《管理职能》PPT课件.ppt

1,高级管理学,东北石油大学 经济管理学院 王艳秋,2,第3章 管理职能,第1节 计划 第2节 组织 第3节 领导 第4节 控制,3,计划：引例,孙子日：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死、国家存亡，还涉及政治、经济、文化、法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。 春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山再起。他根据本国国情和吴国情况，制定了一系列国家复兴、转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴国重臣，麻痹夫差，另一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时，利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子胥之间的关系。最后，他知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年的灭吴计划。 一位领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以计篇作为十三篇之首，可见计划的重要性。 计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就大。“多算胜，少算不胜”，“知己知彼，百战不殆”。计划要收集信息，调查对方，考察己方；制订行动方案，明确方案实施的措施，合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，为实现目标而努力。,4,管理小故事,猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半食物。 那么，两只猪各会采取什么策略?答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。 原因何在?因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。 “小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。,5,管理小故事,如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗? 改变方案一：减量方案，投食仅原来的一半数量。结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。 改变方案二：增量方案，投食为原来的一倍数量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板，反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。 改变方案三：减量加移位方案，投食仅为原来的一半数量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板，等待者不得食，而多劳者多得，每次的收获刚好消费完。,6,决策的有效性标准,在管理学界，对于决策的有效性标准问题有三种代表性观点。 第一种代表性观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”决策标准。 第二种代表性观点是西蒙提出的“满意”决策标准。 第三种代表性观点是美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性”决策标准。,第1节 计划,7,好望角目标管理PPT 抢画的故事 贝尔纳是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国影剧史上占有特别的地位。 有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目: 如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一幅？ 结果在该报收到的成千上万回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是“我抢离出口最近的那幅画。”,点评：成功的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。,8,决堤一定修堤吗？,春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。 面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。,启示：在解决问题之前一定要找对问题。,9,组织：引例,LLG公司最初是由利帕舒尔茨、列文、雷格3个合伙人创建的一家会计公司。几十年来，公司的组织形式一直是典型的会计公司组织形式。会计师们坐在没有窗户的办公室里或是8英尺8英尺的隔间里，穿戴严肃，按照条例要求做好每一件事情，特别是在信息交流时也严格按照层级顺序。