《企业战略规划》PPT课件.ppt

第二章 规划企业战略与市场营销管理,教学目标： 1 了解企业战略与战略管理 2 掌握规划企业总体战略； 3 掌握规划经营战略 4 规划和实施市场营销管理,营销案例比较,1958年建厂 漯河肉联厂 1984总资产468万元累计亏损534万元。 1993年销售额8.78亿元，利润7045万元； 2002年利税5.02亿元 集中资金发展肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。 降低财务成本； 踏遍千山万水、历尽千辛万苦、 走进千家万户、说尽千言万语 放心肉 食品安全大如天。,双汇,1958年建厂洛阳肉联厂 1984年总资产2000万元，利税200万元。 1993年销售额11.6亿元 利润1.08亿元 2002年亏损6982万元 收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食 品厂等10多家亏损企业 。6.6亿元被无效的项目占用，2.3亿元亏损企业兼并打了水漂； 在全国不设一兵一卒，等靠；,春都,第一节 企业战略与战略管理,一 企业战略的特征 1 企业战略： 是企业为了使自己的资源、能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标以求自身发展而制定的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。,第一节 企业战略与战略管理,一 企业战略及特征 2企业战略特征 （1）全局性 （2）长远性 （3）抗争性抗衡的行动纲领 （4）纲领性目标、方向、方针、重大措施和基本步骤。,企业战略的层次结构 1、 总体战略-回答企业应在哪些领域活动，经营范围的选择和资源如何配置。 2 、经营战略-经营单位战略、竞争战略。 战略经营单位或有关事业部、子公司的战略。 3、 职能战略-企业各个只能部门的战略,第一节 企业战略与战略管理,三 战略管理的一般过程 战略分析,第一节 企业战略与战略管理,战略 分析,战略 选择,战略 实施,战略 评价,一、 认识和界定企业使命 使命反映企业的目的、特征和性质。 本企业是干什么的，应该是什么样的进行回答和思考。,第二节 规划总体战略,确定企业使命考虑的因素：,企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等； 所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的性质和特征；, 企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机会的变化； 企业的资源技术情况； 人、财、物资源决定企业进入某种业务的可行性； 企业的专长及核心能力和优势； 企业的任务必须结合企业的核心能力和优势，应扬长避短；,企业使命说明书的内容： （1）活动领域-哪些领域、竞争 我们的企业是干什么的？； 顾客是谁？； 我们对顾客的价值什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？,第二节 规划总体战略,企业使命说明书的内容： （2）主要政策-如何对待顾客 （3）愿景和方向-10年20年的企业发展的全局性的长远的预见性的使命。,第二节 规划总体战略,1 战略经营单位： 是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。 2 战略经营单位特征： （1）有自己的业务；（2）有共同的性质和要求； （3）能相对独立开展业务 （4）有竞争对手 （5）相应的经营战略管理的管理班子,二、 区分战略经营单位,企业使命说明书的内容：,企业使命：解决人类的能源问题；（美孚） 企业目标：加强新能源的勘查； 增加新能源的开发、研究投资； 开发节约能源的方法； 营销目标：明年新产品的销售增加10% 加强节约能源的宣传活动； 营销战略：明年推出3个新产品； 通过邮寄、TV等普及节能信息；,三 、规划投资组合,（一）划分战略业务单位 要把所有业务分成若干个战略业务单位（Strategic Business Units） 1 市场成长率/市场占有率（波士顿）矩阵,市场增长率,20% 10%,1 0.1 相对市场占有率,1,2,3,4,5,6,7,8,明星类 问题类,现金牛类 狗类,海尔：居室家电 厨房家电 热水器 IT 生活家电 手机 数码 商用电器,市场增长率： 表示产品年销售额的增长比率； 相对市场占有率： 战略业务单位产品的市场占有率于最大竞争对手市场占有率之比； 0.1表示本公司战略业务单位的市场份额是最大竞争对手市场份额的10%；,春都,明星类： 市场增长率高，市场占有率高的战略业务单位。