某公司平衡积分卡绩效管理体系研究论文

国内图书分类号：F 2 7 2 9 2 国际图书分类号： 西南交通大学 研究生学位论文 密级：公开 年 姓 申请学位级别亟 专业王直笪堡 指导老师壶擅塞塾援 二零一三年八月十日 一令一二平八月T 口 c U ：鬻D 酣：F 池7 ，C ： f S o u t h w e s tJ i a o t o n gU n i v e r s i t y M a s t e rD e g r e eT h e s i s AR E S E A R C HO NT H EU S EO FB A L A N C E D S C O R E C A R DI NTC O M P A N Y S P E R F O R M A N C EM A N A G E M E N TS Y S T E M G r a d e ：2 0 1 1 C a n d i d a t e ：L uX i n g j i a o A c a d e m i cD e g r e eA p p l i e df o r ：M a s t e r S p e c i a l i t y ：M B A S u p e r v i s o r ：G a oZ e n g a n 西南交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授 权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密口，在年解密后适用本授权书； 2 不保密影使用本授权书。 ( 请在以上方框内打“旷) 学位论文作者答名：吻 日期：M ；f 力 指导老师签名：知努乡 日期：7 X ；侈- 多 西南交通大学硕士学位论文主要工作( 贡献) 声明 本人在学位论文中所做的主要工作或贡献如下： 本文总结并分析了平衡计分卡的内容；对所研究企业平衡计分卡的项目实施从设 计到应用进行了全过程研究，总结了应用平衡计分卡的基本步骤。基于战略管理工具一 平衡计分卡理论，结合T 公司的具体情况，通过管理学相关工具和方法对T 公司进行了 战略解码，探讨了如何将企业战略目标分解部门、个人层面，构建了绩效考核指标体 系；使企业员工绩效管理和企业战略管理相结合，将个人绩效承诺与平衡计分卡紧密 链接，形成了一个完整的端到端的P B C 循环链条，规避了平衡计分卡难落地执行以及不 适用于个人考核两方面的弊端。 本论文创新性成果是：基于平衡计分卡的设计，结合P 异c 个人绩效承诺的考核方法 形成了一套完整的端到端的P B C 链条，T 公司独特的绩效管理体系。对有意向应用平衡 计分卡的企业有一点的借鉴意义。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成 果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明。 本人完全了解违反上述声明所引起的一切法律责任将由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：泖；fz 。) 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 页 摘要 国内一流的网络设备生产厂商T 公司成立于1 9 9 9 年，一直致力于中国网络产业的 发展，已逐渐成为家喻户晓的品牌。但T 公司在行业内占据的市场份额并不可观，加 之在经济全球化背景下，随着网络厂商海外市场的不断扩张，竞争手段的日益多元化， 经济步伐的持续加快，在这种激烈竞争加剧的形势下，企业的生存开始面临严峻的挑 战，如果3 年内达不到既定的目标，市场上就恐难有T 公司的一席之地，但是T 公司 现有的能力不足以支撑这个目标的达成。所以为了加强T 公司自身战略管理能力，团 结协作能力，市场竞争能力，一套科学的、高效的、合理的战略制定和执行工具就显 得尤为重要。平衡计分卡的出现提供了将战略转化为作业项目的管理模式。平衡计分 卡就是分解战略、评估战略和围绕战略协同。从企业的总体战略出发，围绕开展组织 业务和绩效考核，平衡计分卡的作用和意义也体现在此。 本文主要分为以下几个方面：第一章是绪论，主要阐述了本研究课题的背景和意 义，介绍论文研究的思路和技术路线。第二章主要阐述了绩效管理、战略管理工具平 衡计分卡的相关理论。第三章对介绍并分析了了研究对象T 公司，以及T 公司实施平 衡计分卡的可行性和有效性。第四章主要对T 企业实施了平衡计分卡项目，对公司级 平衡计分卡进行了设计，包括战略分析、形成战略地图、设计平衡计分卡指标、制定 目标值、制定行动策略，及分解平衡计分卡等几方面进行了研究；并以人力资源部为 例进行战略目标的分解，以及支撑部门目标达成的行动策略，和采用个人绩效承诺考 核方式进行组织绩效和个人绩效的统一管理系统。第五章总结了平衡计分卡实践中相 关问题的探讨。 通过总结平衡计分卡的理论知识以及对企业的研究实践，体现文章的创新之处： 研究了平衡计分卡的内容；对T 公司平衡计分卡的项目实施从设计到应用进行了全过 程研究，总结了应用平衡计分卡的基本步骤；并将个人绩效承诺与平衡计分卡紧密链 接，形成了一个完整的端到端的P B C 循环链条，规避了平衡计分卡难落地执行以及不 适用于个人考核两方面的弊端。