随着公司的成长，越来越多的管理人员加入进来，公司规模达到了55人l7 000平方英尺的办公室已无法再容纳更多的人，同时更糟糕的是员工之间的信任关系已经逐渐消失殆尽，公司开始丧失了某些业务，走下坡路。在一次合伙会议上，一个叫斯蒂夫齐格的合伙人贸然提出：因为情况有变，利帕舒尔茨应该退休了。利帕舒尔茨也意识到齐格是对的。会计业正经历着迅速的变化，单是做一些会计、审计和税务服务已经无法使公司运作自如。大的资金周转以及随之而来的招聘人员的困难也使得利帕舒尔茨下决心离开公司，并把职权移交给齐格。接着齐格开始施展他的魅力。齐格做的第一件事是裁掉近一半的员工，紧接着又把私人办公室和小隔间去掉，这样做是为了尽可能地消除隔阂。他把桌子和固定的座椅都搬走。在工作场地，他为每位员X-提供了一辆可滚动的小拖车、一部电话、一部膝上型电脑和一些可挂式文件夹。他认为这些变化可以培养出一支经过交叉训练的员工队伍，并为顾客提供更好的服务。,10,组织：引例,齐格同样相信他能在公司员工之间建立起信任关系。为了使工作环境更加亲切，他把正式的商业制服改成了随意的样式，并且在拆除围墙和精简员工之后留出的空隙处建了一个微型高尔夫球场。齐格这些过于激进的、苛刻的改革使公司员工目睹了公司的变化。在过去的l0年里，他们完成的工作量达到了原来的2倍多，业务收入达到原来的3倍多。公司现在所占的办公面积比以前减少了60多，为公司节省了大量成本。更重要的是，公司在招聘新的会计师方面也取得了巨大成功，它曾经被认为是专拣别的公司的“渣滓”，现在可以雇用到业界的精英，包括来自苏格兰、英格兰、南非、俄罗斯、法国甚至美国的员工。由于公司的工作环境为他们提供了创造力，因此，很多人都乐于呆在公司里，其结果是雇员的平均服务年限增长了1倍多，从475年增加到l0年以上。,11,九型人格,某人为了让不同国家的人去做事，采取了不同的方法。他对德国人说：“这是命令。”对美国人说：“这是自由的需要。”对英国人说：“这是绅士行为。”对日本人说：“此事有利可图。”对中国人说：“这是为了母亲的荣誉。”果然，所有的人都奋不顾身、勇猛异常地完成了任务。 这是一个笑话，而且显然是虚构的。不过，它阐述了这样一个道理 针对不同的人应该采取不同的激励方式。 俗话说：一母生九子，九子各不同。 九型人格，就是将人类千差万别的性格归纳为九种基本型。根据对象性格类型的不同，采取不同的方式对待。这是一种起源于古希腊的学说，有各种不同的运用。比如，国外有的医生就用来辅助医治病人。,12,管理小故事,黄金台招贤 如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。 燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。 后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？” 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”,13,管理小故事,燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。,14,启示 管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。 “千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？ 人才就是效率，人才就是财富。得人者得天下，失人者失天下。,15,组织形式的新变化与新问题,分权型组织 扁平化组织 虚拟组织 学习型组织,第2节 组织,16,组织形式的新变化与新问题,第2节 组织,17,领导：管理小故事,三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,18,领导：管理小故事,古木与雁 一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。” 晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。” 庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的古木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？” 庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”,19,领导：管理小故事,日立“鹊桥” 在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！ 日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。,20,领导：管理小故事,终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。 有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。,21,领导：管理小故事,两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,22,领导：管理小故事,战国时，魏国大将吴起曾驻守西河。有一次他见一个士兵身上生疮化脓，就亲自跪在他身边用嘴为他吸脓，士兵的母亲听到这件事后大哭起来，别人问她为啥要哭，她说：“以前吴将军也曾为孩子的父亲吸过脓，结果他父亲打仗时拚命冲锋，死在战场上，现在将军又为我儿子吸脓，我害怕又失去亲人呀！”