《企业发展战略讲座》PPT课件.ppt

1,企业战略,2,提纲,一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略,3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化,3,1、企业发展战略定义 企业发展战略实际是一个计划，这个计划能统合企业的目标、政策，并能使企业上下一致地付诸行动。 企业发展战略=目标+政策+行动 2、企业发展战略的形成 What-做什么？ Why -为什么？ Where-在哪里？ When-何时（时机）？ Who -谁去做？ How -怎么做？,一、企业战略基本概念,4,企业发展战略形成过程,回答：做什么，为什么和一部分在哪里，何时 总公司战略（大宏观，3-5年） 分公司/事业部（小宏观，1年） 职能部门（功能战略） 战略形成 战略选择 战略分析,回答：谁去做，如何做和一部分在哪里、何时 人才、资源 组织架构（为战略服务） 管理制度、企业文化 战略控制 战略执行 战略评估,一、企业战略基本概念,5,3、企业发展战略管理,战略的重要性所在 企业战略之所以重要，是因为它有以下特质： 长远性：企业未来成长与发展方向 冲击性：从根本上改变现状（朝鲜战争、大跃进） 综合性：全体的、一致的 未来性：变革、难预测，能洞察先机就能抓住机会（WTO、电信改革、9.11事件） 与领导者的命运挂钩,企业发展战略转移： 预测企业战略点 准备人才、资源 重新确定发展方向,转折点,6,企业战略管理 1、定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动，这个过程就称为“战略管理” 2、进程： 长期规划 基本财务管理 预测导向的规划 外部导向规划 战略管理,战略管理的内涵 稀少性、重大性：注重企业全员参与、市场导向、前瞻性、主动性 重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机、及时分析及制定决策 企业家精神（创新、开拓、敬业、冒险、判断） 全球化战略思想（市场、资源重新分配、整合） 时间幅度较长 重视实证研究 方法方面的发展 企业功能的发展,一、企业战略基本概念,7,战略管理的基本概念 战略代表重点之选择 战略界定了企业在环境内的生存空间 战略确定了或指定了功能性战略的取向 战略建立在相对的竞争优势上，其目的也在建立长期之竞争优势 战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系 战略是对资源与行动的长期承诺 战略雄心与落实执行是必要条件 战略制定是企业主持人责无旁贷的工作,取舍-机会成本-着眼于长远 选择A、则放弃B的机会，取舍时：先舍方能取 案例：战略界定企业在环境内的生存空间 美国西南航空公司：中小型机场、中小型飞机、机种单一、直销/现场、只提供基本服务、短途运输。 竞争策略：成本、速度 北京宜家：自选（自由、配套）、卖场大（舒适、天然）、自组/装、北欧风格。 竞争策略：差异化,一、企业战略基本概念,8,战略管理的过程 课题 目标1 目标2 战略作用：决策做“正确的事” 战术作用：决策和执行把“正确事情做好” 案例： 邓小平：战略指挥家（举重若轻） 刘伯承：战术指挥家（举轻若重） 二人组合关系：梦幻组合,无 效 战 略 坐 标 有 效 无效 战术坐标 有效,一、企业战略基本概念,9,提纲,一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略,3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化,10,1、格瑞那(Greiner)企业成长5阶段理论 大 组 织 规 模 小 创业 组织年龄 成熟,二、企业发展战略与成长,1、因创意而成长,2、因指导而成长,3、因授权而成长,4、因协调而成长,5、因合作而成长,缺乏领导 的危机,缺乏控制 的危机,缺乏自治 的危机,官僚作风 的危机,？ 