投资有限公司薪酬管理制度

投资有限公司工资管理制度投资有限公司工资管理制度 上海上海 企业咨询有限责任公司企业咨询有限责任公司 目目 录录 第一章第一章 总总 则则 第二章第二章 工资体系工资体系 第三章第三章 工资计算及给付工资计算及给付 第四章第四章 工资调整工资调整 第五章第五章 工资等级确定与维护工资等级确定与维护 第六章第六章 附附 则则 第一章第一章 总总 则则 第一条：第一条：为加强集团工资管理，建立科学、合理的分配体系，结合 本企业实际情况，特制定本项工资管理制度。 第二条：第二条：薪酬体系指导思想：通过建立符合集团发展需要的薪酬激 励体系，在企业内部引导形成“岗位靠竞争、收入凭贡献” 的合理竞争、激励机制，充分调动员工工作积极性、促进企 业发展，实现企业与员工双赢。 第三条：第三条：薪酬体系设计原则：在保证企业薪酬总额增长低于经济效 益增长、人均薪酬增长比例低于企业劳动生产率增长的前期 下，企业薪酬与企业效益挂钩、员工收入与个人、企业业绩 双挂钩做法，实行因事设岗、因岗设人、以岗定薪、因绩奖 惩，强化员工责、权、利意识。 第四条：第四条：集团实行保密工资管理，员工应对自己的工资情况保密， 严禁向他人泄露，对因泄露个人工资情况造成不良影响，集 团将追究其责任。 第五条第五条：本制度适用于本集团纳入工资等级管理体系的所有员工。 第二章第二章 工资体系工资体系 第六条第六条：工资结构：工资结构 工资构成：本工资体系包括岗位工资、津补贴、绩效奖金等岗位工资、津补贴、绩效奖金等 三部分三部分，具体介绍如下： 岗位工资：是工资体系中关键构成部分，根据岗位对企业 的重要性及影响程度分别确认各岗位工资数额，体现企业 为“岗位付薪”的设计理念； 津补贴：是指企业内部规定的各类津贴，如饭补、房补、 交通补贴等，按照企业已有的规定进行设置； 绩效奖金：是与任职者、所在部门及集团的整体绩效密切 相关，体现了集团为“绩效和能力付薪”的设计理念。包 括半年绩效奖金和年终绩效奖金。 工资构成划分：根据付薪理念设计的工资结构，按各构成部 分性质及标准可划分如下： 按照收入的固定与变动划分，工资可分为固定收入部分、 变动收入部分；其中岗位工资、属于“固定收入部分” ， 半年绩效奖金、年终绩效奖金属于“变动收入部分” 。 岗位系列划分：在统一付薪理念及薪酬体系中，为体现岗位 的激励导向、保证体现岗位激励的有效性，根据不同岗位性 质、特点设置不同的结构比例及市场定位。总划分为三大岗 位系列高层管理岗位系列、非业务类岗位系列、业务类岗位 基层： 高层系列高层系列 高层岗位 A：直接承担业务指标的高层，如集团总裁、子公司总经 理、副总经理； 高层岗位 B：不承担业务指标的高层，如财务总监； 非业务系列非业务系列 职能中层岗位，基层/技术类岗位：不直接承担业务指标，但承担 一定的管理职能或者具备一定的专业技能； 一般人员：不直接承担业务指标，直接从事具体的事务性工作； 业务类岗位业务类岗位 业务 A 岗位：直接承担销售指标，需要具备高度的市场嗅觉，及时 寻找、发现并利用市场契机为集团创造效益。如高级商务员，中级 商务员，项目部经理，市场营销部副经理等； 业务 B 岗位：在承担销售目标的同时，还承担着较多的管理职能， 除了完成自己的业绩目标外，还要指导下属完成目标。如业务一/ 二部经理、助理经理、市场营销部经理、供应链管理经理、营销专 员等； 业务 C 岗位：属于初级业务操作类，以承担的业务执行为主，集团 对此类岗位以培养为主，如初级商务员，供应链管理主管等。 工资结构比例：包括工资体系整体构成比例及不同岗位系列 构成项目的比重划分（这里仅指岗位固定工资与绩效奖金两 部分间的比例，其中绩效奖金包括半年奖金和年终奖金） 。 