6sigma与质量管理体系的融合

6SIGMA与质量管理体系的融合20 世纪 90 年代在美国兴起的六西格玛管理，如熊熊火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界 500 强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根 , 而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全球管理界的热门话题，近几年在中国也兴起一股 6SIGMA 的热潮。 联想作为中国大陆企业首家导入 6SIGMA 黑带计划，经历了几年的实践， 我们 建立了联想自己的 6SIGMA 绿带、黑带培养体系和认证体系，组织开发了具有联想自主产权的 6SIGMA 黑带培养课程教材； 2002 年联想已开始自己培养公司内部的绿带、黑带，同时，将 6SIGMA 管理理念和方法工具在联想集团公司范围内进行了广泛的推广应用，初步形成用数据说话、运用科学方法工具进行持续改善的氛围，并在卓越企业持续改善机制建设方面进行了深入研究探索，取得了宝贵经验。利用中国质量协会组织的 2003 6SIGMA 论坛的机会，愿与各位朋友交流一下联想在推进 6SIGMA 如何与企业质量管理体系很好的融合，促进企业 / 业务建立持续改善机制建设方面的一点体会。 一、首先谈对 6SIGMA 的认识 大家知道，九十年代，摩托罗拉公司为进一步推动 6 SIGMA 质量计划的实施，提出了 6 SIGMA 黑带计划（ Black Belt Program ），通过黑带计划，实现全面质量的持续改进。继摩托罗拉提出了黑带计划之后，其它一些跨国公司也纷纷建立了自己的黑带计划，如通用电气公司（ GE ）、柯达、 联合信号、东芝 等等。由于这些公司实施黑带计划效果显著，美国质量协会（ ASQ ）也开始推广黑带计划并开展了黑带计划培训。目前黑带计划已成为许多公司推动质量持续改进，提高企业竞争力的战略和企业文化。那么， 如何来定义和理解 6SIGMA 管理？ 目前，它还没有象数学概念那样统一、严谨的定义，而是根据各自企业的探索和实践去认识和理解，因此，根据我们几年的实践，我们对 6SIGMA 有以下的理解： 简单讲， 6 SIGMA 就是建立在统计学基础上系统化的质量（ 广义质量 ）管理体系，是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法，但从不同层次看，有以下理解： 1 、6SIGMA 是一个测量标准 SIGMA （ ）是一个希腊字母，它代表“标准差”。 3 SIGMA 表示有 99.73% 的产品（广义产品的概念，包括服务等）符合用户要求。 6 SIGMA 则表示有 99.999997% 的产品达到要求，即每 100 万个产品中允许有 3.4 个 缺陷产品，即 3.4DPPM 。 无论你在企业内部评价产品、工作还是不同的过程，或是比较现在和过去，都可以用 SIGMA 来评价你的质量水平；它还可以是国家与国家之间、企业与企业之间、产品与产品间衡量其质量水平的标准。 6 为我们建立了统一的评价质量水平的方法和标准体系 ， 见下图2 、六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法 它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、持续改善流程 DMAIC （见下图二）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法，当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，形成企业共同的语言和方法论，注入创新的、持续改善的“基因”，使企业持续保持活力。 6 SIGMA 解决问题遵循 DMAIC 的方法和思路（见图二），即 D （定义）、 M （测量）、 A （分析）、 I （改进）、 C （控制），形成持续改善的闭环，是一套系统的、科学的方法论，也可以说是目前国际上通用的标准化工作流程。 具体看 DMAIC 的每一步 都有具体的工作程序和输出要求，同时还有系统的统计工具所支撑，因篇幅问题，这里我们仅举 D 阶段为例。 3 、6SIGMA的核心理念：客户满意、数据驱动、持续改善、追求卓越。强调： 关注客户并得到全面的客户满意。 通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率、并促进市场份额的增长； 运用数据统计分析，发现潜在缺陷，依靠预防措施防止缺陷的发生。 而不只是通过检测缺陷去改进产品和流程的质量； 持续不断地改善产品质量和工作流程。 它不仅是为了提高质量而提高质量，六西格玛在持续改善提高质量的同时，必然会降低质量成本；同时，也会通过优化工作流程、进行 6SIGMA 设计，降低理论成本，最终是给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。