁布的国有大中企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）中明确规定：实行国有资产授权经营的国有大型企业应当有健全的资产管理、股权代表管理、全面预算管理、审计和监督管理制度等。面对国内外企业的竞争，要建成主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的大型企业集团，实现企业的战略规划目标，依靠传统的管理方法是不可能做到的。因此现代企业要逐步和完善这些管理制度，加强现代企业制度建设，为做强做大企业集团而不断奋斗。完善企业制度体系预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种制度与规则，其次才是制度与规制的运作。因此，建立和完善预算管理制度，是全面预算管理成功的基础和前提。同时，我们必须认识到，企业的预算管理制度好像是企业管理运作的一个操作平台，其同样需要企业其他内控制度作为支持和支撑，而其他内控制则像一个个应用软件，搭建在这个操作平台上，和企业的预算管理制度相辅相成，各自发挥着应有的作用，共同组建成一个高效的办公自动化系统，即企业的预算管理制度和其他内控制度共同构建了企业的一套多层次的预算管理制度体系。4、手段保障使用科学模式方法,增强目的性根据企业集团公司各单位的业务、性质和发展情况选择适应的预算管理模式，同时注意改进传统的预算编制方法，根据具体情况合理选择，提高预算的客观性和准确性，增强全面预算工作的目的性。一般来说，不同的预算模式和方法，其使用条件和达到的目的也有所差异。因此在规范化运作的基础上，鼓励建立个性化的全面预算管理模式，对不同企业和不同业务选择适用的预算方法，并在实践中不断完善，这样才能更加符合不同企业的实际需要，有针对性的解决问题。应用现代信息技术,提高运作质量预算是企业集团公司各层级和单位的行为标准，在预算的执行过程中出现偏差是不可避免的，但出现的偏差应能及时反馈给企业集团公司的决策者，以便作出是否进行干预或调整的决策。所以，预算管理中的信息反馈尤为重要。公司需要做到以计算机系统为预算管理的信息反馈提供物质技术基础，尽可能实现实时控制。将业务系统、账务处理系统和预算管理系统数据集成，可以极大地为实时监控提供可能。监控企业战略实施,提高战略适应性完善全面预算管理体系的前提是制定出具有可操作性的企业发展战略。可操作性是指能够将战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系加以考核。完善全面预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。为了发挥预算对战略的调整作用，需要在合理制定企业发展战略的基础上，确定不同发展时期的预算管理目标与重点，并逐步实现中长期预算按年度滚动和年度预算按月度滚动的方式，以保证更好地贯彻企业战略意图。推动企业战略和日常经营的有效沟通预算目标体系的确立是根据战略分析和战略选择的结果确立的，预算管理的目的就是要保证这些目标的顺利实现。因此预算目标要与公司战略目标保持高度一致，应该体现出公司不同时期战略重点的差异。同时在预算实施过程中要体现公司战略与经营活动的沟通关系，要具体贯彻公司的战略意图，使长短期预算计划衔接，形成良好的预算循环系统。一般来说，企业经营战略是企业经营的总括方针，应该体现在长期预算（战略预算）中，而短期预算（年度预算）作为一种行动的安排，适用于管理和控制企业日常的经营行为。 推进全面预算管理,做好基础管理工作为推行全面预算管理，并取得预期的成果，企业集团公司及下属的责任部门必须做好基础管理工作，扎实的基础管理工作包括:建立健全业务工作规范完善业务管理工作的程序和基础。预算管理是全方位的管理，离开业务预算，预算管理是残缺不全的，而业务预算所要求的是各种业务的开展规范，尤其是业务预算必须结合市场落到实处；同时在业务经营与管理过程中，对能耗、设备利用率、工序质量控制以及安全管理制度、职工的用工管理与奖励机制等等，都必须做到规范，有据可依。强化业务管理可以根据企业的业务特点和管理效率，从采购、生产（经营）等几个方面入手，其目的在于降低成本、加速资金周转，保证各项预算指标以及企业整体利润指标实现创造条件。建立科学合理定额标准为科学的预算奠定基础。定额标准主要包括各责任中心的消耗定额（材料、水、电、汽、风等）、劳动定额和各种费用、资金占用标准等，在此方面必须做大量的基础管理工作，包括对日常各种消耗数据的记录、采集、整理，根据作业或生产的类型、特点，选择适应的定额或标准的制定方法（如：现场差定法、类推比较法、数理统计法、技术计算法、作业定额法等）制定企业集团公司各个责任中心的定额标准。切实加强会计基础工作在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键作用。要真正搞好预算管理，就必须切实加强会计基础工作，具体包括：完备而准确的业务发生原始记录；系统有效的会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计信息反馈系统和对市场变动的反应系统；会计信息与业务信息的高度耦合性；完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算自动调节系统（如弹性预算体系）;权威的预算与考评系统等等。