ch6-经营单位的竞争战略.ppt

Page 1,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,Page 2,第三篇 战略选择,第五章 公司战略选择 /chanjing/（新浪财经） 第六章 经营单位的竞争战略选择 第七章 企业国际化战略,Page 3,第六章 经营单位的竞争战略选择,第一节 基本竞争战略 第二节 超竞争环境下的竞争战略 第三节 竞合战略 第四节 蓝海战略 第五节 不同产业结构下的竞争战略 思考题 本章案例 福特汽车公司竞争战略的选择,Page 4,学习目标,理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础； 理解在竞争中求合作； 了解蓝海战略的实质和基石； 了解不同产业结构下的竞争战略选择。,Page 5,第一节 基本竞争战略,1.低成本战略 2.差异化战略 3.混合型战略 4.集中化战略,竞争优势,成本,独特性,目标 广泛,目标 狭窄,竞争范围,Page 6,1.低成本战略,低成本战略的涵义 所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的制定 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。,Page 7,成本领先战略价值链分析,利润,利润,行政管理：降低管理层级、降低管理成本； 数控、集成信息系统减少失误、降低管理成本,人力资源：全员的安全培训以降低缺勤率、停工期和事故,技术开发：降低生产成本的流程创新； 重新设计产品以减少零部件的数量,采购： 优惠长期合同、可靠的供应商及客户,服务： 分包服务技术人员及时修理产品 获承担 所有 成 本,Page 8,案例分析1,在牛排包装行业中，传统成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。 俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链 建立大型的自动化屠宰场 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方 在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。 该公司的牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。 该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。 请回答： 该公司是如何实施低成战略的？ 该企业的成功之处在哪里？,Page 9,案例分析2,1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WALMART)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。 沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低，公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。,Page 10,案例分析2,压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。 问题 谈谈你对沃尔玛低成本战略的认识。,Page 11,1.低成本战略,低成本战略的战略利益(结合五力竞争模型分析) 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,Page 12,1.低成本战略,低成本战略的风险 新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。,Page 13,2.差异化战略,案例 产品的原材料； 产品的手感TCL电工通过李嘉欣告诉大家“手感真好”，因为手感好也是消费者自己判断开关质量的简单而又重要标准； 产品的颜色； 产品的味道； 产品的造型设计； 产品功能组合组合法是最常用的创意方法。白加黑也是一种功能的分离组合，简单的功能概念却造就了市场的奇迹； 新类别概念最经典的当属“七喜”非可乐概念； 隐喻的概念一瑞星杀毒软件用狮子来代表品牌，以显示其强大“杀力” 。,Page 14,2.差异化战略,差异化战略的含义 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响； 确定买方的购买标准； 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源； 制定差异化战略方案； 检验差异化战略的持久性。,Page 15,差异化战略价值链分析,利润,利润,基本活动,辅助活动,行政管理：建立一个保存有注主要客户或个人购买者信息资料的综合的、个性化的数据库，用于产品的定制销售、服务和替代,人力资源：推行有效的管理方式以确保销售人员的技术竞争力及售后服务上的营销市场观念,技术开发：以领先生产技术及产品特色树立优异形象，并生产优质产品,采购：在关键供应商的生产地点进行质量控制，参与供应商的新产品开发活动,服务： 优质细微的售后服务 以保证 顾客 满意,Page 16,案例分析3,海底捞火锅 起源：1994，四川简阳，火锅店 现状：36家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地 理念：服务至上，顾客至上 价值观：用双手改变命运，靠勤奋实现梦想,Page 17,案例分析3,就餐前的全面考虑 泊车时的便利性 专门的泊车服务生，无车型歧视 周一到周五中午，免费擦车 让等待充满快乐 免费水果、饮料提供 大屏幕上不断打出最新的座位信息,Page 18,案例分析3,就餐中的细节关怀 给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字， 甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话,Page 19,案例分析3,就餐后的小恩惠 网络版1-冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。” 网络版2-电话卡： 有个客户接电话后发现手机欠费了，随口问了一句：“有移动充值卡吗？”