的危机,11,企业的成长5阶段之： 因授权而成长： 授心-信任 授力-支持 因合作而成长： 上下左右-精诚合作 彼此之间-沟通信任 共同理想-公司利益,高 坚 持 度 低 低 合作度 高,二、企业发展战略与成长,逃避型 双输,折衷型 赢,竞争型 赢-输,精诚合作型 双赢,妥协型 输-赢,12,企业成长5阶段之管理方式,二、企业发展战略与成长,13,格瑞那企业成长5阶段理论的局限性 不适合发展起步高的企业（如大集团创业） 每个成长阶段实际不等长 规模有时会缩小 成长跳跃性 往回走 没有考虑外部环境和企业之间竞争 综上所述，格瑞那的企业5阶段成长理论实际是个组织管理模式，而非经营模式。他主张组织的成长路径5个不同阶段，每个阶段包含一段相当平静的稳定进化成长时期，而结束于不同形式的管理危机。,二、企业发展战略与成长,2、企业经营模式发展阶段理论 创业期：以创意为切入点（如市场机会或企图心） 发展期：以企业的独特概念、战略为发展点（如核心专长或网络关系） 维持期：以人才、组织架构为支撑点（制度） 转型期：以领导者的眼光、魄力为突破点 永续经营：以企业文化为长青点 企业核心专长或竞争力：不容易被人学习和掌握的企业能力 具体表现：人+科技、技术、知识+经验+关系+架构+制度+企业文化,14,3、企业发展战略选择依据 一个好的企业发展战略选择所必须符合的基本条件： 一致性： 企业的业务、核心专长、未来方向是否一致，过去与未来是否一致 调和性： 投资-扩张/与企业的牢固关系 资源-扩张/与企业的现金流关系 优势性： 与主要竞争相比 可行性： 技术上、运作上、报酬上,二、企业发展战略与成长,4、企业发展战略调整依据 企业发展战略调整或转移通常发生在“过去的企业战略可否解决将来面临的课题”时。具体表现如下： 过去的环境与将来的环境 过去的资源与将来的资源 过去的机会与将来的机会 过去的威胁与将来的威胁 案例： 中国加入WTO 中国电信改革、重组 台湾电信改革与中华电信、台湾电信兴与衰,15,提纲,一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略,3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化,16,1、大环境、大趋势与企业发展战略 地理环境：位置、交通、地形、气候、人口总数、资源、政治地位、历史渊源、地理消费现象、配套基础设施 (中关村：高科技业；顺德：家电业；加州：葡萄酒业；江苏省：轻工业；东北：重工业；西北、西南：军工业） 政治环境： 国内：政局稳定、政治制度稳定、政策法律法规稳定、中央与地方政府关系 （中国联通：中中外融资；新加坡：中国江苏投资项目；亚洲金融风暴：香港、泰国、印尼、中国） 国际：国家之间关系-联合国 国家之间利益-WTO 国家之间冲突-恐怖主义,经济环境：市场需求规模、经济发展阶段、经济结构、经济成分、经济成长率、通货膨胀、汇率稳定、税负高低、股市房市汇市、就业状况、国企状况 地方文化：种族、宗教信仰、生活习惯、风俗、人们价值观（如牛肉、猪肉问题，印度：牛肉）；人口结构（男女、年龄、教育、收入、城乡） 科技发展：基础科技、应用科技、改良科技、制程科技、产品科技、消费科技 五大环境分析结论形式： 有利-不利 重要-不重要 长期-短期 发生概率高-发生概率低 可控-不可控,三、企业发展战略分析,17,2、产业（行业）结构与企业发展战略,同业竞争者或现有竞争者分析 竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等 产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战 产品或服务差异很小 购买者的转换成本很低 固定成本很高，储存成本高 产品寿命短，容易过时 产量若要增加必须一次增加很多 退出产业的障碍很大 竞争者的战略，来历和个性大不相同 现有产品具有重大战略价值,三、企业发展战略分析,同业竞争者,替代产品,新竞争者,供应商,客户,18,潜在竞争者之威胁 经济规模的大小差别 产品差异化大小差别 资金需求大小差别 转换成本高低差别 取得销售渠道难易差别 现有竞争者报复程度大小差别 政府的政策保护与开放力度 规模以外的成本因素：专利技术、原料来源、政府辅助、地理优势、低成本资产 