可见，管理会计在预算管理中发挥重要的作用。预算管理萌芽于管理会计，但又超越了管理会计的范围，它与管理会计始终相伴，管理会计信息在预算管理中起着可不替代的作用。高度集成的信息化系统建立全面预算管理信息系统，并与企业的其他管理信息系统（财务管理系统、生产管理信息系统等）进行有效集成，为实现高效、科学的全面预算管理提供有效的工具和手段。全面预算管理涉及到企业生产经营管理的各个方面，所建立的全面预算管理信息系统必须与其他系统高度集成，根据现代网络、数据库和计算机技术的发展，现代管理信息系统必须实现系统集成和功能集成。系统集成本质上讲是处理数据流和存储有关的事情，将不同的平台和软件进行组合并避免间隙或重叠，也就是进行软件的无缝结合。通过有效集成，可大量减少工作人员的数据处理工作量，将主要精力集中在数据分析和控制上，同时预算指标可作为其他信息系统输入和限制条件，能够即使发现问题和差距，进行及时控制，充分发挥全面预算的管理和作用。七、几个主要现代预算管理方法及其应用为更好的确定未来，公司必须使用多种预算方法，下面介绍几种常用的预算方法及其应用：1、弹性预算弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。正是由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为弹性预算。这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计 划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。2、零基预算零基预算法，又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。3、滚动预算滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种 预算编制方法。滚动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。4、概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。 概率预算属于不确定预算，但是弹性预算是属于确定预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。 第二章 集团预算管理的基本内容一、集团预算与单一企业预算的区别二、集团预算的要点母、子公司预算与控制预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。预算控制需要统筹规划，精心组织。预算的编制要立足于企业的方针、目标，采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行编制。采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现母公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。集团企业预算编制方法由母公司负责制定，并指导、平衡、审批子公司编制年度预算，汇总集团预算，监督检查预算执行情况，对预算执行过程中出现的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。三、集团预算编制总体思路1、以行政隶属关系的经营实体而非对外的法人实体为编制单位由于预算是为内部管理服务，所以其编制以内部的行政隶属关系非对外的法人实体为编制单位。这样符合对内统一考核口径，而与财务记录可能会有所不同。2、分级编制由于作为企业集团，内部考核单位很可能还由下属的分子公司所构成，这就意味着预算的编制和管理会分级进行。集团总部下达对内部考核单位的预算目标，内部考核单位还需要再分解到其下属分子公司，下属分子公司的预算分别编制并合并完成内部考核单位的预算后，上报集团再进行总编制。3、可控原则为提高预算编制的有效性，每个编制单位在各自负责的经营活动范围内编制财务预算，即在负责经营的范围内，测算获取的收入、承担的费用及相应的现金流量。这样的数据虽然与财务记录可能不一致，但能较真实地反映实际权限内的经营情况，而且各个编制单位根据统一的口径，收入、费用等数据不会遗漏也不会重复。比如总部将一些费用记入下属企业，下属企业编制预算时，就不应将这部分费用记入，这也符合绩效考核的原则。4、以内部考核的口径编制预算在集团内，可能部分企业为其他内部企业服务所收取的费用低于市场价，而内部是按市场价考核收入。对这种情况，虽然没有入财务帐和发生现金流，该企业的收入还是要按市场价计，接受服务的企业同时要根据市场价调整预算费用，这样才能真正反映实际经营状况。5、二次分配编制作为企业集团，总部很可能承担大量总体性的管理费用，受益的是集团各企业；另外部分内部企业的部分管理性费用难以与集团总部分清，在编制初次预算时可能先计入总部的费用。所以可以进行费用的二次分摊，即将总部的费用按一定标准分摊记入各个下属编制单位的预算，确定最终的各单位预算。