企业营销经理实战能力训练教材与案例分析

知名培训师编写企业营销经理实战能力训练案例培训教材案例分析1以顾客为中心的日本大荣百货公司 大荣公司是日本最大的百货公司，其创始人中内是个上过大学的退役军人。在1957年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店，职工13人，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心，由此走上了成功的道路。 大荣公司认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。因此，商店确定了“1、7、3”原则，即商店经营毛利润率为10，经费率仅为7，纯利润率为3。从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。 与此同时，依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司在经营过程中，把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。 另外，大荣集团在耗资760亿日元兴建福冈巨蛋体育馆时，全面推行符合（顾客满意）精神的人性化经营战略，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。1995年，日本大荣公司营业额高达250亿美元，占亚洲第一，在国内拥有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百货商店和7个大型配送中心。思考题 1、你认为大荣公司采用的什么样的营销观念？ 2、本案例中，大荣公司通过哪些方面来体现一切以顾客为中心？ 3、大荣公司成功的启示是什么？案例分析2香格里拉的营销之道 香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容： 香格里拉饭店与度假村是从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主要城市得以迅速发展。其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。 香格里拉有8项指导原则： 1我们将在所有关系中表现真诚与体贴； 2我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务； 3我们将保持服务的一致性； 4我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松； 5我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触； 6我们确保决策点就在与顾客接触的现场； 7我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境； 8客人的满意是我们事业的动力。 与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划。入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等。另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格。 顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流。饭店要在2000年之前建立一个顾客服务中心，这个项目建立后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。在对待顾客投诉时，绝不说不，全体员工达成共识，即我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错。让客人在心理上感觉他赢了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局。每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。如对日本客人提出背对背的服务：客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面。饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据。 思考题： 1分析香格里拉饭店的营销观念。 2香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施，你有何启示案例分析3家乐福败走香港 继1997年底八佰伴及大丸百货公司在1998年香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的四所大型超市全部停业，撤离香港。 