企业核心专长（学习经验成本） 进入的阻挡价格 产业吸引力、竞争力，回报力,三、企业发展战略分析,替代产品之威胁 本身产品容易被替代吗（产品与品牌） 本身产品“服务”方面的价值 本身产品的“环境友善”性 替代品的价格与品质有不断改进的趋势而很可能淘汰本身产品 替代品乃赚取高利润之产业所供应 替代品提供给购买者或使用者较高的利益或价值 购买者或使用者的转换成本低 消费替代品的技术性突破和相关产品的改良,19,潜在竞争者之威胁 案例1：学习经验成本与时间关系 成 难 本 中 意 时间 案例2：进入的阻挡价格 进口汽车关税高 进口药品关税与零售价格限制,三、企业发展战略分析,替代产品之威胁 案例1：购买者或使用者的转换成本低 磁带-CD、LD： 磁带：便宜、易复制、转换成本高（录像机、录音机、VCD、DVD） 结论：仍有市场份额 案例2：消费替代品的技术性突破和相关产品的改良（品牌替换、产品替换、经营方式替换） 奔腾1、2、3、4 百货公司转超市、专卖店,20,供应商的谈判力 少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其购买产品者少（如CT接入网、互连互通、广电） 供应商的产品是独特或至少必须大小不一样 购买者的转换成本很高 供应商产业不必与其他不同产业竞争，将产品卖给同一购买者产业 企业价值链形成与竞争力关系 案例：CNC主叫后付业务 供应商：中国电信接入网、号码资源，谈判力为强势,三、企业发展战略分析,购买者的谈判力 购买者数目比销售销售者少 购买量大 所购买的产品差异不大，规格不多 购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例（如名牌产品） 所购产品的品质不太重要，价格较重要，替代品或供应商容易找到 转移成本低 购买者容易向后整合（统合）而进入供应者产业（如CNC宽带） 购买者拥有全部情报,21,三、企业发展战略分析,企业市场定位与产品定位分析方法,22,三、企业发展战略分析,市场、产品定位案例分析：,23,市场分析 市场规模大小（如中国手机拥有有率10%） 市场成长快慢（如中国手机2002年前8年1亿-2002年2亿-2004年3亿） 市场性质区分（如批发-零售、产品-服务、工业品-消费品、耐用品-快速消费品、日常用品-饮食品、必需品-奢侈品） 市场规律（如电信行业，先投入后产出） 市场需求/欲望（价格、品牌、质量、服务）（如：海尔：服务；格力：质量；美的：价格）,三、企业发展战略分析,市场细分（区隔） 主区隔、次区阁关系（如：芭比娃娃，主区隔在性别：女；次区隔在年龄段2-3岁、7-11岁、11-14岁） 区隔条件：可以分辨；可以衡量 够大 共同属性 区隔之间必须有别 配合公司目标 稳定 区隔表现：市场份额、销售目标、销售利润、销售成本、贡献毛利 收支平衡点=固定成本/贡献毛利 贡献毛利=销售收入变动成本,24,客户分析 在哪个区隔里？（如商业客户、大众用户） 购买的行为？（质量敏感？价格敏感？ 购买的角色是谁？ 发动者（医生） 影响者（其他人） 决定者（院长） 执行购买者（采购员） 使用者（病人） 他们可以是1人，也可能是5人。 案例：手机多数1人 药品销售可能5人同时作用,三、企业发展战略分析,购买过程：AIDA A：Attention引起注意 I：Interest激发兴趣 D：Desire刺激欲望 A：Action购买行为 上述过程均为一线销售人员的责任和素质要求 案例：香水销售策略 某餐馆卖鸡蛋策略,25,BCG波士顿咨询集团 产品组合分析工具 产品组合分析表现：市场份额、销售收入、销售成本、利润、贡献毛利 新星产品：加大投资、扩大规模、存货充足、打开渠道、扩大占有率、品牌广告、降低成本、提高附加值服务、研发新的继承产品 金牛产品：占有率高、成熟型、收入保证，设法延长产品生命周期，降低成本，产品和市场的重新定位 狗产品：淘汰、保留（产品线丰富时）可以用于捆绑销售以攻击对手、促销、转移市场 问题产品：强调差异化、市场细分并锁定目标客户,BCG矩阵 高 市 场 成 长 率 低 高 市场占有率 低,三、企业发展战略分析,26,三、企业发展战略分析,竞争者分析 1、竞争者的数目多少 2、产品的异同性 3、区隔市场情况 4、强点与弱点 5、竞争表现的排列 6、关键的竞争因素,分析方法 不同产品类找出不同竞争者 找出产品的异同性 找出针对不同客户群和占有率 找出各自的强/弱点 排列因素 找出关键的竞争因素,27,竞争关键因素和冲击力分析,注意：计分方法通常由顾问公司或代销商给出，以体现客观与真实性,三、企业发展战略分析,28,3、企业价值链与企业发展战略,在客户价值和满意的重要性已定的情况下，用什么来生产价值和转移价值呢？ 