这对有意向采用平衡计分卡战略管理工具的企业有一 定借鉴意义。 关键词：绩效管理；战略地图：K P I ：平衡计分卡：P B C 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1I 页 A b s t r a c t Tc o m p a n yi sad o m e s t i cf i r s t - c l a s sn e t w o r ke q u i p m e n tp r o d u c t i o nm a n u f a c t u r e r ，w h i c h W a sf o u n d e di n19 9 9 ，h a sb e e nc o m m i t t e dt ot h ed e v e l o p m e n to fn e t w o r ki n d u s t r yi nC h i n a a n dh a sg r a d u a l l yb e c o m eh o u s e h o l db r a n d B u tT c o m p a n y i nt h ei n d u s t r yd on o to c c u p ya c o n s i d e r a b l em a r k e ts h a r e ，c o u p l e dw i t ht h eb a c k g r o u n do fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dw i t h t h en e t w o r kv e n d o r se x p a n d i n gO V e r s e a sm a r k e t s ，a l s ot h ei n c r e a s i n gm a r k e tc o m p e t i t i o n a n dd i v e r s i f i c a t i o no ft h ee c o n o m yc o n t i n u e st oa c c e l e r a t et h ep a c ei nt h i sc o m p e t i t i o n e x a c e r b a t es i t u a t i o n T h es u r v i v a lo fTc o m p a n yb e g a nt of a c es e r i o u sc h a l l e n g e s ，i fi nt h r e e y e a r st h a tTc o m p a n yC a nn o tr e a c ht h ee s t a b l i s h e dg o a l s ，m a y b eTc o m p a n yc a nn o te x i s t a n y m o r e ，b u tt h eT Se x i s t i n gc a p a c i t yi si n s u f f i c i e n tt os u p p o r tt h ea c h i e v e m e n to ft h i sg o a l S oi no r d e rt os t r e n g t h e nt h ea b i l i t yo fT So w ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t s o l i d a r i t ya n d c o o p e r a t i o n ，m a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s as c i e n t i f i Ca n d e f f i c i e n t ，r e a s o n a b l es t r a t e g y f o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o nt o o l si s p a r t i c u l a r l yi m p o r t a n t T h ee m e r g e n c eo ft h e B a l a n c e dS c o r e c a r dp r o v i d e sas t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o np r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e lf o rt h e j o b B a l a n c e dS c o r e c a r di s ad e c o m p o s i t i o ns t r a t e g y ，a s s e s s m e n ts t r a t e g ya n df o c u so n s t r a t e g i cs y n e r g y S t a r t i n gf r o mt h ec o m p a n y so v e r a l ls t r a t e g y ，f o c u