整体结构比例：按上述工资构成划分标准，整体设置比重 如下： 表一：工资拆分比例明细表表一：工资拆分比例明细表 岗位系列 岗位工 资 半年奖 金 年终奖 金 高层岗位 A75%8%17% 高层岗位 B70%10%20% 高层 管理 岗位 高层岗位 C80%7%13% 职能中层岗位807%13% 专业/技术/基 层岗位 80713 非业 务类 岗位 一般岗位85510 业务 A50%17%33% 业务 B 601327 业务 类岗 位 业务 C 701020 工资计算：根据上述工资结构，员工月度工资、年度工资及 绩效奖金的计算公式如下： 年薪各月工资收入之和绩效奖金总额津补贴 月岗位工资12半年奖金年终奖金津补贴 第七条第七条：岗位工资岗位工资 岗位工资是工资体系的重要构成部分，是集团“为岗位付薪” 的直接体现，也直接影响岗位的绩效奖金。 岗位工资等级设计： 岗位等级设置：综合分析 现有岗位、人数、现有工资体 系及集团近中期发展需求，并进行测算，本工资体系设置 14 等 70 级岗位工资等级模式。 即工资体系整体设定为 14 等，每个等设有 5 级。其中一 等是最初等、十四等为最高等，每一等中一级是最初级、 五级是每等最高级； 第八条第八条：绩效奖金绩效奖金 绩效奖金概述： 设计理念：绩效奖金是集团为能力与绩效付薪的具体体现， 即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密 挂钩，使员工工资收入既能反映员工劳动技能和不同岗位 的差别，又能反映劳动成果的差别； 设计原则：绩效奖金采用“多超多奖、少超少奖、上不封 顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考 核下限及扩大企业绩效考核系数范围： 个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于 60 分，则取消其当半度/年度绩效奖金； 企业绩效系数范围：该系数是根据集团完成企业整体 目标的完成情况确定，对企业进行整体评价、打分计 算，其系数最低可为 0。 奖金类别：绩效奖金分为半年奖金与年终奖金两大部分。 绩效奖金计算（具体计算方式参见附件绩效奖金方案） 第九条第九条：各种补贴各种补贴 补贴是指企业内部规定的各类补贴，如饭补、房补、出差补、 交通补贴等，按集团自行规定的标准执行。 第十条第十条：加班处理加班处理 集团原则上不主张员工加班，因特殊工作需要节假日加班时， 经所在部门经理认可，人事行政部门审核后，报集团总裁及 子公司总经理批准，可以采用调休的方式处理。 第三章第三章 工资计算及给付工资计算及给付 第十一条第十一条：工资计算工资计算 年度结算薪酬期间从 1 月 1 日开始至 12 月 31 日止，正式员 工月工资计算期间为从本月 1 日到本月 30 日（或 31 日） ； 员工工资为税前工资，按国家有关规定，集团将从员工工资 中代扣代缴个人所得税、各类社会保险费用、按照集团相关 考勤规定扣减的薪酬、其它国家或集团规定的款项等个人应 承担缴纳的部分，剩余部分发放给员工； 员工工资金额中若有未达元以下尾数产生，当月工资采用取 整，一律计算到元，对于元以下金额下月累加发放，以此类 推。此外，各项津贴也一律以元为单位进行算，对于元以下 金额下月累加发放，以此类推。 第十二条第十二条：工资发放工资发放 发放方式：工资既可直接将工资（含绩效奖金、津贴）全部 汇入员工的银行帐户或直接采取发放现金的形式，也可两者 同时结合，由企业自行确认； 月度工资发放时间： 正式员工的工资原则上实行月工资制，于当月发放工资， 上月的考勤作为当月工资发放的依据，工资发放日为每月 25 日； 工资支付日如遇到国定假日或双休日时，则提前一日发放， 若遇连续假期时，则在销假上班后第一个工作日发放； 因不抗拒原因而无法按期支付工资时，须于支薪日前 10 个工作日通知集团所有员工，并公告变更后的支薪日期。 第十三条第十三条：绩效奖金计算与发放绩效奖金计算与发放 绩效奖金的结算： 绩效奖金支付对象是奖金计算发放期间的正式在职员工， 对在当年度工作时间未满一年的员工，则绩效奖金按照打 折计算。具体为：年终奖按照实际服务月份数/12 作为系 数，半年度奖按照实际服务月份数/6 作为系数计算； 对于绩效奖金计算期间为试用员工，绩效奖金的发放额度 则按照所在岗位标准绩效奖金的 80%进行发放； 对于非正式员工，绩效奖金的发放额度则视其工作表现， 由集团人事行政部另行规定。 