这类业务单位增长迅速，公司需要投入大量的资金，以支持其发展。当前还不能带来很多利润，但具有潜在的获利能力。增长率会减慢下来，成为现金提供者（金牛类） 金牛类： 市场增长率低，市场占有率高的战略业务单位。它为企业提供大量的现金，对企业金牛类业务单位越多越好；,狗类： 市场增长率低，市场占有率也低的战略业务单位。利润微薄，有时甚至亏损，应加以减缩或淘汰； 问题类： 市场增长率高，市场占有率低的战略业务单位。多数产品最初属于此类。快速增长的市场中，处于不利的竞争地位，需要大量的现金来增加人力、物力来扶持，赶上快速增长的市场，还要与竞争者夺取市场。,（3）确定各个战略业务单位的投资决策,发展策略目标是提高产品的市场占有率，必要时放弃短期利润，适用于问题类中有希望转为明星类的产品； 维持策略目标是维持产品的市场占有率，适用于金牛类产品，特别是大的金牛，是它继续为企业提供大量现金；,收割策略目的在于增加产品的短期现金收入，而不是长期效果，主要适用于金牛类中前景暗淡的弱小产品，对于某些还没有放弃计划的问题类产品和狗类产品也使用； 放弃策略清理、变卖现有产品，不再生产，把企业的资源转移到那些盈利的战略业务 单位上，适用于没有前途的，造成很大负担的狗类产品和问题类产品。,2 多因素投资组合矩阵 （通用电器）,竞争能力 强 中 弱,大 中 小 市场吸引力,（1）左上角大强、大中、中强三个区域组成-发展和扩大的战略。 （2）右下角小强、中中、大弱组成；-维持原投入水平和市场占有率。 （3）右下角小弱、小中、中弱组成；-收割或放弃战略。,四 规划成长战略,四 规划成长战略,1 密集式成长战略 （1）市场渗透：在现有市场上增加现有产品的市场份额。（增加购买数量、吸引竞争对手的顾客、潜在顾客） （2）市场开发：用现有产品满足一些新市场的需要。 （3）产品开发：在现有产品的基础上发展一些新的特色，满足现有市场的需要。,2 一体化成长战略 （1）后向一体化：产供一体化。,企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，控制或掌握原材料的供应权。 （2）前向一体化：产销一体化。,企业通过收购或兼并若干个商业企业，拥有或控制分销系统。 （3）水平一体化：,企业收购、兼并或控制竞争者的同类产品的企业，或国内外同类企业合资经营。,3 多角化成长战略 （1）同心多角化：,企业利用原有技术、特长、条件等发展新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围。 （2）水平多角化：,企业利用原有市场，开发某种能满足现有市场所需要的新产品，以扩大业务经营范围，需求新的增长。 （3）集团多角化：,企业发展与原有产品、技术和市场毫无关联的新产品，吸引新顾客，开辟新市场。,第三节 规划经营战略,一 分析经营任务 二 分析战略环境（总体环境、任务环境、竞争环境） 三 分析战略条件 1 明确利用机会所需要的能力及其构成 2 分析现有能力现状 （p70） 3 进行战略评价和制定措施-p71 绩效/重要性,第三节 规划经营战略,四 选择战略目标 1 目标体系的层次化 2 目标之间的一贯性,五 选择竞争战略,1、成本领先战略 控制成本是利润的第一来源 2、差异化战略 从差异入手切入市场，在竞争中保持差异，取得竞争优势 3、集中一点战略 能量集中在一起能产生巨大的穿透力，认准一点后，不断追求,第三节 规划经营战略,六 形成战略计划,第四节 规划和实施市场营销管理,一、市场营销战略的定义 市场营销战略是对某个企业如何在选定的市场和市场部分中去竞争的一种广义的、长期的描述。,第四节 规划和实施市场营销管理,市场营销战略与企业战略的关系： 市场营销战略作为企业发展战略的子战略，可以说是一个重要的组成部分或企业发展战略的延续，营销战略制定不好，企业战略规划就没有保证。 企业战略指导市场营销战略，但是企业战略个部分反过来受着市场营销分析和营销思想的指导。,第四节 规划和实施市场营销管理,市场营销管理的一般过程 1 明确经营战略目标 2 形成市场营销战略 （1）决定目标市场 （2）发展市场营销组合 3 制定市场营销计划 4 实施与控制市场营销活动,第四节 规划和实施市场营销管理,三 发展市场营销组合,第四节 规划和实施市场营销管理,市场营销组合的特性： 1 可控性 2 动态性 3 复杂性 4 整体性,格兰仕的低成本战略 格兰仕公司的前身是1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，高层管理者认识到羽绒服装及制品的出口前景不佳，必须转移到一个成长性更好的行业。初步选定了家电行业，随后进一步选定以小家电为主攻方向，因为大型家电竞争已十分激烈。最终，选定制造微波炉，因为那时国内微波炉市场刚刚开始发育，只有4家生产商，而且市场几乎被国外品牌所垄断。