s i n go no r g a n i z a t i o n a l o p e r a t i o n sa n dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，t h er o l ea n ds i g n i f i c a n c eo ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r d i Sa l S Or e f l e c t e di nt h e r e T h i sp a p e ri sd i v i d e di n t ot h ef o l l o w i n ga s p e c t s ：t h ef i r s tc h a p t e ri st h ei n t r o d u c t i o n ， m a i n l yi n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n ds i g n i f i c a n c e ，a n dt h er e s e a r c hm e t h o d sa n dt e c h n i q u e T h e s e c o n dc h a p t e rm a i n l ys t a t e st h er e l a t e dt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t r a t e g i c m a n a g e m e n tt o o l - b a l a n c e ds c o r e c a r d T h en e x tc h a p t e rm a i n l yi n t r o d u c e st h er e s e a r c ha n d t h em a n a g e m e n ts i t u a t i o na n a l y s i so fTc o m p a n y T h ef o r t hc h a p t e r , w es t u d yo nt h e i m p l e m e n t a t i o no ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r dp r o j e c ti nTc o m p a n y ；a n dd e s i g nt h ec o m p a n y l e v e lb a l a n c e ds c o r e c a r d ，i n c l u d i n gs t r a t e g i ca n a l y s i s ，t h ef o r m a t i o no fs t r a t e g i cm a p ，d e s i g n o fB a l a n c e dS c o r e c a r d ，g o a ls e t t i n g ，a c t i o ns t r a t e g i e ss e t t i n g ，a n dd e c o m p o s i t i o no ft h e B a l a n c e dS c o r e c a r da n dS Oo n A tt h es a m et i m e ，w ed e c o m p o s et h es t r a t e g yt a r g e tb y t a k i n gh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n ta se x a m p l e I no r d e rt oa c h i e v et h eg o a l ，W eu s e 西南交通大学硕士研究生学位论文 第| | I 页 m e t h o d so fI n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ec o m m i t m e n tt ou n i f yo r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c ea n d i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e T h el a s tc h a p t e rs u m m a r i z e st h er e l a t e dp r o b l e m so ft h eB a l a n c e d S c o r e c a r di np r a c t i c e B a s e dO nt h es u m m a r yo ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r da n dr e s e a r c ho nt h ep r a c t i c eo fT ，t h e i n n o v a t i o no ft h i s p a p e rl i e s i n ：w es u m m a r