四、具体编制1、具体编制过程按“以销定产”原则，根据单位在确定的经营目标和要求，对产供销的整体经营活动通过财务预算进行预估，依据实际财务管理过程，先由销售部门编制销售预算、生产部门结合产成品库存情况编制生产计划、车间提出有关生产成本预算、采购部门结合原材料库存编制采购计划，经营和后勤管理部门提出费用预算，工程和投资部门提出资本支出计划，并在财务部门的统一指导下形成一套相互衔接、逻辑严密的财务预算表单。整个预算表单分为两套：按照财务核算的会计准则口径测算收入、成本和费用，编制出利润预算表；根据实际资金的收付情况，编制现金流量预算表。2、编制步骤先确定企业集团内部相互间的各项内部销售如企业集团内部各企业间有较多的内部销售，为保证预算的相对准确性，相关编制单位的内部销售价格、数量和资金收付额都应做到一致，以做到相互口径的一致，便于合并汇总。而销售又是预算编制的首要信息，所以具体产品的内部销售需要先确定，以便编制单位能据以编制预算。在操作中，内部销售的数量以需求方提出的量为准，除非内部供应方的产量不能满足需求，才以供应方的产能满足的量为准，需求方可以将未满足的产品需求量对外采购。内部销售的资金收付情况由双方协商一致确定，做到相符。另外企业集团的资金也可能存在内部调度使用并收付利息的情况，该内部资金信息经相互核对无误后，也要反映在现金流量预算中。按照所确定的方法和口径，各个编制单位独立编制可控范围内的预算对包括多个下属分子公司的编制单位，还需要将下属编制的财务预算进行合并，如内部有相互销售的则根据合并规则做抵消，从而得到各个编制单位财务预算初稿。二次分配编制确定下属各编制单位的预算对集团总部费用中按受益情况在内部各企业中进行分摊，从而基本确定下属各编制单位的经营收支、费用等预算情况。内部抵消合并，得到集团总体的预算最后将二次分配编制确定的下属各编制单位财务预算，合并编制集团总体的财务预算。这就要求最初内部产品销售、资金往来信息的口径均能保持一致，这样才能很好地进行合并抵消，得出较准确的结果。如果集团内部行政隶属关系和对外产权关系的分子公司口径不一致，则为了同时满足内部管理考核与对外现金管理的需要，可能要分别按这两种体系将各单体预算进行合并。五、注意点1、集团和各分子公司经营者的大力推动预算编制作为一项需要企业各部门积极参与的系统工作，集团高层和各分子公司一把手的大力推动至关重要。因为预算编制会暂时增加管理工作量，又与原先的工作习惯不同，具体的参与人员容易产生畏难情绪。为此需要提高企业集团主要经营者们预算管理的能力，比较深刻的理解全面预算管理的原理、编制、操作运用等，并大力提高财务管理知识和阅读报表能力。2、需要各个相关业务部门一起参与全面预算的编制工作，并不仅是财务部门的事，需要各个相关业务部门一起参与，就相关业务做好预测、安排，并填列财务预算各项数据的工作，财务部门作综合、平衡和分析。建议各编制单位的一把手亲自负责（一把手工程）预算编制，和各经营部门负责人一起成立预算编制小组，组织协调相关部门共同参与配合这项工作。3、表单格式求适用企业集团从事多个行业，预算表单为内部管理所用，不强求格式统一，可以在表单体系的逻辑关系上根据实际的业务特点来作适当修改，只要最终形成的利润预算表和现金流量预算表同意即可。第三章 预算中的常见问题与解答一、预算数据来源1、基础数据。基础数据是在每次编制全面预算时都需要重复使用的数据。在全面预算中，需要使用基础数据的主要是直接材料预算和直接人工预算等成本费用项目。如预计利润表中的产品销售成本就可根据基础数据直接生成，它实质上是二种产品标准成本。2、电子档案数据。历年的电子档案数据主要是往年的预算数据、财务数据和报表数据等。这类数据既是生成增量预算数据的基础，同时也是生成各类对比经济指标的数据来源。3、预算年度发生的会计核算数据是企业经济运行的真实写照。通过预算数据与同期真实数据相比较，能够发现当期经济运行中的非正常情况，由全面预算的闭环功能反馈到企业决策层，以便企业管理当局对经济运行进行必要的调度和调控。4、预先设定的政策性数据。在编制全面预算时要用到各种政策性数据，例如制造费用预算中需要使用的制造费用分配办法、资金预算中的销售货款回收、采购货款付现等都是根据企业内部相应政策而预先设定的政策性数据。5、由经济模型产生的数据。经济模型是人们在认识经济事物过程中形成的一种抽象的概念框架。如销售预算中的产品销售量和直接材料预算中的材料采购批量都可根据相关的经济模型来预测。6、申报、批复和分析数据。此类数据是指各预算执行部门编制预算和执行预算的申请批复文档，以及供决策层分析使用的文档数据和图形表格等。如各预算执行部门申请报批的销售费用预算和管理费用预算。此项数据来源可能是采用Word，Excel等通用办公软件填写，也可能采用其他图形分析文档。第四章 预算中的疑难问题一、利润预算所谓利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评。 - 利润预算体系的建立主要是由管理者根据对市场信息、资源等方面的科学预算，确定利润预算目标，编制预算方案。在这个方案范围内，由预算管理部起草预算编制的具体内容。 - 预算的实施与控制是以一线部门为中心，制定并颁布各种预算管理报告书，并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、控制。 - 预算的考评主要是通过分析预算与实际的差异，明确差异发生的原因和责任，作为调整下一次预算的依据。 利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原