法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？ 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。 家乐福倒闭的责任可从两方面来分析： 1、从其自身看 第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。 第二，香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。 第三，家乐福在台湾有20多家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。 2、从外部看 第一，是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。 第二，是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参与这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。 思考题： 1. 你认为家乐福败走香港的真正原因何在？ 2. 你如何看待“入世”后世界零售巨头大举进入中国，中国本土零售商的竞争环境？ 3. 家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？ 4. “入世”后中国本土零售业应当如何与世界零售业巨头的竞争？案例分析4给汽车起个好听的名字 汽车制造厂家都想为汽车好听的名字。美妙的商品名称能取悦用户，打开销路。 德国大众汽车公司的桑塔纳高级轿车，是取“旋风”之美喻而得名的。桑塔纳原是美国加利福尼亚州一座高山的名称，该地因生产名贵的葡萄酒而闻名于世。在山谷中，还经常刮起一股强劲的旋风，当地人称这种旋风为桑塔纳。该公司决定以桑塔纳作为新型轿车的名字，希望它能像旋风一样风靡全球，结果好名字带来了好销路。 汽车的名称也有因疏忽而受到冷遇的，往往使其销路大减。20世纪60年代中期，美国通用汽车公司向墨西哥推出新设计的汽车，名为“雪佛莱诺瓦”，结果销路极差。后来经调查发现，“诺瓦”这个读音在西班牙语中是“走不动”的意思。又如，福特公司曾有一种命名为“艾特塞尔”的中型客车问世，但销路不畅，原因是车名与一种当地的伤风镇咳药读音相似，给人一种“此车有病”之感，因此问津者甚少。 更有趣的是，美国一家救护公司成立30年来，一直把“态度诚实、可靠服务”作为宗旨，并将这四个词的英文开头字母“AIDS”印在救护车上，生意一直很好。然而，自从艾滋病流行以来，这种车严重滞销。 （资料来源：苗宇等.公司广告促销和经典案例.昆明：云南大学出版社，2001） 问题： 1. 试从心理学角度，分析为什么要给汽车起个好名字？ 2. 从这个案例中你得到了哪些启示？ 案例分析5空中客车挑战波音 位于法国图卢兹的“空中客车”公司安装大厅后面，一架“协和”飞机孤独地矗立在阳光下。三十年前，它和它的超音速姐妹曾是整个欧洲工业界的骄傲。时过境迁，这架被法国航空公司淘汰的飞机如今默默地站在角落里，等待和其它“协和”飞机一起进博物馆。就在它的前面不到一百米的地方，一个银灰色的飞机修理棚正吸引全世界的目光，因为那里将诞生世界航空业的新奇迹世界最大的客机“空客380”。体积最大客机 美国的波音747是现在的“客机之王”。而“空客380”将是欧洲航空制造业向美国同行挑战的新巨人。“协和”一向以速度取胜，“空客380”这一次凭的却是体积。它将是天空中飞行的最大客机，可以搭载555名乘客，比波音747多载150人。在那座银灰色的飞机修理棚里，制造“空客380的工程正处于关键阶段。“空中客车”公司(简称空客公司)已经组装了几架试验用飞机，正在积极筹备明年春天“空客380”的首次试飞。组装过程并非一帆风顺，最大的难题是飞机重量。为了从这个560吨的庞然大物身上再减掉几公斤，多国工程师组成的设计队伍日思夜想；这听起来有点夸张，但只有丢掉这几公斤“赘肉”， “空客380”的飞行表现才能达到他们理想的“灭掉747”的标准。负责“空客380”计划的法国工程师查尔斯尚皮翁对新闻媒体说：“时间相当紧张。我们取得了不少成绩，但还面临一些挑战。”紧张可以想象。制造“空客380”是一场筹码昂贵的赌博。空客公司为此花费了110亿美元，其中三分之一是欧洲纳税人的钱，因此只能成功，不能失败。然而，面对“911事件”、伊拉克战争和全球经济增长迟滞打击下的航空市场，“空客380”要想取得成功颇为不易。空客公司首席执行官诺埃尔福雅尔是负责把对“空客380”的高度期望变成现实的人。从他的办公室就能看见图卢兹机场跑道另一侧的正在制造“空客380”的飞机修理棚。作为一个把119亿美元押在一架从未试飞过的飞机上的生意人，福雅尔很放松。他说：“任何大的计划都存在一定程度的风险。但是我知道空客380一定能飞起来，因为我信任正在工作的这支队伍。”