绩效奖金发放：半年度/年度绩效奖金分别采用按半年度/年度 发放； 第十四条第十四条：特殊情况工资处理 工资发放差错处理 因虚报导致误算超额领取工资时，须在发现后立即退还； 因其他原因导致误算的工资，集团在员工下月的工资中进 行调整； 员工对个人工资如有疑问，可向人事行政部查询自己工资 信息。 员工离职工资处理 工资计算期间员工被解雇或申请离职时，工资支付截止日 期以办理离职手续完毕日期为限； 工资结算：基本工资、岗位工资和津贴依据当月出勤日数 乘以日岗位工资与日津贴计算，基本工资保持不变； 对于员工向企业预支、赔偿金、借款、违约金等单方方面 的欠款，员工需按照约定赔付，否则企业将以工资抵扣； 如若员工在此期间离职，欠款尚未偿付，企业具有追索权 及扣留员工离职证明的权利，直至完全偿付； 如有其他约定，按合同约定或国家相关法律法规处理。 第十五条第十五条：非正式员工工资管理：对于集团已有的聘用人员、外部 兼职人员与顾问人员、劳务工、临时工等非正式员工的薪 资，不纳入本工资体系，采用集团原有管理办法。 第十六条第十六条：对于员工由于婚丧假、产假、工伤、造成缺勤现象按国 家劳动法规定及集团相关制度发放。 第十七条：第十七条：对于员工病假、事假、旷工、年休假及探亲假造成缺勤 计算方法： 病假的计算办法 司龄不满两年（含两年） ，发岗位工资的 60； 司龄在 2 年以上 4 年以下(含 4 年)，发岗位工资的 70； 司龄在 6 年以上 8 年以下（含 8 年） ，发岗位工资的 90； 司龄在 8 年以上的发岗位工资的 100； 长期病假又不属于解除劳动合同范围的按国家有关劳保条 例办理。 事假的计算办法 按事假时间每天扣发月固定工资的二十一之一； 旷工 矿工一天每天扣发月固定工资的五分之一。以此类推，五 天扣完； 年休假及探亲假 年休假探亲假期间不享受公司提供的午餐补贴及交通补贴。 第四章第四章 工资调整工资调整 第十八条第十八条：工资调整概述 工资调整的一般原则：为保证工资体系适应企业发展需求及 其具有公平性、竞争性、有效性、激励性及合法性，工资体 系应实行动态、灵活管理，保证工资体系的合理性； 影响工资调整因素：主要是指企业内部的经济效益、发展规 模及岗位/人员的变换等，企业外部的行业整体环境、市场定 位、人员稀缺性等宏观因素。其中也包括普调、绩效工资等 常规正常调整及突发事件、临时性调整； 工资调整类别：结合 投资现状及一般企业的常规性调整，主 要包括岗位/人员变化、普调工资、绩效工资、新进员工等四 种类型； 工资调整基数： 投资每年将参考上海市市场的工资水平变化 情况和企业经济效益情况，进行年度的工资调整，工资调整 基数以月岗位工资为基础。 第十九条第十九条：工资常规调整管理：针对上述调整类型分别介绍操作管 理办法。 岗位调整变化：员工因工作岗位发生变动，工资将随之变动， 达到岗动薪动。其工资调整办法如下： 当员工由级别高的岗位调动到级别低的岗位时，其工资应 直接调整为新岗位工资级别； 当员工由级别低的岗位调动到级别高的岗位时，原则上须 经过 2 个月试用期，试用期内按原岗位工资标准执行；试 用期满后，经直接主管进行适岗性评估，二级主管进行审 核，并按相关规定流程申报批准后，采用新岗位的工资等 级。 人员变化调整：主要是指员工个人资历、能力、适岗性的变 化而引起的变动。 人员适岗性变化：每年将做一次适岗性的评估，针对员工 个人能力与素质的提升，将在当年绩效奖金，或绩效工资， 或普调中予以体现。 普调工资：集团为保证工资体系的外部竞争性，需每年追踪 当地市场、同行业的薪酬水平的变化信息，并结合企业的经 济效益和人才定位对集团整体工资水平进行调整。工资调整 基数以岗位年薪为基础。 绩效工资：为鼓励员工充分发挥自身能力、为企业多创效益， 在原有绩效管理、考核的基础上，加大奖惩力度，专门设置 浮动绩效工资。即根据上年员工绩效总体评估结果调整岗位调整岗位 工资等级工资等级，对于绩效突出员工予以岗位工资的晋升，对于绩 效差的员工下调岗位工资的处罚。 