,23,领导：管理小故事,一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌说。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”,24,领导：管理小故事,鲶鱼效应 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。 这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。,25,领导人才特质,1.从拿破仑说起 2.领导人才特质研究 成功的商业领导者主要应有如下特质： （1）动力（成就、雄心、精力、坚韧性和主动性） （2）领导欲望 （3）自信心 （4）情绪的稳定性 （5）认知能力 （6）商业知识 （7）诚实和正直,第3节 领导,26,中国人才特质研究,第3节 领导,27,中国人才特质研究,第3节 领导,通过对2002年测试统计的“中国领导特质因素量表”评定结果进行因素分析，发现21世纪中国领导人才的特质由4个维度构成： 第一维度是目标有效性。 第二维度是才能多面性。 第三维度是个人品德。 第四维度是人际能力。,28,有效领导者的特质与技能,权力动机 成就动机 自信心 信誉与诚实 高智商和高水平的业务知识与技能 高情商,第3节 领导,29,有效领导者的特质与技能,要想成为有效的领导者，单有以上特质是不充分的，还要掌握必要的技能： 灵活地适应环境 提出较高要求 提供精神支持 及时进行并接受反馈 有弹性 帮助组织成员,第3节 领导,30,领导的基础权威,1.领导者权威的来源 （1）权权力性影响力 （2）威非权力性影响力 2.权与威权力性影响力与非权力性影响力的关系 （1）权与威权力性影响力与非权力性影响力的联系 权与威、权力性影响力与非权力性影响力是有机统一的整体； 权与威、权力性影响力与非权力性影响力是相互影响的。 （2）权与威权力性影响力与非权力性影响力的区别 权力以及权力性影响力与领导者所处的职位紧密相关； 威信以及非权力性影响力与与领导者自身素质和修养紧密相关。,第3节 领导,31,权威接受论,巴纳德在经理人员的职能(1938)一书中，阐释了独具特色的权威接受论。 巴纳德还提出，权威要得到人们的接受和认同，必须满足四个条件：一是人们能够并且确实理解所传达的命令；二是人们认为这个命令与组织目标是一致的；三是人们认为这一命令大体上与他们的个人利益是一致的；四是人们在精神上和体力上能遵从这一命令。,第3节 领导,32,案例分析,井深大的创业与SONY SONY的创始人之一盛田昭夫曾经说过：“最好的日本公司的成功原因中并没有什么秘密成份或者隐含公式。没有一种理论、计划或者政府的政策可以使得一个公司获得成功，只有靠人才能做到这一点。对于一个日本的经营者来说最重要的任务是发展与他的雇员之间的关系，在公司中创造一种家庭的感觉，这是一种雇员和经营者共命运的感觉。在日本最成功的公司总是在全体员工中努力创造同舟共济的关系”。对于日本的企业而言，企业的经营者与其说是管理者，莫若说是家长式的领导者更为恰当一些。就像松下幸之助所言，“当我的员工是20人的时候我总是和他们一起冲锋陷阵，并且总是冲在最前面。”与欧美企业聘用CE0，依靠制度、战略规划来发展公司的方式不同，日本企业的发展与其领导人的个人特性和魅力的关联度更大。SONY公司的成功和发展就能作为一个典型的例子很好地来说明。 SONY公司是一家在技术领域锐意创新而闻名于世的公司，其创新意识和发展风格与创始人井深大密切相关。,33,案例分析,井深大是一个对电子技术有着狂热爱好的人，在青年时期就已经显示出了其在电子技术领域过人的天赋。井深大还在早稻田大学读书的时候就已经以天才发明家的身份而闻名，当时的他埋头于利用声音或是外部电压进行光调节的研究。应用光原理制造出来“会晃动的霓虹灯”，其原理是当氖管通上高频电流时随着频率的变化光就会发生伸缩。当时的霓虹灯仅限于发光、发亮，而井深大发明的霓虹灯却给人感觉是光在移动。井深大在当时就获得了这项发明的专利。毕业后井深大进入日本光音公司，对技术狂热的爱好使井深大无法满足于在日本光音无线电部的工作，因而他从这个部门独立出来和几个志同道合的好朋友一起成立了专门生产测量仪器的公司日本测量仪器公司。 日测公司成立初期井深大发明的频率继电器成了支柱产业。频率继电器主要应用于军事方面，如潜水艇探测器，因此日测公司的订单来自日本陆军和海军，这使得井深大有机会与当时正在海军服役的盛田昭夫结识。井深非常欣赏充满活力、敢于直言且技术精湛的盛田，而盛田也被井深的人格魅力和作为技术人员所拥有的丰富知识所折服，就这样两个相互欣赏的人由于有共同的爱好而很快就成为了好朋友。,34,案例分析,井深大的事业可以说是在日本战败后的一片废墟中起步的。早在战争结束前井深大就已经决定要去东京发展了，因此战争一结束他放弃了在须坂的两万坪(一坪约等于33平方米)的工厂而去东京另图大业。在东京，井深大通过朋友的关系借钱、借地，艰难地创办了他计划已久的“东京通信研究所”(SONY的前身)。公司成立了，目的就是将自己拥有的技术造福社会，但实际上大家并不太清楚工作应该从何着手。为了使公司维持下去，井深大动用自己的存款给大家发工资，而公司最早的工作就是利用研究所开发的能收听短波的变频器从事修理、改造收音机的工作。