挑战波音747福雅尔1998年进入空客公司，执掌这家历史辉煌的企业。该公司成立29年来，超出了所有人的想象，成为二战后美国商用飞机制造企业最有力的挑战者。然而它正处在十字路口上。一度，是否要制造与波音747相竞争的飞机成为“空中客车”公司内部最大的争论。波音公司在大型飞机市场上一直居于垄断地位。据估计，每售出一架波音747，该公司就赚了3000万至4000万美元。高额利润使它在航空市场的任何激烈竞争中有回旋能力。这对空客公司来说也是发展的巨大障碍。福雅尔说，他的第一个任务就是考察“空客380”是否具有商业价值。经过缜密思考，他认为，要想为市场提供全方位的飞机制造服务，空客公司不可避免地要生产大型飞机，只有这样才能与波音公司抗衡。事实上，生产大型飞机早就被列入了空；客公司的发展规划之中。上世纪90年代初该公司就在一次航空展上展出了一种设计之中的双层客舱大型飞机。但是1992年，华尔街日报披露波音公司与德国的戴姆勒一克莱斯勒航空公司正在谈判联合生产大型客机。这对空客打击很大，因为戴姆勒克莱斯勒航空公司一直是空客的合作伙伴。与此同时，波音公司也在同空客的另一个伙伴-英国航空公司洽谈合作。为了不落人后，空客也加入了这场多边谈判。遗憾的是；1996年空客与波音公司谈判破裂。正如有人所说，双方根本不在同一立场上，很难在对立的竞争中合作。 双方的激烈竞争在新设计飞机的载客量问题尤为突显。福雅尔说：“我们一开始想生产520座至620座的一系列飞机，但是波音想生产更大的620座至720座。目前我们主要是挑战400座的波音747，而他们也想保住市场地位。”除此之外，公司的体制也是个问题。自创建以来，空客一直采取法国、英国、德国和西班牙4国航空企业间的松散合作伙伴形式，这种旧的结构已经不适应新形势发展。为了使空客在未来竞争中重占优势，福雅尔以一个外来者的眼光，经过仔细的观察与思考决定在制造“空客380”之前先对空客公司进行改组。然而，最初4国股份持有者谁也不肯放弃对公司的控制权。经过紧张的谈判和僵持，福雅尔最终取得了胜利，使空客成为一个更紧密的实体，加强了公司的统一性。去年，空客生产的飞机数量首次超过波音公司，今年有望再次超过。从2006年开始，福雅尔计划每年生产450架飞机，大大超过现在每年300架左右的数量。他自豪地说：“从现在开始，我们不再追赶美国人，因为美国人开始追赶我们。”在传统上创新 新一代“客机之王”的“空客380”还是采用传统设计，只是机身比波音747短粗一些。这使“空客380”可以使用世界上绝大多数国际机场的跑道和候机楼接口。目前香港国际机场已经表示，他们一直关注着“空客380，并为它的抵港做好了准备。“空客380”的内部也采用传统的上两层客舱、最下层行李舱的设计。与波音747不同的是，它的最上层全设计为客舱，可以容纳近200人，而波音747的最上层只有一部分用于客舱，只能容纳几十人。“空客380”的头部有一个较大的楼梯连接上下三层机舱，尾部有一个较小的楼梯。上层客舱除了豪华头等舱和公务舱座位之外，还设计了酒吧和休闲室。下层客舱则设计了“机舱免税商品部”，乘客买东西可以直接看实物+不用翻商品介绍画册。不过，也有人对这些新设计满不在意。一位经常出差旅行的“空中飞人”说：“对飞机乘客来说，最重要的不是什么酒吧、商品部，而是舒适的座椅和可口的食物。”因为“空客380”的体积比别的飞机大，载客比别的飞机多，有入对它的乘客疏散能力提出了质疑：乘客在紧急情况下是不是很难迅速逃离飞机?总部在英国的国际运输业工人联合会在报纸上发表文章说，“空客380”在乘客疏散能力的设计方面是“不现实的、无法让人接受的”。“空中客车”公司对此作出反应：“这种新型飞机是在最先进技术与多年制造经验的基础上设计出来的。”为了保证乘客能够及时疏散，工程师设计了16个紧急出口，6个在上层客舱，10个在下层客舱。这种上下层均有单独出口的设计，使人们在紧急情况下无需依赖楼梯上下，加快了疏散速度。尽管售价预计高达275亿美元，一些航空公司仍很看好这款新的大型飞机。因为它的可飞行距离长，载客多，无疑更经济实惠，而且特别适合跨越太平洋的远距离客运。但是“空客380”的前景到底怎样，还有待进一步经受市场检验。在波音飞机长期占据市场优势的今天，“空客380”成了欧洲人战胜美国飞机制造业的新希望。空客“巨无霸”05年1月18日亮相法国 A380 1月18日正式亮相，从而结束了波音747在大型客机市场30年的垄断地位。空中客车有关人士介绍，A380每月至少可生产4架，明年正式交付航空公司使用后将投入到全球60多个机场运营。据空中客车有关人士介绍，首架A380已经完成了飞行所要求的多项地面和系统测试，不久将移交空中客车公司飞行测试部门。这架飞机已经喷上了空中客车公司的标志，做好了与公众见面的准备。今年3月份，A380客机将进行测试飞行，首架客机将于2006年第二季度交付新加坡航空公司，投入商业运营。A380总装工厂目前每月可生产4架A380客机；但还可以根据航空公司的需求量随时增加飞机的产量。