,1993年，格兰仕试产微波炉l万台。从1995年至今，格兰仕一直雄居微波炉国内市场第1位，市场份额达到60以上，大大超过国际产业及学术界确定的垄断线(30)。格兰仕频频使用降价策略，从19962000年，先后5次大幅度降价，每次均在20以上，而市场份额每次都会有所提高。格兰仕的成本领先战略是建立在规模经济的基础上的。在1996年，格兰仕就达到了单间工厂生产100万台的经济规模。其后，每年以两倍于上一年的速度增长。2000年底达到1200万台，是全球第2位企业产量的两倍多。,生产规模的迅速扩大，带来了综合成本的大幅度降低。格兰仕的生产规模每上一个台阶，就会大幅下调定价。在达到l25万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业多生产一台就多亏损一台。除非竞争对手能形成显著的差异化，而在某一细小的市场是获取微薄利润，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么能搞出差异来呢?格兰仕就是这样构筑了行业壁垒，摧毁了竞争对手的信心，使众多小企业被淘汰出局。虽然，格兰仕利润极薄，但其凭借价格构筑了安全防线，造就了自己的绝对统治地位。,（二）确立企业目标,企业目标是指企业在未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。 企业目标具体包括： 产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市 场占有率、利润和投资收益率、产品质量与成本 标准、劳动生产率、产品创新、企业形象等 一定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标； 产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标；,企业目标要符合以下要求：, 多重性 （应有若干个具体目标） 时限性 （必须明确规定的时间界限） 数量化 （尽可能使目标数量化） 可靠性 （目标从实际出发，适应企业的资源和市场环境） 层次化 （按照轻重缓急程度、主次从属关系） 阶段性 （不少长期目标应当分阶段提出具体要求） 协调性 （各项具体目标间应协调一致的，而不是互相矛盾、抵触的） 社会一致性 （企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调）,二、市场营销战略的基本特征,1、全局性； 2、长远性； 3、外在性； 4、风险性； 5、反复性。,三、市场营销管理过程,LG公司在中国的差异化战略选择 韩国LG公司开始进入中国市场时，基本上是凭 借对中国市场潜在发展规模的直觉。 在中国家用电子、电器业务方面的投资，原先的 产品基本上没有什么明确的定位和技术优势，其生 产的微波炉、电视机、空调不得不与中国本的品牌 进行价格战。从一定意义上而言，这是一种“成本领 先”竞争策略，但与土生土长的中国本土企业相比， LG采用这种策略显然不具备明显的优势。经过多年 探索之后，LG电子经过对中国战略的调整，将战略 从“成本领先”转为“差异领先”，将以数字化电子产 品为标志的高端,产品作为目标市场，同时将市场成长性高、利润丰 厚的手机作为重点开发产品。制定这种战略的根本 依据在于LG等韩国企业目前已站在世界消费类电子 信息技术的前端，几年前励精图治投资开发的数字 电子技术开始进入收获阶段。现代电子产品的市场 竞争归根结底是基于技术的竞争，而中国企业受多 种因素的影响，普遍对这一问题缺乏高度的认识和 相应的战略措施。,空调三大品牌的基本竞争战略 我们来对比一下空调行业三大一线品牌的竞争战略所带来的效果。格力和海尔在价格竞争面前，可以说是最清醒的品牌，而美的公司的竞争战略则显得有些犹豫不决。格力空调持续多年、坚定不移地实施低成本领先战略，即使在相对恶劣的市场竞争中仍能取得不错的业绩。海尔空调虽然也在实行相对低成本的战略，但同时还实施差异化战略，坚守着一贯的中高端产品战略，在市场上硬扛着价值大旗。美的空调则在成本领先战略和差异化战略之间有些摇摆不定。,尤其是在2002年，受奥克斯“雄起”的刺激而降价的同时，仍担心经多年努力建树的品牌形象受损，犹豫不决的决策导致摇摆不定的市场 行为，结果市场份额出现萎缩。显然，不同的竞争战略思想，导致业绩效果也迥然不同。 同时也反衬出，处在品牌整合时期的空调行业，合理的竞争战略无疑是成本领先。 如果说国内空调市场上只有56家空调厂商能实施成本领先战略，那么其他厂商要采取何种战略才能应对?,显然，成本领先也不可能无限制地降价，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，空调厂商之间