i z ea n da n a l y s i st h eB a l a n c e dS c o r e c a r d S a p p l i c a t i o n ；m a k et h eo v e r a l lr e s e a r c ho np r o j e c ti m p l e m e n t a t i o no ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r d f r o md e s i g nt o a p p l i c a t i o nb yTc o m p a n y ；s u m m a r i z et h eb a s i cs t e p so fu s i n gb a l a n c e d s c o r e c a r d ；c o m b i n ec l o s e l yi n d M d u a lc o m m i t m e n ta n db a l a n c e ds c o r e c a r d ，f o r mac o m p l e t e e n d t o e n dP B Cc i r c u l a t i o nc h a i n ，t oa v o i dt h ea b u s eo fB a l a n c e dS c o r e c a r d ，w h i c hi S e n f o r c e m e n td i f f i c u l ta n dn o ta p p l yt oi n d i v i d u a l I ns u m m a r y ，Ih o p et h i sp a p e rw i l lp r o v i d e o u re n t e r p r i s et h er e f e r e n c ev a l u eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t K e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；s t r a t e g i cm a p ；K P I ；B a l a n c e dS c o r eC a r d ；P B C 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 V 页 目录 第1 章绪论1 1 1 研究背景及问题的提出1 1 2 本文研究的思路和技术路线2 1 3 本文研究的意义3 第2 章绩效管理理论综述5 2 1 绩效管理理论5 2 1 1 绩效管理的定义及内容5 2 1 2 主流的绩效考核体系6 2 2 平衡计分卡方法的基本原理、应用条件及实施步骤1 0 2 2 。1 平衡计分卡的概述1 0 2 2 2 平衡计分卡的实质一1 1 2 2 3 平衡计分卡的实施条件1 2 2 。2 4 平衡计分卡的实施过程1 3 第3 章T 公司绩效考核的现状及分析。1 6 3 1T 公司的背景介绍1 6 3 1 1T 公司的发展简介。1 6 3 1 2T 公司组织架构。1 7 3 2T 公司绩效考核的现状及存在问题分析1 7 3 2 1T 公司当前的绩效考核简介1 7 3 2 2T 公司当前考核方法的弊端和漏洞1 8 3 3T 公司实施平衡计分卡的可行性分析1 9 第4 章T 公司平衡计分卡的设计2 1 4 1 项目进度安排一2 1 4 1 1 项目运作计划2 1 4 1 2 项目评审点计划2 2 4 1 3 项目使能计划2 3 4 2 平衡计分卡项目实施2 3 西南交通大学硕士研究生学位论文第V 页 4 2 2 把战略转化为可操作的行动2 8 4 3 以人力资源部为例进行战略解码与P B C 设计1 3 9 4 3 1 人力资源部的使命、愿景与业务定位3 9 4 3 2 公司战略及战略目标的理解3 9 4 3 3 人力资源部的重点工作4 4 4 3 4 人力资源部总监的P B C 绩效承诺4 4 第5 章T 公司平衡计分卡实施相关问题探讨4 8 5 1T 公司实施平衡计分卡绩效管理体系的保障条件4 8 5 2T 公司实施平衡计分卡绩效管理体系的注意风险点5 0 结论5 2 致谢5 3 参考文献5 4 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 研究背景及问题的提出 随着全球经济一体化进程的加快，对中国社会和经济的全面发展是机遇也是挑战。 伴随中国G D P 的快速增长，我国各企业间的竞争也日益激烈，所以要想在这全球化、 高速化的市场竞争中取得优势，占据主动地位，新型的管理模式和策略以及创新机制 就成为企业在竞争中必不可少的应对措施。 在我国，企业绩效管理虽然已经存在较为成熟的模式，但与发达国家考核方式相 比还存在较多缺陷。如，一些企业缺乏从员工的视角进行绩效考核，企业战略和个人 目标不一致，员工效用得不到满足，以至于难以保障企业的可持续发展；还有一些企 业绩效考核指标过于局限，单单考量或者过分看重企业的财务指标，使企业绩效管理 失衡，对公司的长远发展产生抑制作用。 