回答这个问题需要引进价值链和价值让渡系统概念。 企业内部价值链关系 支 公司的基础设施 利 持 人力资源管理 润 活 技术发展 动 采购 利 运入后勤 生产操作 运出后勤 营销销售 售后服务 润 主要（基础）活动,三、企业发展战略分析,29,案例：FY01网通华南组织管理与价值链状况：,三、企业发展战略分析,商务,财务,总经理,人事,项目组B,项目组A,项目组C,客户甲,客户丁,客户丙,客户乙,30,三、企业发展战略分析,运维部,渠道部,销售代表,销售终端,终端客户,海南分公司渠道销售管理价值链构成：,各网点流量报告,各网点物流计划,各网点配送计划,各网点销售结果,用户网关流量,总经理,各职能部门,1003平台与综合管理平台,各作业点信息获取与发布,各作业点信息获取与发布,31,企业内部价值链概念，作为企业的一种工具，用以识别创造更多的客户价值的各种途径。每个企业均集合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等采取的一系列活动，并可划分为与企业战略关联的9项价值创造活动，其中5项主要（基础）、4项支持活动。,主要（基础）活动 1、运入后勤：企业购进原材料 2、生产操作：企业进行生产加工成最终产品 3、运出后勤：将产品运出企业 4、营销销售：产品上市销售 5、服务：产品售后服务,支持活动 1、采购：对各项基础活动所需各种投入物的采购，而其中只有一小部分是采购部门办理的 2、技术开发：每项基础活动都需要搞技术开发，而其中只有一小部分是由研究开发部门进行的 3、人力资源管理：所有部门都需要人力资源管理 4、公司基础设施：公司基础设施涉及由全部基础活动和支持活动共同产生的一般管理、计划、财务、会计、法律和政府有关的日常开支,公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施，只要在某些活动上做得比它的竞争对手好，它才能获得竞争优势。 公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调。 通常，公司内各部门都容易强调部门利益最大化，而不是公司和顾客的利益最大化。 案例：信用控制-客户订单；投资回报-发展扩张；成本控制-工作效率,三、企业发展战略分析,32,价值让渡系统或产业价值链系统 通常，企业为了获取成功，往往需要构筑超越其自身价值链系统，进入其供应商、 分销商和最终客户价值链中寻求竞争优势，这种扩大化的价值链称为企业价值让渡或 产业价值链。 供应商价值链 企业价值链 分销商价值链 消费者价值链,三、企业发展战略分析,33,价值让渡或产业价值链价值取向,三、企业发展战略分析,34,让渡价值或产业价值链附加价值曲线,技术 制造 规模,品牌 行销管理 运筹能力,价 值,主机板,组合,配销,零组件,硬盘,监视器,集成电路,微处理机,系统软件,个人电脑系统,销售代理,个人电脑产业附件价值曲线-微笑曲线,速度成本,三、企业发展战略分析,35,企业能力有效性评估,顾客需求 品质水准 商品特征 品牌喜好 价格敏感程度 服务期望 交货要求 关系、信用 其他,企业能力 设计、品质管理能力及产品定位 研发、情报收集能力及产品特征 沟通、广告、促销活动及品牌定位 与顾客间沟通能力及价格定位 服务表现、员工素质、管理和制度 供应商关系、库存水准及管理制度 沟通能力、财务状况及地点等 其他,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,符合程度,符合程度：以问卷调查方式获得 计分方法：非常满意5、满意4、一般3、不满意2、非常不满意1,三、企业发展战略分析,36,4、企业发展战略选择,一般化战略选择 