企业每年将根据年初提出的工作目标，在完成各项经济指 标及各项工作考核合格的前提下，经集团/集团领导讨论 决定，可以给予工作成绩显著、表现突出，年度绩效排名 在前 510%的员工予以晋升岗位工资，可升等、升级， 一般升幅范围在 12 级/人年内； 对于全年综合绩效考评排名最后 510%的员工将给予 下调岗位工资等级 12 级/人年； 对企业有特殊贡献的员工，可由集团总经理以奖金或其他 方式予以褒奖；对于有重大违规、错误，或企业造成重大 损失，或其他情节严重、影响恶劣的员工，集团可以依据 其他管理办法另行处理。 新进员工工资管理：对于新进员工处于试用期及通过试用期 的转正工资确认办法如下： 在试用期内：由于缺乏较为准确的适岗性评估，试用期人 员工资直接放入岗位工资的进入等级，并享受津贴待 遇，试用期的期限根据签订的劳动合同规定执行； 转正工资：员工通过试用期，根据人员适岗性评估结果进 入相应岗位工资等级，并依据规定支付正常的岗位工资与 绩效奖金； 延长试用期：对于未通过试用期考评，而进入延长试用期 的员工，其待遇与试用期相同。 特殊人员：对集团或各子公司引进的重要、关键、紧急性 人员，可根企业实际情况，不按上述试用期员工流程规定。 具体流程：由直接主管提报、二级主管及人力资源部审核 后，集团本部员工报集团总裁批准，各子公司人员由子公司 总经理批准（不包括集团及子公司高管人员，由董事会批准） ， 可单独处理，确定岗位工资等级。 第二十条第二十条：津贴调整： 国家政策规定津贴按照国家有关法规的变动做相应的调整； 企业内部津贴一般不做变动，如需调整须由人事行政部提报， 经集团总裁批准后予以实施。 第二十一条第二十一条：工资调整流程： 正常调整流程：岗位变动工资调整，原则上由直接主管门提 出意见，报人事行政部审核后，经集团总裁或子公司总经理 批准后执行； 异常情况：集团人事行政部门必须加强对工资总额的监督、 检查，当集团在工资运行中出现反常时（如，工资总额超出 当年预算，或集团整体工资水平与市场相差较大等情况时） ， 人事行政部门报经集团总裁、董事会批准同意后，可予以适 当的调控，保证工资体系的合理性。 第五章第五章 工资等级工资等级确定与维护确定与维护 第二十二条第二十二条：工资等级确定流程：即是将集团所有岗位及现有岗位 任职者合理的对应到工资体系中，因此，分为两步：首先 是岗位进入体系；其次是人员进入体系，最终形成员工的 岗位工资表。 第一步：岗位进入体系，这是岗位工资确认的基础，也是保 证薪酬体系内部公平性的依据。即： 首先，通过岗位评估，按照岗位重要性进行排序，形成职 位序列表； 其次，根据职位评估分数、按照工资等级体系，进行岗位 等级区间划分，将岗位匹配到工资等级体系中，形成岗位 等级表。 第二步：人员进入，即根据人员适岗性情况将人员对应到岗 位等级表中，形成员工的岗位工资表。 首先，人员适岗性评估，即通过对同一岗位现有人员的岗 位适岗性进行排序，形成员工适岗性序列表； 其次，人员进入工资体系，即是根据人员适岗性序列表， 在每个岗位等级可调整区间范围内，将岗位现有人员对应 到工资体系等级表中，形成员工岗位工资表。 岗位等级确认流程：按照上述操作实施步骤，其流程图如下： 岗位等级实施流程：即规定岗位等级确认的实施操作程序、 流程。 职位评估阶段工作： 阶段工作流程： 即由集团组成职位评估小组，对集团岗位进行重要性 评估，最后经平衡后形成最终职位评估结果岗位排 序表。 划分岗位等级工作：在职位序列表及岗位工资等级表的基 础上，按照岗位重要程度、相关性，划分岗位等级，形成 岗位等级表，确定岗位等级。 职位分析职位描述 职位评估 职位序列表岗位等级表 员工岗位工 资等级表 人员适岗 性评估 岗位等级表 第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入 评估准备评估实施评估结果 人员进入阶段工作： 阶段工作流程： 由直接主管对岗位现任职人员进行适岗性评估，并经 二级主管审核后，形成人员适岗性评估表； 在岗位等级表的基础上，结合人员适岗性评估结果， 将人员进入工资体系，形成人员等级表，即确定具体 人员工资、形成人员工资单。 