国外人力资源管理模式比较.ppt

,第十一章 国外人力资源管理模式比较,人力资源的管理，在具体做法上,因国家而异，因行业而异。在这一章里,我们忽略各种实际做法细节上的差异，从人力资源管理的基本思想和基本特点的高度出发，将其分为不同的模式进行讨论和比较。 本章着重介绍和讨论美国和日本两种截然不同的人力资源管理模式，探讨其产生的原因，评价其成败，进而推测各自将来的前景与发展方向。,之所以选择美国和日本两国的人力资源管理模式做为重点介绍，其原因有三： 一是美国和日本的企业模式是资本主义生产发展的不同阶段的典型代表。具体来说，美国的企业模式无可置疑地是资本主义大规模生产的典范。而日本企业模式则可以认为是资本主义灵活大规模生产的典范。研究这两种企业内部的人力资源模式，是很有代表意义的。,二是美国和日本的人力资源管理模式，截然不同，属于两个极端。其他国家的管理模式大多处于二者之间。比如英国的人力资源管理模式，比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式，与日本模式也有很多相似之处。我们对美日两种模式有了系统的了解之后，对其他模式也就好理解了。,三是由于美日两种模式比较典型和具有代表性，学术界对它们的研究比较重视，材料比较充分，一些结论也比较成熟，使我们的学习和讨论都更加方便。,第一节 人力资源管理中的美国模式和日本模式,一、美国模式的基本特点 我们这里所说的美国模式，是指在上世纪末本80年代以前形成的模式，80 以后，随着形式的变化，越来越多的美国企业已经开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。尽管如此，到现在为止，历史上形成的美国模式的主要特点仍然没有变化。具体表现以下几点：,1、发达的劳动力市场在调节人力资源配置中起着极其关键的作用。 从雇主一方来说,需要人就到市场上去招,或从其他企业挖过来,不需要的话,则给予解雇,由市场重新安排其就业和去向。 从就业者一方来说，在学校学习，选专业起，就要注意劳动力市场的动向。就业以后，雇员如果对自己的兴趣和特长有新发现或有变化，或发现新的更理想的就业机会，也会拂袖而去,毫不犹豫地另谋高就。,市场对这种变换工作的雇员，不但不予歧视，反而认为能在这种流动中找到更好工作的雇员是“市场价值”很高的优秀雇员。 在这样的企业中，雇主和雇员之间是直截了当和相当短期的市场买卖关系。雇主对劳动者的服务付给合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，雇员对企业也没有太多忠诚可言。 在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。,2、员工管理的制度化和员工晋升上的“快车道”。 美国企业的管理，制度化的程度很高。这个特点在人力资源管理上，体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。 如美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种总计达数百种之多。每一个工种工作的个人素质和技术要求、工作责任都有明文规定。,在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的人互相是不能随便交叉使用和侵权的。在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。,专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使企业在招聘和提拔职工时，有较大的回旋余地。 在美国企业中，有管理学硕士学位的人，一般可直接进入管理阶层。受教育较多的人，在进入企业时的位置通常比同时进入该企业的受教育程度较少的人的位置要高。,企业高层领导，既可以在企业内部提拔，也可以从别的企业中”“挖”来。新员工只要在工作中作出成绩，就可能很快得到提拔。 这种受过较高教育而直接进入管理阶层，或因为工作中有建树而得到快速提拔者，俗称是走了“快车道”。,3、劳资关系的对抗性。 美国企业中的劳资关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在管理者一方认为管理是自己的事，工人不应该参与，也无权过问。企业管理者利用自己信息上的优势，总是想办法尽量压低工资。,工人因为不参加管理，不了解企业的经营情况，认为自己的劳动成果大部分都被拿走，与此同时，因为不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业获得收入，危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活来源都没有保障。,由于这些原因，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利。 