团队与冲突管理(3).ppt

團體與團隊,團 體 與 團 隊,團 體 的 種 類,團體發展的階段,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001,團體行為模式,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,角色,角 色,角 色 衝 突,規 範,從 眾 行 為,誇張的順從權威研究,要受試者伸手進鹽酸裏 要受試者潑硫酸到研究助理的臉上 受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。,規 範 的 形 成,團 體 規 模,團 體 績 效,團 體 與 團 隊,團體決策的優缺點,優點 1、取得更為完整的資訊和知識 2、增加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程度 4、增加決策的合法性,缺點 1、浪費時間 2、要求服從的壓力 3、由少數人把持 4、責任界定不清,團 體 迷 思,解決團體迷思之法,名 目 團 體 技 術,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,德 耳 菲 團 體,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,團 體 與 團 隊,團 隊 的 種 類,團體與團隊之差別,資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,衝突與協商,本章主要參考資料來源： 1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,衝突與協商,衝 突 的 定 義,衝 突 的 層 次,衝 突 的 不 同 觀 點, 衝突是否具有正面價值？ 衝突價值的評估標準為何？ 衝突是否帶來學習與成長？,正視衝突,衝突具有負面價值 對方是無理的、不可改變的 因為是危機情況，先暫時規避 衝突管理必須耗費資源,逃避衝突,衝突的評估標準,協議(Agreement),關係(Relationship),學習(Learning),衝突是有潛在建設性的,從衝突到學習,衝突必須是被討論的,衝突反映了相互依賴關係,必須培養衝突管理技能,激發才幹和能力,帶動創新和改變,學習有效解決或避免衝突的方法,對組織的問題提供診斷資訊,帶來整合及同心協力,建設性（功能性）衝突,耗費時間,過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展,持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損,轉移且消耗組織的時間與能量,可能要付上極高的經濟和情緒上的代價,製造“我他們對立”的態度,導致訊息錯誤和事實真相的扭曲,破壞性（失能性）衝突,衝 突 的 過 程,衝 突 與 績 效,衝突處理意圖之向度,合 作 衝 突 理 論,良性循環,合作目標 雙方期望對方有互動以符合自身利益,信任與依賴 相信所付努力與所冒風險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的行為 回應對方,良 性 循 環(續),討論與雙贏 分享資訊 瞭解對方的觀點 有效溝通與影響 交換資訊 支持對方 公開討論對立觀點 高品質的思考過程,良 性 循 環(續),邁向合作 達成任務 同意選擇高品質方案 降低壓力 對彼此有正面的態度 強化工作關係 未來合作具信心,惡 性 循 環,競爭目標 提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價,懷疑與猜忌 不願意付出努力及冒風險 不信任對方 不回應對方,惡 性 循 環(續),規避與非贏即輸 限制資訊交換 限制資源共享 強加自己的觀點於對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考不夠周全,惡 性 循 環(續),挫敗或短暫勝利 生產力降低 壓力升高 士氣降低 彼此挫折感加深 工作關係不佳 未來合作可能性降低,衝突管理的行動原則,1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。,2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。,3.面對自己的負面態度。,4.儘量保持開放及公正的心態。,5.與對方共同管理衝突。,6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。,7.避免怪罪對方，給對方面子。,8.展現出試圖瞭解對方的誠意。,9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。,10.提供替代方案以利雙方獲致協議。,衝突管理應避免,1.過度理性，對於負向情緒視而不見,2.認為處理衝突是對人不對事。,3.認為處理衝突是自己一人的責任。,4.認為只有對方需要改變。,5.認為對方不願意面對衝突。,6.等對方先行動以表示自己的善意。,衝 突 緊 張 度,衝 突 管 理 技 巧,兩人或兩人以上為了交換物品或勞務，而試圖相互同意交換的價值。,協 商,分配協商 vs. 整合協商,協 商 區 域,結束與執行,協 商 過 程,第三者協商,調解者(mediator)： 中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成雙方達成協商結果。,仲裁者(arbitrator)： 第三者有權力裁決最後結果。,斡旋者(conciliator)： 非正式第三者，提供協商雙方溝通管道。,諮詢者(consultant)： 公正第三者透過溝通與