为了适应当前中国经济环境快速变化和改变中国企业绩效管理现状，保证企业在 经济全球化背景下的高效、可持续发展，企业则需要采取更加科学、现代化的管理机 制和绩效考核模式来强化自己，提高企业本身的核心竞争力。众所周知，企业的核心 竞争力是企业生存和发展的关键，所以用合理和高效的管理模式来提升企业的核心竞 争力可以通过提高企业内部管理人员和员工的素质，引进国外先进管理经验构建符合 中国企业发展的绩效管理机制，加大人力资源管理工作的开展和建设，实施绩效管理 战略，将企业的战略目标分配都各个部门、员工，通过科学的绩效评价体系，增强绩 效管理水平，形成科学绩效管理完整的一套系统，最终将企业的绩效管理工作真正纳 入企业战略发展的整个过程，实现企业战略的可持续发展和企业的长期利益。 本文通过阅读大量的文献资料及绩效管理案例，对绩效管理理论、平衡计分卡的 研究，分析了如何通过平衡计分卡进行战略澄清、战略衡量以及围绕战略协同，将个 人绩效考核方式分配到员工层面实施落实。既能保证平衡计分卡从企业的效益和使命 出发，又能构建以员工为支撑的企业战略方向，将企业的利益和员工的个人效用相关 联，进而形成一条稳定而对称的双边P B C 循环模式。本文还从T 公司的实际情况出发， 构建适合T 公司的绩效管理体系，研究绘制了T 公司的战略地图，分析了如何基于企 业战略目标，将员工的绩效考核指标融入企业战略，让T 公司员工积极有效的进入企 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 业的战略考核指标中，充分发挥T 公司绩效管理体系的指导作用，以激发员工工作积 极性为载体，达到实现T 公司战略发展和个人绩效最大化“双赢”的目的。 1 2 本文研究的思路和技术路线 K a p l a na n dN o r t o n ( 1 9 9 2 ) 年首先提出平衡计分卡概念提升绩效的衡量方法， 随着2 0 多年来平衡计分卡在企事业单位中的运用、发展和完善，平衡计分卡已经在财 务、客户、内部流程、学校和成长四个维度有了相关健全和科学的绩效衡量指标。但 就员工个体而言，还并没更加全面和深入的研究。这种现象经常反映在企业引进平衡 计分卡用于绩效考核后，并没有达到预期的效果，甚至起到负面作用。如果将企业绩 效考核的宏观指标强行作为个人和部门的衡量方式，往往不能反映出其真实的价值和 绩效生成能力。所以，国内外学者和企业管理人员开始意识到，是否在对个人考核中 加入员工技能熟练度、工作态度、价值观、学历、婚姻状况等个人因素作为考核指标。 但是，就这些指标而言，并没有具体度量的方式，在企业绩效考核中如何将这些指标 与传统指标有机结合起来是问题探究的关键。同时还有学者指出，将关键绩效考核指 标以及平衡计分卡共同分解企业战略目标能够取得较好的评估效果，但其在实践中实 施的合理性和有效性还有待进一步考证。 因此，本文通过运用平衡计分卡和个人绩效承诺理论，立足T 公司战略目标的实际 情况，在平衡计分卡指标作用机制的基础上，分解T 公司战略目标将其转化为可度量的 具体指标，同时引入个人绩效承诺理论，构建T 公司中企业、部门和员工高度关联的有 效考核体系。从而实现企业战略和员工个人价值取向的一致，提高员工贡献率和工作 效率，保证企业长期有效可持续发展。 本论文技术路线如图1 一l 所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 分解形成部门、员工平衡 计分卡指标体系，采用个人 绩效承诺绩效管理体系 1 3 本文研究的意义 图l 一1 本论文技术路线 平衡计分卡在企业和政府中的运用已经相当成熟，但在个人绩效考核和企业战略 目标衡量方式上并没有有效的结合在一起。并且缺乏相应的交叉研究，而这种研究也 是我国企业中亟待解决的问题。本文在平衡计分卡四个维度和绩效考量指标基础上， 结合个人绩效承诺理论考核方式来建立起企业、部门和个人的有效管理系统。同时本 研究继续维持平衡计分卡四个维度的相互平衡，合理的分解平衡计分卡、有机的结合 个人绩效承诺理论。在针对部门绩效考核的指标中，分别来自公司层面指标和部门利 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 益指标。而对于员工个人绩效考核指标，分为部门层面指标和个人指标，另外本文在 个人绩效承诺的考核方式中引入个体行为和团队行为指标，将平衡计分卡更好的落实 到个人。 所以本研究非常具有理论和实践意义。理论上可以明确企业战略和个人绩效考核 运作机理，完善平衡计分卡领域理论研究，促进企业绩效考核理论体系的形成和完善， 对推动企业管理和激励机制发展起到促进作用，为以后的相关研究提供参考；实践上 有利于T 公司实现科学高效的管理，在一定程度上起到提高公司效益的作用；同时能够 更加真实的反映部门和个人的绩效，公平公正的进行公司的各项业务，在业界做好高 效科学管理和绩效合理考核的榜样。将目标与实现的行为要素紧密结合起来，共同构 建员工的绩效考核体系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 2 。1 绩效管理理论 第2 章绩效管理理论综述 2 1 1 绩效管理的定义及内容 1 、绩效管理的定义 张定安( 2 0 0 4 ) 将绩效管理定义为，指企业或者组织中决策者为了实现企业的总 体战略，达到实现企业间各层级部门以及员工的绩效管理。