只有通过罢工或罢工做威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工作和提供就业保障。,4、刚性工资 危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业度过难关。原因至少有三： 第一、由于存在信息不对称，工人被告知企业经营情况不佳，很难核实印证，加上工人存在那种资方总是在想办法找借口压低工作的基本想法，不与资方合作。,第二、美国工人工作的增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。与其下次再去斗争得来，不如现在就不放弃。 第三、美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家垮了，还可以到别的企业去就业。在谋求重新就业时，新雇主常常会以某人在前面一家企业就业期间工资的变化，来判断这个人的能力。增加越快被认为越有能力，反之，被认为是没能力或怀疑犯了错误。,因为在美国企业中工人的就业没有保障，工人接受减工作后再失业，不但现在遭损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上做让步来帮助企业度过难关的。,工人不愿意在经济不景气时降低工作，使企业在危机时无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。企业别无他法，只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。 这样，劳资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，就是我们看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。,二、人力资源管理的日本模式的基本特点,我们现在熟悉的日本模式，是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。和美国模式相反，日本企业的人力资源管理模式不注重市场调节，规范化和制度化的程度也比较低，企业注重劳资之间的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本经济的成功作出了突出的贡献，这一点是举世公认的。,但随着日本经济的成熟，其管理制度中的毛病和弱点也越来越突出。进入上世纪90年代以来，日本国内外关于从根本上对其战后形成的人力资源管理模式进行改革的讨论有增无减。,（一）传统日本人力资源管理模式的基本特点,1、重视职工素质和对职工的培训 相对来说,日本企业对劳动力市场的依赖性要低得多，他不看重个人的具体技能,而是强调基本素质。认为高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有工作。所以日本企业在员工培训上所花的费用要比美国的企业高得多。,员工培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软技能”。 “软技能”只有在本企业就业时，才能发挥作用，帮助提高劳动生产率，一旦离开企业，这些知识和技能就用不上。因此“软技能”又叫特殊人力资本。,2、有限入口和内部提拔,由于特殊人力资本的原因，在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论能力有多强，没有长时间熟悉企业内部的制度与体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是难以开展工作的。因此在日本企业中，职工的使用上有“有限入口”“按部就班，内部提拔”的特点。,所谓“有限入口”，就是职工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。,因为在员工的使用和提拔上是按部就班的，所以职工的工作，尤其是在员工进入企业后的最初10-15年期间里的工作，也主要是根据职工在本企业服务的时间长短来决定的。,过了这一段时间，员工中的优秀者被更快地提拔到管理岗位，他和同期入厂的其他员工的工作差距才会相应拉开。这种主要根据服务年限决定工资的做法，就是人们经常讲到的“年序工作制度。,3、终身就业、弹性工资和合作性劳资关系 日本企业对内部员工重新培训，使其掌握新的技能，以满足企业内部新的需要和按部就班内部提拔管理人员的做法，使日本的劳动力市场，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场，显得很不发达。,其表现为：一更换工作的人少，二是市场大意更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入仍只相当同类员工未换过工作者的2/3。所以员工一般不愿意更换工作。