380销售前景乐观 据了解，空客A380目前已接到来自13个航空公司的139份订单。 A380客机每架的售价在263亿至286亿美元之间，正常载客数为555人，如果对内部结构稍加修改，载客数可增加至840人。该客机还可用于民航货运，比如，美国联合包裹公司(UPS)已向空客订购了10架大型A380运输机，用于空中货运。据介绍，A380的航程达到15000公里，足够由纽约飞到罗马中途不加油再飞回纽约。由于实施了双层设计，其每位乘客的成本比普通客机减少了两成左右，只要能够达到58的上座率，航空公司就能实现收支平衡。此外，A380是首个百公里油耗低于3升的远程飞机，这一数字与一辆经济型轿车相当，其产生的噪音也仅为同级别飞机的一半。波音公司经济型客机应对 对于空中客车的A380项目，波音公司认为，目前航空运输市场的发展趋势是“点到点”，即从出发地直达目的地，所以波音不在飞机载客量上做文章，而是埋头研制速度更快、更节省燃料的飞机。思考题 1. 空客380 挑战波音能成功吗？ 2. 空客380挑战波音的策略是什么？ 3. 你从中得到的启示是什么？ 案例分析6广东移动全线出击拼服务 一、全球通：业务与服务双领先 “全球通”作为移动历史最悠久也是最具含金量的业务品牌,目前广东移动的用户总共有2600万人，其中中高端的“全球通”用户就有900多万人。这部分用户的人数虽然不占有绝对的优势，但熟悉市场营销的人都知道，市场中一个知名的20/80原则。意为企业80%的利润是20%的顾客所创造的，如何留住这20%的高端客户，是任何一家企业在制定营销战略首先要考虑的。而移动的“全球通”用户显然就属于这个20%的群体。对于这部分用户来说，资费显然并不是最重要的考虑因素，相反服务是否优质、是否到位、是否具有增值效应才是他们考虑的重点。广东移动在2003年4月在广州、深圳等地针对不同的客户需求推出四种不同的资费套餐，以回馈“全球通”的用户。不过和竞争对手纯粹打“资费牌”的做法有所不同的是，移动对于不同的用户提供专门为其量身定做的方案，并以优越的网络质量和良好的品牌美誉度作为最大的卖点。这不仅是移动针对目前移动通信市场个性化需求的不断增强的发展状况作出的策略调整，也为用户带来实实在在的通信成本的降低，可谓一举两得。除了资费套餐外，广东移动今年还将在数据增值服务方面投入更多的力气。目前基于MMS技术的“彩信”业务推出不到一年就在用户中得到不错的反响，今年将在“彩信”的基础上推出一项基于KJava技术的“百宝箱”业务，为用户提供更多的移动通信乐趣。 二、动感地带：玩转年轻人 “动感地带”主要是处于目前客户市场不断细分的客观需求，专门针对年轻人的特殊需求而推出的品牌，这些喜欢追求时尚的年轻人群体不仅在语音服务方面有较强的消费力，而且对于各种新的数据业务也勇于尝试，尤其是对短信类服务情由独钟。对于这个群体，广东移动不断推出一些特别的政策。如“五一”期间，就对“动感地带”现行的资费标准作出调整其中网外通话由0.60元/分钟降为0.40元/分钟，网内通话也由0.40元/分钟降为0.20元/分钟，品牌内通话需要0.15元/分钟，如此大幅度的优惠不仅有利于移动“动感地带”用户的增长，同时也为用户本身带来相当大的实惠。资费优惠的同时，个性化的应用是移动发展“动感地带”用户的主要策略之一。如今年“5.17”期间就针对“动感地带”用户偏爱数据业务和强调个性的特点推出了一项个性化服务“彩铃”业务，为用户提供了充满个性的回铃声定制服务。 三、神州行：围剿中低端 作为移动主攻低端市场的品牌，“神州行”在近来的市场竞争中的确受到一定的影响，尤其是电信“小灵通”的出台，完全单向收费的价格优势使其在中低端市场具有相当的吸引力。而联通随后出台的一些准单向收费或是IP长途优惠政策也对“神州行”用户形成了一定的威胁。今年“五一”前后，移动对“神州行”的资费作出了一定的调整，推出了预先充值一定金额就赠送相应话费的优惠措施，并对此前颇受欢迎的亲情号码服务进行了升级（可以设定十个之多）。到今年6月30日，用17951拨打长途电话都能够享受到IP费3折的优惠。除了在“神州行本身作出优惠外，”神州行大众卡“进入城区也是针对中低端市场的重要策略。根据移动相关的政策，在限定区域内使用，可以享受到网内单向收费的优惠，而且网内的主叫以及网间通话的资费比一般的”神州行“便宜。为用户提供更多运营商服务选择。 讨论题 1、全球通、动感地带和神州行这三个品牌是依据什么标准来细分市场的？ 2、广东移动在确定目标市场时，采用的是什么策略？ 3、结合本案例谈谈市场细分的作用。案例分析7“中国魔水”健力宝问世记在中国的民族饮料工业中，健力宝是一面光辉的旗帜。无论其今后的发展如何，都曾经在历史上书写了辉煌的一页。对于当初健力宝饮品的成功研制开发，以及如何巧妙抓住时机扬名海内外，至今仍然被世人所津津乐道。 