服务员回答：“请您稍等。”大约一刻钟后，这个服务员拿着一张50元的充值卡气喘吁吁地跑回来：“先生，您的充值卡，让您久等了，这是刚从报亭买来的。没有发票，您看行么？” 正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。,Page 20,案例分析3,对人性的直觉理解； 对农民工群体的直觉理解； 对餐厅服务员工作的直觉理解； 对成千上万不同顾客的直觉理解。,哈佛商业评论，2009年4月刊,Page 21,2.差异化战略,差异化战略的战略利益(结合五力竞争模型分析) 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度； 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,Page 22,2.差异化战略,差异化战略的风险 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。,Page 23,3.混合型战略,混合型战略的含义 是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。 混合型战略的制定 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案； 该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。,Page 24,3.混合型战略,战略利益 获得更加有力的竞争地位； 获得更好的经营业绩； 取得科学的市场定位。 风险 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。,战略钟,战略钟（strategy clock）提供了另一种实现基本竞争战略的方式（见图6-3） 战略钟能辨识出三个可行战略区域，以及一个很可能最终导致失败的区域。 差异化区域 低价格区域 混合战略区域 非竞争战略,图6-3 战略钟,李宁、耐克和阿迪达斯,情况 体操运动员李宁在1984年成为中国人的英雄，当时他在洛杉矶奥运会上赢得6枚奖牌。那届奥运会是新中国时隔32年之后参加的首届夏季奥运会。 到了1990年，李宁创立了自己的运动服装企业李宁公司(Li-Ning)。李宁公司可谓一鸣惊人，1999年，该公司在华收入达7亿元人民币，是耐克(Nike)和阿迪达斯(Adidas)的两倍以上这两家公司在华收入分别为3亿元人民币和1亿元人民币。 挑战 中国中产阶级消费者的消费能力日益增强，而且他们青睐国外品牌，再加上篮球和足球在中国的受欢迎程度急剧飙升（耐克主打篮球相关产品，而阿迪达斯主打足球相关产品），这让耐克和阿迪达斯的在华销售额超过了李宁公司。,Page 27,李宁、耐克和阿迪达斯,策略 最初，李宁公司与国外竞争对手的目标市场重合度很低。李宁公司卖的是大众市场休闲服装，耐克和阿迪达斯卖的是专业标准的运动服装；李宁公司是中国二、三线城市的市场领军者，耐克和阿迪达斯是北京和上海的市场领军者。 但在2001年（中国赢得了2008年奥运会举办权）之后，中国人对体育的兴趣达到了新的高度。李宁公司试图效仿国外竞争对手的营销策略。 品牌大使：海外公司聘请明星运动员作为品牌大使，比如耐克与美国篮球运动员迈克尔乔丹(Michael Jordan)签约，阿迪达斯与科比布莱恩特(Kobe Bryant)签约。耐克还与三名在全球取得成功的中国体育明星签约，他们是跨栏运动员刘翔、网球冠军李娜和美职篮(NBA)球星姚明。,Page 28,李宁、耐克和阿迪达斯,策略 由于李宁是李宁公司最重要的品牌大使，消费者一开始只将李宁品牌与体操用品联系起来。 赞助：耐克主要赞助篮球领域的活动，阿迪达斯主攻足球领域。李宁公司赞助的是中国传统的体育强项，比如跳水和体操，但这些运动对年轻人的吸引力没有足球和篮球那么大。 2004年进行首次公开发行(IPO)后，李宁公司购买了在华营销和广告中使用NBA标识及其运动员的权利。但它只赞助得起知名度较低的球队和活动。 李宁点燃了标志着2008年北京奥运会开幕的主火炬，但阿迪达斯赢得了那届奥运会的赞助权，这让该公司有权为中国队提供服装。,Page 29,李宁、耐克和阿迪达斯,策略 标识和广告语：李宁公司的“L”品牌标识与耐克的“旋风”(Swoosh)标识惊人地相似，同时它的“一切皆有可能”(Anything is Possible)广告语也与耐克的“想做就做”(Just Do It)没多大差别。 2010年，为了吸引“90后”一代人，李宁公司启动了一项新的努力。但新的口号“来改变吧”(Make the Change)却没有激发目标受众的热情，而且还疏远了如今已上了岁数的原始客户群。 定价：李宁在2010年提价，但高端客户发现耐克和阿迪达斯的品质仍然要更好一些，而中低端客户选择了其他价格更低的国内品牌。球相关产品，而阿迪达斯主打足球相关产品），这让耐克和阿迪达斯的在华销售额超过了李宁公司。,Page 30,李宁、耐克和阿迪达斯,结果 李宁公司在2005年末有3373家门店，三年后发展到6245家门店，包括在奥运项目举办城市开设的新门店。尽管李宁公司在2008年收入飙升54%、从而超过了阿迪达斯，但后者到了2010年又再次领先于李宁公司。 通胀和经济增长放缓开始影响消费者信心。2011年，运动服装销售的整体增长从2010年的20%降至13%。耐克、阿迪达斯和李宁公司在2011年的销售收入分别为20亿、17亿和14亿美元。2012年上半年，耐克和阿迪达斯销售增长，而李宁公司销售下滑。 问题 李宁公司的竞争战略类型是什么？对这种竞争战略的看法。,Page 31,Page 32,4.集中化战略,集中化战略的含义 指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 集中化战略的制定 首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础; 企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略; 根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。,Page 33,4.集中化战略,集中化战略的战略利益 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。 