详见下图 上图 通过六西格玛改进降低劣质成本、理论成本 二、 6SIGMA 如何与联想质量管理体系融合我记得，近几年曾经有不少人问过我相同的一个问题：“已经建立了 ISO9000 质量管理体系企业为什么还要实施 6SIGMA 管理？”， 我想，这大概不是几个人的疑问，而是许多企业领导和管理层、企业的质量管理等人员脑子中的一个问号，在这里，我想结合联想的质量管理和 6SIGMA 管理在联想的实践，以及自己的理解来谈谈对此问题的认识。 大家知道，持续改善是 ISO9000 ： 2000 版中特别提出的八大原则之一，但如何持续改善， ISO9000 标准只给出了原则和要求，并没有告诉我们应该怎么做？而 6SIGMA 不仅告诉我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。因此，为了在公司强化持续改善的理念，真正做到联想所倡导的“每一年 每一天 我们在进步”，我们认为在已建立的联想质量管理体系同时，引入 6SIGMA ，来更加完善联想质量管理体系。 那么，让我们来看联想的质量管理体系框架：如下图所示，共分三个层次：第一个层次 战略规划层： 明确企业质量管理的战略目标： 以顾客为中心的质量管理理念，体现在联想的核心价值观中： 服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。（ 每一个联想员工所佩带的胸卡背面都印着） 长期目标： 打造联想产品世界一流的品质，使产品品质成为公司核心竞争力之一。 中期目标： 联想产品品质 3-5 年内，达到业内一流水平。 第二个层次 执行流程层： 围绕产品实现的全过程，建立以 ISO9000 为核心的质量保证体系和以 6SIGMA 为核心的持续改善机制。 第三个层次 支持保障层： 为实现战略目标，在人才培养和发展、质量信息、质量成本、文化意识等方面的支持保障。 在执行流程层将持续改善机制放在突出的位置与质量保证体系并列 ，目的是通过建立持续改善机制不断完善质量保证体系，同时，将 6SIGMA 管理作为持续改善机制的核心，象 ISO9000 一样更加体系化、制度化、流程化，从而更加促进公司质量管理水平的不断提升，使 6SIGMA 管理完全与公司的质量管理体系相融合。 如上图所示： 质量保证体系能够对策划的目标进行过程控制、管理，达到并保持在预定的质量水平，但是，不断的从一个质量水平到达一个新的质量水平，必须通过持续改善机制作用才能得以实现，这就是质量保证体系与持续改善机制二者的关系，相互依存，相互作用。 三、推进业务建立以 6SIGMA 为核心的持续改善机制 1 、首先要认识和理解什么是持续改善机制？ 参考 ISO9000 标准，我们认为持续改善机制：就是建立持续改善目标、策略并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的要素 （其中包括公司持续改善的目标、组织、策略、流程、方法工具、资源、激励等方面的要素）。理解建立持续改善机制的作用： 规范 改善的过程，理清职责和接口关系，并形成 CI 闭环； 统一 改善的方法和理念，形成 6SIGMA 共同语言和方法论，提高改善的效率和效果； 整合 改善的资源，将零散、无组织的改善活动整合成完整的持续改善体系，使 6SIGMA 有机制保障，使质量管理体系不断得到完善； 提升 员工的专业化能力，提升企业 / 业务持续发展的竞争力。 2 、建立持续改善的组织并制定持续改善的策略 企业 / 业务应建立持续改善的组织，如持续改善委员会或部门总经理室（ GMO ）承担持续改善委员会职责。当然，若象 GE 一样成立 6SIGMA 委员会，每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员 - 黑带来负责持续改善工作也是一种很好的方式；同时，根据业务的发展计划及产品在客户端暴露出的问题（包括体系、过程、产品质量等方面），制定持续改善的策略和措施； 3 、持续改善的流程和方法 1) 持续改善的机会来源： 产品 产品的功能、性能等特性的符合性和满意性等 过程 过程的效率和有效性 体系 体系的符合性、适用性和有效性等 公司发展、市场竞争的需求 根据公司发展和市场竞争所提出的产品、过程和体系等方面的新的要求。 2) 持续改善的流程、方法： 6SIGMA 五步法 -DMAIC 3) 持续改善成果的固化如上图示，持续改善（简称 CI ）的成果必须固化到质量保证体系、标准中形成闭环，改善成果才能得到保持，然后进行新一轮的改善。 4 、资源保证和激励 要做好持续改善，必须有资源保证，包括：人、财、物等资源支持，人才的培养、专业化能力的提升，如： 6SIGMA 绿带、黑带的培养、认证及管理等； 激励也是在机制的一个重要内容，如何让员工积极主动的不断发现存在的问题、潜在的问题，进行持续改善，象 GE 一样要求每人每年至少做 1 2 个 6SIGMA 改善项目，人人自觉参与持续改善，不断完善和提高每一个人的工作品质，这是最理想的模式。 5 、持续改善机制的评估 建立持续改善机制的评估体系，对持续改善工作进行阶段的评估，才能使持续改善机制得到不断的完善。 总的