广东健力宝集团有限公司的前身是年产值不足百万元、设备落后、市场范围狭窄的三水县酒厂，1983年他们与广东体育科学研究所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位合作，以欧阳孝教授的论文吸氧配合口服碱性电解质饮料“健力宝”，消除运动性疲劳为依据，坚持“理论上不断突破，实践上继续创新”，经过20多批次、100多个不同香型和风味的试验，终于研制成功了我国首创的电解质运动饮品健力宝。这种饮品含有钾、钠、钙、镁、氯、磷等多种矿物质，具有补充能量，维持人体电解质、体液和酸碱平衡，消除运动性疲劳、提高运动能力的功效，而且具有色泽佳、口感好的优点。 健力宝饮品之所以营养丰富，清爽可口、风味独特，关键是采用科学配方：选用果汁、蔗糖、蜂蜜、电解质和维生素等原料制成。加之产品按严格标准生产，产品质量达到了国际先进水平，再配合卓有成效的公关宣传活动，使产品畅销全国30个省、市、自治区和美国、新加坡、香港等20多个国家和地区，成为我国产量最大的名牌饮品。特别是在质量标准极其严格的美国市场，成为我国首个进入美国超级市场网络销售和在纽约联合国总部会议中饮用的中国饮品，并摆上了美国克林顿总统夫人希拉里的宴会桌。 体育运动饮品健力宝与体育事业有天生的不解之缘，其问世源于上个世纪八十年代初国家体委为改变我国体育科学研究落后的状况所做的推动，其扬名和腾飞则是搭乘了千载难逢的“体育之舟”。1984年第23届奥运会在美国洛杉矶举行，重返奥运会的中国体育健儿实现了“零的突破”，中国女排成功实现“三连冠”，中国队取得15枚金牌的骄人战绩。中国体育健儿受到世人的广泛瞩目，他们进行训练和比赛所喝的易拉罐运动饮品健力宝也出尽风头，甚至被外国人疑为中国体育健儿克敌制胜的“秘密武器”，日本东京新闻记者称健力宝是帮助中国运动员夺取奥运金牌的“中国魔水”。从此，健力宝声名大振，扬名海内外。 自健力宝问世以来，荣获了国家科技进步奖、国家优质产品奖和北京国际博览会金奖等130多项殊荣，曾连续八年被评为全国最受消费者欢迎的饮品；荣登国宴饮品，是第六届、第七届全运会和第十一、第十二届亚运会以及第23、24、25届奥运会中国体育代表团的首选专用饮品。公司也发展成为拥有我国产销量最大和国内外知名度最高的饮料厂、我国产量最大之一的易拉罐厂、塑料瓶厂以及分布在美国、香港，巴西等国家和地区的海外分公司等六十多家企业，涉及饮料、制罐、包装、印刷、服装、宾馆和高科技产业的现代化企业集团。其中的骨干企业广东健力宝饮料厂1993年在中国500家最大型工业企业中排名第165位。 思考题 1、你认为研制体育运动饮品应该解决哪些问题？ 2、请对健力宝饮品的商标与包装进行评价。 3、健力宝早期取得巨大成功的产品因素具体有哪些？对我们企业新产品开发有什么启示?案例分析8日本三菱“帕杰罗事件” 2001年2月9日，我国出入境检验检疫局发布紧急公告，指出由于日本三菱生产的帕杰罗（PAJERO） V31.V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书，并禁止其进口。 2000年9月15日，宁夏回族自治区地矿厅司机黄国庆驾驶着日本三菱帕杰罗越野车，载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原，遇到一个下坡路并且需要转弯时，突然发现刹车失灵，车速无法降低，而这时又迎面开来一辆东风大货车。眼看就要发生撞车事故，黄师傅紧急采取拉手制动、换档等措施，同时急忙改变方向，将车开到公路右边极限（右边是一个深沟）， 大货车擦身而过，一场重大交通事故总算避免，车内所有人都惊出一身冷汗。 有着20多年驾驶经验的黄师傅感到事由蹊跷。这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年，行程才两万多公里，出现这样的事故很不正常。停下车后，黄师傅仔细查看，发现刚才踩刹车的地方留有一大滩制动液（刹车油），显然是刹车制动管出了问题。 对于中国老百姓来讲十分幸运的是，黄师傅没有简单地一修了事。他回到银川后立即将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验，这一检验发现了三菱帕杰罗越野车存在严重安全隐患。宁夏出入境检验检疫局经组织专家分析和实验室鉴定后认定：日本三菱帕杰罗越野车在设计上存在严重问题，该款车在车内坐人并行驶于颠簸的道路上时，车后部的“感载阀”会被压低偏离原位，与后轴制动油管产生摩擦，时间一长，就会造成后轴制动油管严重磨损直至出现漏洞，使制动液流出，造成刹车失灵。这是涉及行车安全的严重质量问题。 一个低级错误令日本三菱公司在中国这个世界上最具发展潜力的汽车市场上一蹶不振。或者说，更令三菱品牌形象在中国消费者心中破灭的是，在自身车辆问题被捅破后，在三菱公司被迫在全球范围内召回汽车的事实面前，在新闻发布会上，三菱竟然坚称其中国市场的产品没有问题，只应允召回在特定时间生产的少量车款。在此番言论的公开发表后激起了中国消费者与舆论界的一致抨击。三菱的中国品牌形象降至冰点！尽管其后三菱汽车公司中国办事处在强大压力面前，委托中消协向中国消费者做出公开道歉，可惜收效甚微。 “日本制造”，曾经是“品质优良”的代名词，但是经历“东芝笔记本电脑事件”、“索尼电视事件”、“丰田汽车气囊案”后，“日本制造”的品牌在中国似乎已不复当年勇。究其原因，最根本的是其在危机公关上的应对问题。 参考资料：粤港信息日报，20010524思考题 1、帕杰罗越野车事件对三菱品牌产生了什么样的影响?2、事件发生后三菱公司是怎么处理的? 你怎么评价其做法？ 3、结合帕杰罗越野车事件谈谈你对企业的品牌维护及危机管理的看法。 案例分析9“天天平价”沃尔玛 世界最大的零售商沃尔玛在全球拥有4000多家连锁店，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人，其在零售业辉煌的业绩有目共睹。1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。是什么造就了沃尔玛如此大的威力,能够让竞争者谈其色变？ 沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“天天平价”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天平价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30左右，而其他零售商的利润率都在45左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降低自己的成本。 采购本土化。“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。本土化采购还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举多得。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入10万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国80多万人的就业问题。 尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价。有时换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。降低营业成本。沃尔玛明文规定，职员因公外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相成，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。运用先进的信息技术。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。先进的信息技术使得沃尔玛拥有先进的存货管理系统、物流配送系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等，从而大大降低了沃尔玛的运营成本。思考题：1、沃尔玛是如何取得经营成功的？2、沃尔玛价格策略的最大特点是什么？3、结合本案例，讨论沃尔玛实施“天天平价”策略的基础。案例分析10分销渠道管理中的冲突处理 GL小家电公司是一家拥有10多年历史、以生产电风扇、浴霸为核心业务的中型企业。目前拥有固定资产数千万元，年销售额超过1亿元，企业设备先进、技术领先，管理良好，职工凝聚力强。作为GL集团的下属企业，充分享受着GL品牌的拉力，一部分忠诚于GL品牌的消费者，不仅购买GL空调（GL空调全国销量第一），也会光顾GL小家电。 然而，虽然GL空调家喻户晓，但GL小家电在全国市场仍处于鲜为人知的状态。几年来，GL小家电的销售停滞不前，而竞争对手的小家电，如菲力浦、美的、嘉华、GOODWAY、GE、格兰氏等一批新老品牌正在中国市场迅速增长。 当今中国的大家电市场由于价格大战，使得企业利润已大不如从前。而小家电市场虽然竞争也在日趋激烈，但仍处于春秋战国时代，在中国还没有真正的市场领导者，小家电的利润相对大家电来说利润也丰厚一些。随着中国市民可支配收入的逐年增加和生活质量的提高，对小家电的需求也将进一步增加，这对小家电公司来说，无疑存在着极好的机会，市场前景看好。GL集团公司决定加大在加大对小家电的投入，发展小家电市场。 小家电品种多，规格复杂，企业很难利用其大家电的分销渠道资源，必须有建立自己独立的销售渠道体系。通过几年来的努力，GL小家电已在全国建立了除西藏、台湾以外的销售点，与数百家中间商建立了经销关系。近年来虽然市场销售虽有气色，但仍与公司的期望值相差甚远。 为了改变这种状况，公司决定加大对经销商（批发商）的开发，完善对经销商的管理和指导，采用了较宽的选择式分销策略来利用众多经销商的资源来加大市场开发的力度。