人员适岗性评估，即通过对岗位现有人员的岗位适岗性进 行评估，适岗性评估等级：整体划分为五个阶段，即进入 阶段、发展阶段、适岗阶段、稳定阶段、成熟阶段 适岗性评估适岗性评估 进入阶段发展阶 段 适岗阶 段 稳定阶 段 成熟阶 段 65 以下 （不含） 65747584859091 以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具 备岗位的要求，属于初步培养阶段； 适岗性评估提报建议组织实施 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与 岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成岗位工作 的要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够 有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要 求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重 要的工作，提升工作本身效率与效果。 5 等及 5 等以下岗位，人员适岗性结果对岗位等级的调整 范围： 6 等及以上岗位，人员适岗性结果对岗位等级的调整范 围： 适岗阶段 发展阶段 5 档 4 档 3 档 2 档 1 档 N 等 5 档 4 档 3 档 2 档 1 档 N+1 等 稳定阶段 成熟阶段 5 档 4 档 3 档 2 档 1 档 N 等 适岗阶段 进入阶段 发展阶段 稳定阶段 成熟阶段 其次，人员进入工资体系，即是根据人员适岗性评估，在 每个岗位等级可调整区间范围内，将岗位现有人员对应到 工资体系等级表中，确定员工的工资等级，形成人员工资 单。 第二十三条第二十三条：工资等级后期维护：工资体系后期的系统维护工作对 保证整个工资体系的完整性、系统性及有效性起到关键性 的作用。 工资等级常规维护：当出现下列情况的时候，员工工资等级 须进行调整： 岗位职责发生较大变化； 企业组织结构发生变化； 因绩效评价导致岗位工资变化； 工资的市场值发生较大变化； 年度职位评估回顾； 年度的适岗性评估 5 档 4 档 3 档 2 档 1 档 N1 等 进入阶段 工资等级维护介绍：在发生上述现象时需要进行岗位等级调 整，其基本调整步骤、流程可参照上述岗位等级确认的步骤 与流程。在下面主要是介绍其中的区别点： 岗位职责发生较大变化：即原有岗位职责发生变化或新增 岗位，需针对变化岗位进行评估或插值，并按照等级确认 的流程与程序进行实施。具体工作步骤流程与批准流程如 下： 说明： 针对少量变化岗位首先进行岗位分析，完成职位描述； 将变化岗位职位评估结果插入原有职位序列表中，形 成新的序列； 其他工作步骤与一般岗位等级确认相同； 具体批准实施流程如下： 变化岗位分析 岗位描述职位评估 插入职位序列表划分工资等级适岗性评估 人员进入 提出申请二级主管审核 岗位所在部门主 管提出申请 评估小组评估 提交评估结果及 等级调整建议 集团人事行政部审核 有权进行修正， 并汇总提报 企业组织结构发生变化：当集团由于兼并、收购、分解， 主要股东的更换，部门功能要求增减或发生调整等原因导 致组织结构变化，其需在新的组织架构、部门/岗位定位、 人员适岗性评估下，按照岗位等级确认流程与批准程序， 进行重新设计与确认人员岗位工资等级； 年度职位评估回顾：集团职位评估小组每年需要对现有职 位序列至少进行一次职位评估回顾，对工资体系进行整体 的维护，以确保工资体系等级设置符合企业的实际情况， 实行动态管理。 在回顾过程中可能出现新增岗位、原有部分岗位调整或原 有整体性职位系统调整三种情况，其中新增岗位及原有部 分岗位调整参照上述岗位职责变化的调整流程与步骤；整 体性变化则