整个企业员工很管理者共 同参与的绩效考核指标设计、沟通管理、激励机制、评价结果和控制目标的往复正向 促进过程。 绩效管理是主管与员工持续的交流过程，在这个过程中，员工和主管通过共同制定 工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好 工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就 的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 2 、绩效管理的内容 王成( 2 0 0 9 ) 指出绩效管理的过程通常被看做一个循环( 如图2 1 所示) ，这个 循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效计划制定 是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通 是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核 评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响； 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题， 绩效管理不可能取得成效。 = i 图2 1 绩效管理循环 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多 赢”局面：绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管 理者和员工的共同参与。 绩效从归属层面可以分为组织绩效和个人绩效。整个绩效管理过程中，两者是密 切不可分的。组织绩效需要通过每位员工的个人绩效实现的。组织总体绩效获得了提 升，员工个人成绩才能得到充分地肯定，员工的价值才能得到体现。因此，员工与组 织实际上是绩效共同体，根本上说就是利益共同体。 2 1 2 主流的绩效考核体系 盛运华( 2 0 0 2 ) 文中定义绩效考核是绩效管理中的核心环节，亦是企业人力资源 管理与开发的基础和核心环节。目前企业实施人力资源绩效考核体系主要包括：目标 管理法、3 6 0 度、关键业绩指标、平衡计分卡和个人绩效承诺等。 1 、目标管理法( M B 0 ) “管理之父”德鲁克( 1 9 5 4 ) 在管理实践中首先提出目标管理的概念，指出目 标管理可以被看做在组织中管理者和员工协商合作的一个过程，在此过程中以一定时 期内组织的总体目标为指引来确定管理者和员工各级的相关责任和目标，并把这些具 体目标作为考量个人、部门和组织工作效率和员工贡献的标准，对个人和组织绩效进 行评估、奖励的依据，进而确保组织总体目标实现的管理方法。其后德鲁克还提出“自 我控制”和“目标管理”的观点，认为目标与工作的关系是前者引起出，及先有目标 才能确定工作。 目标管理实施的基本程序分四个阶段：第一阶段为建立一套完整的目标体系；第 二阶段为目标的设置：第三阶段为实现目标过程的管理；第四阶段为测定与评价所取 得的成果。 目标管理已经形成一套完整的理论和实践体系，能够有效的对组织进行控制和管 理。研究指出，目标管理方法对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效：有 助于改进组织结构的职责分工；启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性， 并且能够使员工在组织中更多地交换意见和想法，加强员工之间的关系，在相互帮助 中又能够增进彼此的工作效率。目标管理方法的另一个作用是可以使组织管理者能够 在激烈和快速变化的市场竞争中分辨出市场对员工的需求，及时准备的对员工做出引 导。但这种管理体系还存在一些不足之处，在组织中组织的总体目标和在特定时期的 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 目标并不能够轻易制定，且对管理中存在的理论假设还有待评估和完善，目标的商定 可能提升管理成本；目标管理实质是反向式控制管理，容易忽视组织绩效的质量；激 励结果也会出现与目标不相匹配的情况，难以保证组织中的公平、合理性。 2 、3 6 0 度绩效考核法 3 6 0 度( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 绩效考核法又称全方位绩效考核( f u l 卜c i r c l e a p p r a i s a l ) 或多源绩效考核法( m u l t i - r a t e ra s s e s s m e n t ) ，这种方法是指从与被考 核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、 多维度的绩效评估的过程。邢振江( 2 0 1 1 ) 等研究发现这些信息的来源包括：来自上 级监督者的白上而下的反馈( 上级) ；来自下属的自下而上的反馈( 下属) ；来自平级 同事的反馈( 同事) ；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈( 支持者) ：来自公 司内部和外部的客户的反馈( 服务对象) ；以及来自本人的反馈。 