另外，随着GL小家电实力的增强和信誉的提高，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，价格策略在对经销商的信贷支持方面降低了，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致了分销渠道开发与管理过程中的冲突有增无减。 首先是公司营销部门人力资源供给和市场需求的冲突。市场的扩大和较宽的选择式分销策略的实施，要求公司一大批素质较高、经验较丰富、懂得分销管理的营销人员。目前公司销售人员虽具有丰富的推销经验，但在分销管理上尚缺乏系统的知识和经验。 其次，公司销售部门与经销商的冲突主要体现在两个方面：一是利益冲突。经销商开发市场希望GL小家电能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将经销商的利润减少。作为成本支出广告投入必然会造成公司让给经销商的利润下降，“名利难以两全”矛盾十分突出。二是支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法在一些地区惹怒了不少经销商，“人家都能够给我代销，你们为什么不行？！什么名牌？名牌有什么了不起，老子还是卖本地杂牌货算了！” 第三，经销商之间的冲突。这方面的冲突也主要体现在两个方面：一是不遵守游戏规则，经销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。 第四，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要也体现在利益分配、结算方式等方面。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而经销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决（如要求公司出进场费）。 第五，GL小家电公司业务员与经销商之间的冲突。业务员的职责应该是帮助经销商开拓市场，但业务员为了扩大自己的业绩，背着经销商直接将产品卖给一些客户，如企事业集团用户。 讨论题： 1、在以上情景中，哪些冲突是分销渠道的纵向冲突？哪些是分销渠道的横向冲突？哪些是交叉冲突？请分别列出。 2、针对这些冲突，应该如何处理？请给出处理办法或方案。 3、假设在某地区公司要求你开发6个以上的经销商，你经过艰辛的努力，寻找到了几十个有意经销的经销商，可只3家愿意按照公司“现款现货”的政策进行经销，其余的都要求代销。而这愿意经销的3家公司的实力非常一般，各自都无法成为GL小家电公司独家经销对象。在这种情况下，为保证公司在该地区的销售额和利润率，完成经销商开发任务，你将如何处理这些冲突？案例分析11十面埋伏的整合营销传播策略 2004年，张艺谋导演的十面埋伏牵动了不少中国人的神经，也引起了世界的关注。美联社评出的年世界十大最佳电影，十面埋伏列为第五位。美国影评人称誉十面埋伏为年最绚丽的电影。尽管看过十面埋伏的不少中国观众觉得中了十面埋伏的埋伏，但十面埋伏的营销策略，的确给我们提供了一个整合营销传播的极佳范例：1 准确的市场定位。十面埋伏的产品定位为武侠片是成功的开始，一来因为早有英雄成功在前，二来以电影市场最具消费能力的16岁45岁的人群分析，武侠片较之言情、历史、文艺等影片消费潜力更大。 2充分利用明星效应，借用大碗明星作为品牌拉力。张艺谋导演以及选择刘德华、章子怡、金城武主演，一方面是为了剧情的考虑，最重要的是这些导演和演员个个都有着自己固有的影迷，这样增加了人们对影片的期待。 3 眼花缭乱的事件营销。在影片拍摄过程中，接二连三的事件赚足了人们的眼球。（1）演员受伤事件。 2003年11月初，十面埋伏在乌克兰拍摄，不想连遭意外。因为张艺谋追求真实性的缘故，主演刘德华、章子怡及武术指导程小东都先后在乌克兰受伤。不久，另一男主角金城武也没能幸免。这一系列事件自然惹人瞩目。（2）剧照偷拍事件 。2003年11月13日，北京明星BIGSTAR周刊率先公开发表了十面埋伏多幅场景照和服装效果图；11月20日，明星BIGSTAR又在封面发表了同一记者拍摄的刘德华、章子怡练剑的大幅照片。剧照刊出后，十面埋伏制作方认为该周刊通过“不正当手段”获得图片，侵害了剧组商业利益。进而，表示将状告明星BIGSTAR，明星则立刻做出反应，称自己的行为没有违法。12月2日，“偷拍”事件发生戏剧性变化，双方突然握手言和。（3）梅艳芳事件 。演员选定梅艳芳。十面埋伏的另一个卖点就是请梅艳芳出演角色，伴随着梅艳芳重病辞演的种种传闻，一度形成热点。宋丹丹出现。因梅艳芳病故，媒体曝出所谓宋丹丹将接替已故的梅艳芳，成为十面埋伏片主角的“猛料”。（4）主题曲事件。 主题曲先是传章子怡主唱，后又“辟谣”说十面埋伏有曲无歌。 2004年3月19日，最终谜底揭开，这是张艺谋所有影片中第一次启用国际歌坛巨星凯瑟琳来演唱主题曲，具有极大的炒作价值。 （5）海外发行将片名改为情人事件。 2004年4月8日十面埋伏海外发行片名改为情人，制片人不满但无奈妥协。（6）戛纳参展事件。首先是炒作十面埋伏在戛纳电影节参展而不参赛，引起国内的一片惊异与猜疑。