低成本（不等于低价格）：无品牌、简单型产品、产品设计简单、供应来源广、库存管理合理、生产力足、销售量大、劳动力低廉、购买竞争者、低固定费用、低成本企业文化、大批量生产、减少浪费、原料替代、生产工序少 差异化：产品品质、产品特征、产品形状、产品颜色、产品包装、产品美感、产品品牌、产品专利、销售服务、售后服务、顾客导向、独家代理、卓越技术、产品保证、销售渠道、产品排列 专门化：产品专门化、区隔市场专门化、品牌专门化、服务一条龙、低成本专门化、差异性专门化 高附加价值：顾客所认可的产品和服务的价值、确定客户所需要的价值、增加高附加价值的工序、提供高附加价值的服务、制造或引导客户对产品的价值观念、提供增加产品附加价值的市场活动 速度：产品研发速度、产品推出速度、后继产品速度、服务速度、纠正速度、产品改良速度、占领市场速度、领导市场速度、对付竞争者速度、顺应潮流速度、低成本化速度、差异化速度、专门化速度,三、企业发展战略分析,37,4、企业发展战略选择,战略开发方式选择 内部自行开发：自行成立新部门、新子公司、联号公司，优点是：现有员工有升职机会、能驾轻就熟、组织文化相同、减少激烈改变 承包、委托：可以是承包生产或委托销售、可以是公司不想直接参与的其他活动，优点是：风险小、投资小、管理层面少、节省成本、撤退容易；缺点是：服务不够全面、品质或交货期或渠道掌握在别人手中，扩展有难度，企业核心专长难以培养，这种方式通常适合资本小、管理若的公司采用 技术合作：某一方利用另一方的技术权力和经验，而另一方利用某一方的生产设备和市场渠道，也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术。技术合作通常不包括管理的范畴。优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期合作 特许经营：利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意。特许经营业主可以用它来扩展市场，制造气势，实现规模经营效应。特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速在不同的区隔市场开花散叶。特许经营是成熟市场的经营趋势 兼并、重组：能使企业非常快的进入新市场新产品，优点是：速度快、成本低、经验曲线短、规模经济快、资源共享、综合效益快；缺点是：对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定、难控制、文化差异、难相处。适合一些企业本身缺乏自行发展战略的知识、能力、资源、经验、产品和市场 联合开发、企业联盟：优势互补、互利互惠，缺点是：环境条件改变时将可能危及原来合作的承诺,三、企业发展战略分析,38,4、企业发展战略选择,按兵不动战略选择 通常发生在企业不知要往何处走时 也会发生在企业刚刚达到某一目标时 以不变应万变 在剧变的环境中显得很被动时 企业方向按兵不动有时情有可原，若是正常的改革改良，则表现为保守消极,退缩战略选择 精减人员、精减产品、缩小规模 减少工序、减少自制品、向外购买 减少项目、变卖资产 结束某些事业单位的业务 放弃某一个市场,巩固战略选择 不改变产品及市场范围，只改变经营作业 重新调派资源，进行内部整顿 注重提升企业体制的措施，如品质、管理制度，人力，作业流程，节省成本，机器保养，物料管理，公关等 这是一个点点滴滴的过程 是企业自强不息的精神,三、企业发展战略分析,39,企业成长过程中通常选择的三种战略,市场渗透战略 提高市场占有率 增加产品的使用 增加使用频率 增加使用数量 提高现在使用者新的用途,产品开发战略 增减原产品产品特性，功能与构造 扩增产品线长度 开发新一代的产品 增加同一产业的不同种类新产品,市场开发战略 扩展到不同地区的市场 跨入不同的区隔市场 因产品的新用途而进入新市场,三、企业发展战略分析,40,库存管理控制曲线,最高水平,重订水平,最低水平,最经济订货量,出货曲线,时间,量,三、企业发展战略分析,41,提纲,一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理论 