3 6 0 度绩效考核体系是通过组织中上述各种反馈信息的收集、处理来达到绩效考核 和组织发展的目的。包括对员工的能力、行为和情绪上的支持和鼓励，促进其在工作 效率和业绩上的提升。3 6 0 度绩效考核体系是一种较为人性化的管理模式，在考核的公 平性、公正性和全面性上较其他绩效考核方式有突出优势。在收集、反馈各级员工意 见时，增强了员工参与度、提升了组织运作效率、加大了各部门协作能力。 但这种考核方式也存在一定的局限性，在一般的组织中进行3 6 0 度绩效考核，如频 繁的进行信息反馈收集、处理会大大增加组织内的考核成本，成本的大量增加也很大 程度上决定了该考核方式的可行性。同时该评估方式只对信息材料进行分析，缺乏员 工实际行为的评估，且以记忆信息为载体，很难真实的反映被考核者以往的工作表现。 考核停留在形式与实践不相符合，容易出现评估偏；而组织内部作假串通、运作散乱 不当也将导致组织内部不和谐和员工的不满情绪，影响整个组织效率。 3 、关键绩效指标( K P I ) 关键绩效指标法( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r ，K P I ) ，指对企业内部具有代表性 的关键衡量指数，古银华等( 2 0 0 8 ) 通过有依据的取样、筛选、分析和处理评估绩效 的一种定向管理方式。简单来讲就是对企业或组织生产运行过程中最具影响力的关键 指标进行提取，将企业的总体目标进行分解的可行方式，是企业绩效管理的基础。关 键绩效考核指标分为三类包括：财务、运营和组织。关键绩效考核指标法可以让组织 内部管理者更加清晰、明确其管理范围内的主要责任。在此基础上，确立部门对员工 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 绩效考核的主要指标，量化主要的绩效评估指标。 而在考核中，关键绩效指标应当符合S M A R T 原则，包括以下五个方面： ( 1 ) S = S p e c i f i c ，指绩效考核必须特定的、具体工作指标，而不是模糊不清的、 粗糙笼统的指标。 ( 2 ) M = M e a s u r a b l e ，指绩效指标必须是可以衡量的，衡量这些绩效指标的数据和 信息是可以获得的、能量化的。 ( 3 ) A = A t t a i n a b l e ，指绩效指标必须能够达到和完成的。绩效指标的设定标准需 符合组织和外部环境的客观实际。 ( 4 ) R = R e l e v a n t ，指绩效考核必须与公司的总体目标相关，并能保证组织战略与 个人目标相结合，个人、部门和组织形成有机整体。 ( 5 ) T = T i m e ，绩效指标必须具有明确考量时间、结束期限。 在符合S M A R T 原则的基础上K P I 指标的设定关键在于其合理性、科学性、计划性、 明确性和系统性。在组织实践操作中，首先要确定组织的业务范围和重点，也就是说 在考核之前评估出企业的核心业务价值所在，在该业务范围内找出符合组织绩效考评 的关键绩效指标；其次，在建立组织关键绩效指标的基础上，将企业关键指标分解、 具体到各个部门设立部门级关键绩效考核指标。然后，同理在部门K P I 基础之上，分析 员工个人在其职位上的业绩，设立关键指标，分类考核标准。通过逐级划分，具体到 各级的关键绩效指标。最后，进行统一审核，进而制定出适合组织各级、各部门以及 每个员工的绩效考核标准。保证K P I 客观真实有效性。 K P I 的优点在于具有明确、具体的绩效考核指标，更加清晰的挖掘公司的最终目 标，合理的设置考核标准，增强核心业务价值力度，简化评估流程，能够帮助实现企 业和员工利益的一致关联。但K P I 缺点在于，指标的选取和界定上存在较大难度，对 于不同企业界定的方式差异化加大，没有统一、规整的适用标准。指标的选取也仅为 关键指标，这些指标虽具有代表性，但仍然会存在评估考核的不足。所以K P I 仅适用 于特定的组织，并不为所有组织部门适用。 4 、平衡计分卡( B S C ) 平衡计分卡( B a l n a c e dS c o r eC a r d ) 是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的 相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而 为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。齐闯( 2 0 0 6 ) 指出平衡计 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 分卡包括维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务六大要素，并且 从财务方面、客户、经营过程、学习与成长四个维度对企业业绩的进行评价。 平衡计分卡理论所反映出的平衡包括：内部制度与外部环境、财务指标与非财务 指标、操作过程与结果、长期战略和短期目标、经营和管理、四个维度与单元战略等 多个方面。平衡计分卡的考核方式能够体现组织的综合情况，考量范围较为完善和全 面，能够合理的衡量组织的发展状况，促进组织的长期稳定发展。 