后在2004年5月17日，十面埋伏在第57届戛纳电影节上举办了首映式， 1000多位媒体记者，提前观看了十面埋伏，放映结束后，观众起立鼓掌，掌声长达20余分钟。（7）片名抢注事件。2004年6月，有消息称张艺谋遭遇“埋伏”，一个生产汽车旅游冰箱、凉垫等“冷门”产品的公司先下手为强，给以擅长商业运作的张艺谋来了个“埋伏”，抢注了“十面埋伏”商标。一波未平，又出现了的域名抢注事件。 4 活动造势，制造冲击力。2004年7月10日，耗资2000万的十面埋伏全球首映庆典在北京工人体育场举行，李宗盛、张信哲、SHE、刀郎、美国歌剧女王巴特尔等人组成了强大的明星阵容。全国有6个分会场通过卫星直播首映礼，辅以歌舞表演，200家电视台的转播使许多观众享受到了这道免费的演唱会大餐。 5发行方式奇招迭出。（1）招商全面出击 。早在2004年4月，印刷精美的招商书就已经寄给了各大院线和国内众多著名企业公司。招商书做得十分专业，还主动曝光了许多精彩剧照，包括章子怡和金城武在乌克兰金黄花海中策马而行，章子怡长袖善舞的惊艳造型等。十面埋伏的招商范围涉及了各个领域，招商项目多达10余项，包括首映式冠名、贴片广告预售、央视黄金时段广告、音像制品广告、纪录片发行广告、路牌广告等等。（2）采用新的合作方式。十面埋伏首映式打破了以往与院线合作的惯例，选择当地的广告公司联合与商家合作。（3）海外发行先于国内发行，且收益丰厚。十面埋伏北美发行权卖了约1.15亿元人民币，日本发行权卖了0.85亿元，二者相加正好2亿元，而十面埋伏的总投资是2.9亿元，再算上海外其他地区的发行权收入以及所有VCD版权收入，十面埋伏的海外收益是十分丰厚的。（4）与企业联手。2004年6月15日，方正科技隆重召开方正纵横四海，惊喜十面埋伏-方正科技携手十面埋伏创新中国影音卓越传奇 暑促启动新闻发布会。方正科技的路牌、海报、网络、平面广告等一系列铺天盖地的广告宣传攻势中，都可以看见十面埋伏的精彩剧照，而到方正科技专卖店的消费者还将领取到十面埋伏明星照。（5）为了赢得胜利，十面埋伏还使出了“锦衣计”。这一计的主体“情织衫”是十面埋伏中金城武在逃亡途中赠予章子怡的那件锦衣，“杀伤力”则是潜在的感情因素-男女之间亡命天涯时刹那间迸发出的激情。于是，不但将“锦衣”推选为影片唯一的衍生产品，还订了1000件锦衣在全球首映庆典上亮相。 正是这一系列全方位的营销策略的应用，十面埋伏取得了骄人的票房收入。去年7月16日零点首映，全国票房高达170多万元，首映3天票房高达5500万元。截止去年8月9日，十面埋伏总票房已达1.536亿元，创造了去年单片票房最高纪录，比去年超级进口大片指环王38326万、后天8223万元和特洛伊6907万元的票房，增加了7000至8000多万元，使十面埋伏在暑期档与进口大片的竞争中，捍卫了国产电影的应有地位，同时还显示出中国电影向全球电影市场迈进的信心和实力。 问题：1 十面埋伏的营销策略体现了整合营销传播的哪些特点和要求？ 2 十面埋伏的营销策略有哪些值得我们借鉴？ 3 十面埋伏的整合营销传播策略的应用还有哪些不足？案例分析12东京迪斯尼乐园成功秘密 四月的东京，樱花烂漫。东京迪斯尼乐园游人如织。自1983 年 4 月 15 日开业以来，东京迪斯尼乐园已累计接待游客 3 亿 993 万人次，年平均接待游客近 1,550 万人次， 2002 年度到访游客人数更创 2,482 万人次之新高。调查显示，面对日平均 6、7 万游客 ( 这个数字在中国也许并不算多，但在国外，在日本却是一个不小的数字 ) 的重压，东京迪斯尼乐园的顾客保留率已超过 90 。东京迪斯尼乐园的服务可谓近乎完美。如今，作为单体主题游乐园，东京迪斯尼乐园的接待游客人数已远超过美国本土的迪斯尼乐园，位居世界第一。东京迪斯尼乐园是如何取得成功的？我们试图用现代服务整合营销管理理论即整合实施服务营销、运营管理、人力资源管理，来探询其中的秘密。迪斯尼人力资源管理秘密 劳动力（Workforce）杂志报导，迪斯尼的人力资源政策，是造就乐园成功的一大主因。这些其它公司急于学习的做法，包括应征时把丑话说在前头。到迪斯尼应征时，求职者在还没有填写个人基本数据之前，就必须先看一卷录像带，录像带向求职者说明公司的文化及做法。例如，迪斯尼乐园全年无休，当别人在放假时，员工必须照常上班。假日、周末、晚上工作，是身为迪斯尼人的一部份。又例如，乐园对员工的衣着要求严格，细节小至员工不能露出身上的刺青。迪斯尼一开始就对求职者说清楚、讲明白，通常立刻就能筛选掉10%的求职者，这些人即使进了公司，也不适合，成了一道有效的求才关卡。其它值得学习的做法还有，迪斯尼遵守先雇用态度，再训练技巧的原则。即使是清洁人员的职缺，迪斯尼也很重视，先寻找适合的人，然后再训练他们。迪斯尼负责训练课程的一名主管表示，清洁人员与顾客的接触次数，在员工中几乎是最多的，他们是顾客满意度的重要推手。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台