此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。,Page 34,4.集中化战略,集中化战略的风险 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。,Page 35,第二节 超竞争环境下的竞争战略,超竞争环境下的竞争理念 竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规 超竞争环境下的竞争优势基础 以市场为基础的战略行动来获取优势。 通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势,Page 36,第二节 超竞争环境下的竞争战略,超竞争环境下的竞争优势基础 以设置壁垒为基础寻求优势 以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势 建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 以运营规模为基础的优势,Page 37,第二节 超竞争环境下的竞争战略,竞争基础的演进 在超竞争环境下，竞争周期将缩短。,图6-3 竞争基础的高阶演进 资料来源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 235,Page 38,第三节 竞合战略,竞合战略的含义 所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。 竞合战略的主要实现形式 战略联盟是竞合战略的主要实现形式。,Page 39,第四节 蓝海战略,蓝海战略的本质：价值创新,表61 红海战略和蓝海战略的比较,Page 40,第四节 蓝海战略,蓝海战略的制定方法 战略布局图,图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线 资料来源：Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:30,Page 41,第四节 蓝海战略,蓝海战略的制定方法 四步动作框架,新价值曲线,增加 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？,剔除 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,减少 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？,创造 哪些产业从未有过的元素需要创造？,Page 42,高投入的市场 营销,陈酿 质量,葡萄酒的名声 和历史渊源,品位的复杂性,酒的 种类,价格,易于 饮用,易于 选择,有趣 和冒险,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图 资料来源: Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:37,低,高,黄尾葡萄酒,Page 43,第四节 蓝海战略,好的蓝色战略的条件 重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素； 另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是明显不同的； 令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。 /docview.php3?keyid=13299（案例：洋河走向蓝海）,Page 44,第五节 不同产业结构下的竞争战略,1.分散型产业中的企业竞争战略 2.新兴产业中的企业竞争战略 3.成熟产业中的企业竞争战略 4.衰退产业中的竞争战略,Page 45,Page 46,Page 47,1.分散型产业中的企业竞争战略,分散型产业的含义 所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。 造成分散型产业的经济原因 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业； 多样化的市场需求； 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效； 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性； 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。,Page 48,1.分散型产业中的企业竞争战略,分散产业中的竞争战略选择 建立严格管理下的分权组织结构； 采用统一化的设备； 增加附加价值； 产品类型或产品部分专门化； 顾客类型专门化； 订货类型专门化； 集中于地理区域； 简朴实惠。,Page 49,2.新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业的含义 新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。 我国“十二五”新兴产业 节能环保产业 新一代信息技术产业 生物医药产业 高端装备制造产业 新能源产业 新材料产业 新能源汽车产业 (物联网产业 ),中国制造2025：大力推动重点领域突破发展,1.新一代信息技术产业。 2.高档数控机床和机器人。 3.航空航天装备。 4.海洋工程装备及高技术船舶。 5.先进轨道交通装备。 6.节能与新能源汽车。 7.电力装备。 8.农机装备。 9.新材料。 10.生物医药及高性能医疗器械。,Page 50,Page 51,Page 52,2.新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。 新兴产业中的竞争战略选择 尽快使产业结构成型。 进入新兴产业时间的选择,Page 53,2.新兴产业中的企业竞争战略,早期进入新兴产业的利弊分析 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的： 企业可因作为先驱者而发展和提高声望； 早期进入可以使企业较早地开始学习过程；