平衡计分卡绩效管理模式作为企业和政府最常用的绩效管理模式，其优点在于将 组织战略目标转化分解为四项可度量的指标，并且在这四个维度的基础上进一步细化 考核指标，最大化涵盖组织发展过程中的各种影响因素，解决在组织战略中考评的短 期行为，确保长期战略和短期目标的有效结合；使组织中能够利用的各项资源与组织 利益一致，为企业总体目标服务。而B S C 的缺点在于其衡量的指标数量过多，在组织内 部建立起一套完整的平衡计分卡绩效考核体系较为复杂，且在四个维度上指标权重的 分配存在较大难度，存在部分具有争议的指标，在指标分类和战略单元的构建上还难 以落实。单就个人绩效考核而言，平衡计分卡的运用就“小题大做”，不仅增加组织 成本，而且难以达到预期的效果。 B S D 在组织的中的运用，不仅能作为综合绩效的评估模式，同时也能做为企业战略 发展指引。笔者将在第2 节中对平衡计分卡进行更为详细的阐述。 5 、个人业绩承诺( P B C ) 个人业绩承诺( P e r s o n a lB u s i n e s sC o m m i t m e n t ) ，也通常被称之为个人绩效承 诺，是建立于K P I 考核基础上的一种全新的考核思想，是保障组织战略逐级分解，最终 达成目标的过程管理系统。企业的每位员工应在直接上级的指导下、在充分理解公司 或部门总体目标的基础上设定各自得P B C 指标。 P B C 首先需要为其下一步工作设定明确的目标，其次通过个人承诺为实现该目标而 需要实施的具体步骤。个人业绩承诺的主要特点是将个人行为与目标想结合，体现在 最终承诺是否达成上，具体的操作流程如下： 考核体系建立之初，第一步是从上级部门或者主管开始设定目标，第二步才逐渐开 始将团队的目标落实在个人身上去。主要可以通过W I N 、E X E C U T E 、T E A M _ 三个层次来表 现： ( 1 ) W I N ( 赢) ：个人在组织中必须做到什么从而来保证、支撑所在部门目标和工 西南交通大学硕士研究生学位论文第10 页 作的完成。设定指标主要体系那在个体行为和结果导向。 ( 2 ) E X E C U T E ( 执行) ：执行承诺是指，个人在应该以何种方式来完成自己所提 出的承诺，那么则需要理性和科学的思考来设计完成承诺所需要的、立足实际的策略、 方法和辅助工具。同时在时间和空间上对自己的承诺进行限定，一切按照先前的计划 进行，最大程度保证完成自己的承诺。 ( 3 ) T E N d ( 团队) ：在团队中我们应该如何与团队成员相互协作和沟通才能达到 目标效益最大化、高效的完成团队承诺，如何定位自己在团队中的位置。因为团队工 作的有效完成，需要各个成员相互交流、协调执行、各尽其能。 P B C 的内涵一方面指的的是内容，结果、执行和团队，这三部分存在一定的严密逻 辑关系；另一方面它本身就体现了公司价值和企业文化，如强调团队合作，强调了承 诺和共同参与的重要性，体现了绩效管理的核心思想。 2 2 平衡计分卡方法的基本原理、应用条件及实施步骤 2 2 1 平衡计分卡的概述 K a p l a na n dN o r t o n ( 1 9 9 2 ) 最早提出的平衡计分卡，为企业提供了选择业绩评价指 标的指导性框架。在先前的基础上K a p l a na n dN o r t o n ( 1 9 9 6 ) 扩展平衡计分卡内涵， 将其发展成为一套逻辑严密的战略执行体系。L i p ea n dS a l t e r i o ( 2 0 0 0 ) 基于实验研究 方法，分析了平衡计分卡指标体系中共性指标和个性指标对高级管理者评价各个业务 单元业绩的影响。L i p ea n dS a l t e r i o ( 2 0 0 0 ) 和B a n k e re ta 1 ( 2 0 0 4 ) 对平衡计分卡在业 绩评价中的作用进行了分析，并给出了平衡计分卡有用性的初步证据。M a n d yM C h e n g ( 2 0 1 2 ) 通过战略地图作出了管理者对信息关联性和战略适用性评估，而把这个归因 于对战略地图中的目标之间的因果关系的阐述说明。在国内，平衡计分卡的应用集中 在企业和政府的绩效评价体系的构架和评估上。黄健柏( 2 0 0 7 ) 采用平衡计分卡的模 式作为项目管理与组织战略结合的桥梁，摆脱传统上单纯以量化模式评估绩效的方 式。陈通( 2 0 0 6 ) 和张定安( 2 0 0 4 ) 运用平衡计分卡来构建政府和公共部门绩效评估 模型。刘俊勇( 2 0 1 1 ) 通过实验讲参与者分为战略组和非战略组来验证了平衡计分卡 在企业中用性。 平衡计分卡实现了财务绩效与绩效驱动因素、外部( 如客户和股东) 与内部( 如 流程和员工) 、短期目标与长期目标、滞后性指标与领先指标之间的平衡。既是一个 绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统，详见图2 - 2 远景及策略转化架构。 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 指标使摘象翡酸踌概念淆嘲化 指琢鞠子海邋两j 控剿 醯鹰稽述了一系列鲍因果美系 图2 2 远景及策略之转化架构 2 2 2 平衡计分卡的实质 平衡