3、企业发展战略选择依据 4、企业发展战略调整依据 三、企业发展战略分析 1、大环境、大趋势与企业发展战略 2、产业（行业）结构与企业发展战略,3、企业价值链与企业发展战略 4、企业发展战略选择 四、企业发展战略执行 1、战略发展阶梯理论 2、资源调派 3、组织结构 4、管理制度 5、人力资源 6、组织文化 五、企业文化 1、企业文化定义 2、企业文化功能 3、企业文化类型 4、如何塑造企业文化,42,1、战略发展阶梯理论,企业的战略与人力的发展应该是有计划和有先后顺序的 任何企业不可同时进行不同的目标和运动，否则，将会造成冲突、矛盾和分散 战略执行必须按部就班，循序渐进 黑依（Machael Hay）和威廉生（Peter Williamson）-战略阶梯：计划成功所需要的能力,时间 t,战略企图第 t年,在t-2年以前必须获得的能力与资源,在t-4年以前必须进行的战略,现在,期望,四、企业发展战略执行,43,2、资源调派,集中资源：集用：资源与能力的集中使用；专用：将能力与资源专心的使用 累积资源：善用：资源的妥善利用；学用：要求组织学习别人善用资源的经验 互补资源：混用：把不同形式的资源混用，使得每一个别的资源的价值都增加； 均用：要求组织在每一方面的能力与资源不会被平庸的资源所浪费 节省资源：复用：把资源重复的利用在不同的领域；借用：运用影响力来达到 利用别人的资源，以实现组织的目标，例如成立企业联盟；谋用： 珍惜地使用资源，不冒不必要的危险，隐瞒自己真正的企图 速用资源：缩短介于资源的耗用和他们经由收益而收回的“时间”是另一种资源 杠杆效用,四、企业发展战略执行,44,3、组织原则,大原则： 先有战略，后有组织 组织结构跟随战略变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略意图 组织结构必须能够很好地执行企业战略 组织结构必须随时随地准备作出调整和改变,组织结构类别： 集团公司组织结构：独资子公司、子公司、联号公司、投资公司、联盟 总公司组织结构：企业策划部、审计部、研究开发部、法律部、财务部、人力资源部、各种生产职能管理部等 事业单位组织结构 功能单位组织结构,四、企业发展战略执行,45,3、组织原则,组织结构的考虑点： 如何分类： 按产品、市场、区隔、管理功能、 事业单位、经营地域、核心竞争 能力等 结构高度： 分几层、组织命令链 结构广度： 管理幅度、控制幅度、范围、责任 、权力、回馈 必须能结合实际环境需要,组织结构的形式： 正式化的结构 非正式化的结构 灵活系统的结构 专案式的结构 团队的结构 矩阵式的结构（非成熟的企业不宜采用，多头管理，易造成责任不明确） 幕僚式的结构 管理委员会,四、企业发展战略执行,46,企业组织结构与组织功能一览表,四、企业发展战略执行,47,4、管理制度,计划制度 预算制度 会计制度 战略制定制度 战略执行制度 战略控制、评估制度 资讯制度 生产制度,品质制度 采购制度 销售管理制度 业务人员激励制度 人力资源制度 绩效评估制度 赏罚制度 其他,管理制度为战略服务 管理制度为组织结构服务 管理制度应简单有效 管理制度不应太官僚，太浪费资源 管理制度应该有优先顺序 管理制度要常常改良、改变 管理制度建立前：情理法 管理制度建立后：法理情,四、企业发展战略执行,48,5、人力资源,确定所需要的人才：质和量 确定所需要的技术：质和量 确定所需要的管理技能 确定所需要的精神和态度 确定所需要的概念和性格 确定所需要的人力资源组合 确定用人的原则和工作调派的标准,确定激励的方法 确定评估和赏罚的标准 研究人力和组织结构、管理制度、组织文化的配合 研究工作人员和公司的期望,6、组织文化 包括共同价值观、行为模式和象征的活动 它是提高专注、激励和模范的强大力量，因此是战略执行的关键 战略执行若与组织文化起冲突，就必须：修改执行方案；修改组织文化；在矛盾和冲突中慢慢地调整,四、企业发展战略执行,49,提纲,一、企业战略基本概念 1、企业发展战略定义 2、企业发展战略形成 3、企业发展战略管理 二、企业发展战略与成长 1、企业的成长阶段理论 2、企业经营模式发展阶段理