,从企业角度来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。这样就形成了日本企业人事制度上著名的“终身就业制度”。,员工在企业终身就业，利益和企业完全栓在一起。使得他们更愿意与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 这种合作性的劳资关系的一个重要表现，就是企业中工人工资有1/4左右采取分红的形式，随着企业盈利的状况而变化。企业的劳动力成本因而具有弹性，企业在经济不景气时更加容易度过难关。,日本企业中也组织工会。由于员工的利益主要是和本企业相连的，各个企业之间的情况又差别很大，工会都以企业为单位组成。 这种以企业为单位的工会制度和年序工作、终身就业一起，被人称为日本企业人事制度的“三大支柱”。,（二）20世纪90年代以来日本企业人力资源管理的新特征 在国内外市场竞争加剧，新产品、新技术不断涌现，以及企业经营国际化的影响下，日本企业传统的人力资源管理模式已不能适应时代的要求，面临着严峻的挑战。,为克服传统人力资源管理的某些特点，更有效地激励员工的积极性，日本企业的人力资源管理在引入能力主义的思想基础上，开始进行一系列的变革。,1、以终身雇佣制为基础，发展多样性的雇佣方式 虽然提起日本的劳动人事制度，首先想到的就是终身就业，但随着经营环境的多变和竞争的加剧，企业之间开始相互挖掘人才。许多中小企业甚至大型公司广泛采取了合同工制、定时工制以及中转员工等。,2、因人事制度多样化，发展复合型工资管理 过去只要是在同一企业的员工，其工资制度均按同一的标准执行。随着雇佣形式等人事制度多样化发展，工资管理亦呈多样化趋势，根据员工不同身份、雇佣形式和期限的差异，有不同的工资结构，包括业务型工资、工作地型工资以及职务型工资等。,3、奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制 日本企业的年序工资制正向能力主义转变。许多企业着手建立以智能为中心的劳动人事管理体系。其核心是职能资格制度。,所谓职能是指履行其职务的能力，一定的只能构成一种资格，职能资格是多等级的，每个登记都有明确的标准。该制度由教育、调配、考核和报酬四个部分组成，其鲜明的特点是，注意和关心员工的思想、干劲和能力开发、激励员工努力向上。,在论资排辈的年序工资制受到日益冲击时，许多企业实行：基本工作+期间业绩工作相结合的新工资制。年薪制盛行于高级管理者和科技专业人才之间，以业绩来决定从业者的年薪高低。 其优点是可让使用年薪制的员工位居特殊的地位而努力达到或超越即定目标。,4、培训教育以适应企业的发展及国际化为原则 随着信息产业的迅速发展，微电子化的飞跃，日本各公司在努力完善自己的服务系统，扩大销售网络，积极开拓国外市场的同时，积极培训适应微电子化及海外经营的高级管理者和技术人员。强化电子学、控制论、计算机以及英语等课程的教育，加强机械电脑应用等方面的实践训练。,三、美日模式的优劣比较,1、美国模式的主要劣势 美国企业人力资源管理模式设计的初衷，是要通过简化工人的劳动内容，削弱工人在分配谈判中讨价还价的地位，以图保护投资者的利益。 在这个制度中，一般工人的劳动积极性 低下，对企业没有忠诚可言，对为企业主动作贡献兴趣不大，劳资关系紧张。运用地方信息或基层信息的能力差，不利于发挥普通员工的积极性。,2、日本模式的主要劣势 忽视市场在人力资源配置中的作用，因而不能在更大的范围内做到人尽其才。 一方面，优秀人才不能迅速被提拔到重要的管理岗位，充分发挥其潜力。 另一方面，过剩的劳动力不能在不同企业和部门之间有效地重新分配。 再者，日本企业在产品发生大的结构性变化，需要不同结构的劳动力资源时，需要重新培训自己的职工以适应需要，来得也比较缓慢。这些原因，造成了日本企业在资源分配上做结构性调整的能力差的弱点。,3、美国模式的优点 从某种程度上说，美国模式的优势就是日本模式的劣势。 美国模式的优势在于市场化配置人力资源，在更大范围内做到人尽其才。 。,4、日本模式的优点 从某种程度上说，美国模式的劣势就是日本模式的优势。日本模式的优势在于能充分利用“地方信息”，发挥广大员工的积极性，为企业的发展服务。,第二节 国外人力资源管理模式的启示,一、模式不是唯一的 通过对美国、日本人力资源管理模式的比较，不难发现，两者有一定的共性，但又有十分明显的差异。 由此可见，人力资源管理没有统一的标准模式，任何学习、借鉴国外人力资源管理经验的做法，都切忌生搬硬套，应在研究和分析某一具体经验国特征或地区特色的基础上，认真剖析和寻找到其获得成功的深层次原因，并结合我国的现实情况加以灵活运用。,二、模式不是一成不变的 无论是美国还是日本其人力资源管理模式都经历了一个不断变化和变革的过程。 由此可见，人力资源管理模式不是一成不变的，它必须随着企业经营环境的变化而做出相应的调整。在我们学习、借鉴国外人力资源管理经验时，应特别注意其适用的阶段性特点，根据我们所处的实际发展水平和阶段，吸收、借鉴与我们相适应的东西，不能一味求新、求变。,三、有些具体的人力资源管