因为井深和他的员工们发现当时的社会上有很多被战乱毁坏的收音机以及为了防止收听敌台而被切除短波的收音机，研究所的工作就是将其改良成超外差式收音机或者全波段收音机。因为对于急需了解战后世界形势和新闻的日本人来说，修理和购买一个能够简单安装的变频器是他们急切的愿望。因此，市场的需求是相当可观的。而且，当时的员工大都是与井深大志趣相投的朋友，凭着日本人特有的对公司的忠诚和朋友之间的情谊，无论公司的状况多么困难他们都以惊人的毅力坚持了下来。当时职员去帮人家修理收音机时客户常常会用纸包上一点米作为小费赠送给他们，这在当时对员工而言就是最好的礼物和激励了。,35,案例分析,除了修理和改装收音机的业务，井深大还开始了电饭煲的研制。因为当时军用工厂的关闭使得电力一时出现富余，而这恰好与井深当时制造生活必需品的愿望一致，因此研究所决定研制电饭煲。为了解决研制初期的“夹生饭”问题，井深他们不得不反复进行试验，而日本在战败后的一段时期处于物资极度匮乏时期，研究所在进行技术试验时根本找不到可用的大米，以至于不得不请井深大的一个远亲专门从事到黑市购买大米作为试验的原料。 磕磕碰碰地到了1946年，井深认为公司的事业前景已经呈现光明，想将公司的组织形式变为股份制，而且非常想邀请盛田昭夫加入他的事业中。虽然盛田很快就答应了下来并辞掉了在东京工业大学教书的工作，但由于盛田作为长子必须继承家族300年来的造酒业，要说服盛田严厉的父亲同意让盛田放弃继承家业的想法而加入东京通信研究所是相当困难的。然而井深大已经下定了决心亲赴爱知县说服盛田的父亲，并且做好了遭拒绝的准备。出人意料的是盛田九左工门非但没有反对，反而鼓励井深大和盛田昭夫共同奋斗，还在资金方面提供了大量的援助。,36,案例分析,正是在井深大和他的朋友们坚忍不拔精神的支撑下东京通信研究所才渡过了一个又一个的困难时期，到了l946年5月7日，东京通信工业股份公司举行了开张典礼，38岁的井深和25岁的盛田正式开始了他们的事业。 作为SONY的前身，东京通信工业股份公司经历了种种困难。资金只有19万，机械设备一点都没有，甚至连制造的原材料都没有。当时公司得到了50根真空管电压表的订单却买不到作为原材料的真空管。井深大和他的员工们访遍了黑市，还跑到秋叶原、金泽八景等地去探访军队是否处理库存品。就这样好容易买来的真空管规格又各不相同，100根有50根能用就算是不错了。没办法，有时候只能带上测量仪器到店里一件件地检查，常常弄得店家很不高兴。千辛万苦生产出来的产品必须接受递信省的检查，当时因为没有车，只好动员每一个员工每人抱着一部产品送到递信省的附属研究所。交货时产品是完全裸露在外的。 产品尚且如此，工具就不必说了。改锥用从战争废墟中间来的摩托车弹簧做的；线圈用电话线的芯或布线试验后自己缠，因为购买线圈是完全不可能的。,37,案例分析,就是在这样困难的情况下，井深大、盛田昭夫及其朋友们都没有放弃自己的理想，依然坚持寻找每一个能让自己公司发展的机会。公司的发展并非一帆风顺的，有过各种各样的挫折，而井深大和盛田昭夫从挫折中获得不是沮丧，而是难得的经验与教训。 正是在井深大勇于创新、敢于冒险、对理想的执著追求以及其过人的技术天赋的感召下，东京通信工业股份公司的职员们与其一同努力和奋斗，终于让东京通信工业股份公司从战后的废墟中站了起来，并获得了迅速发展，逐渐壮大成了后来被誉为“日本一代神话”的SONY公司。,38,皇帝与教皇的权力之争 公元11世纪,德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世为争夺主教述任权而进行了激烈的斗争。皇帝不把教皇放在眼里,认为自己是至高无上的,拥有绝对的权利,宣布废黠教皇;教皇也不把皇帝放在眼里,认为别看你是皇帝,没人服从你就什么也不是,反过来宣布开除皇帝的教籍.结果,由于很多臣民都服从于教皇,亨利四世四面楚歌,面临失去皇位的危险,不得不冒着风雪严寒到教皇的城堡外赤足披毡,等候了三日,才得到教皇的赦免。,权力与权威讨论：故事1,39,我是主管分黄油的人 美国副总统戈尔曾在1999年讲过这么一个故事:布莱德利议员进入参议院的时候,他头上有两个光环:他不但是普林斯顿最优秀的学生,还曾经是美国职业篮球联赛的著名球星。有一次他被邀请去一个大型宴会发表演讲。这位自信的议员坐在贵宾席上,等着发表演讲,这个时候 一个侍者走过来,将一块黄油放在他的盘子里。 布莱德利立刻拦住了他:“打扰一下,能给我两块吗?“ “对不起,”侍者回答道,“一个人只有一块黄油” “我想你一定不知道我是谁吧!“布莱德利高傲地说道,“我是罗氏奖学金获得者、职业篮球联赛球员、世界冠军、美国议员比尔布某德利。“ 听了这句话,侍者回答道:“那么,也许您也不知道我是谁吧?“ “这个啊,说实在的,我还真不知道。“布莱德利回答道,“您是谁呢?“ “我啊,“侍者不紧不慢地说,“我就是主管分黄油的人“,权力与权威讨论：故事2,40,刘备、宋江和唐僧的“无能“之能 三国演义中的刘备、水浒中的宋江,还有西游记中的唐僧,文才武略都不如别人,更没有什么英雄气概,但却能让别人都追随他们,得到他们想要的东西,这不能不说他们还是很有本事的,这个本事就是领导才能。 先说刘备,他从一个卖草席的破落皇族起家,先后依附刘焉、卢植、刘表等人,在此期间不断网罗了关羽、张飞、赵云、诸葛亮等武将谋士,最后时机一到,自领益州牧,玩了个空手道,骗取了天府之地。 再看宋江,他广交天下英雄,积累了雄厚的人际关系,后因为浔阳江头题写了反诗,在法场上被众兄弟救起,终于决心上了梁山。此时追随他的新人已超过苑盖的旧有人马。 还有唐僧,他先从五指山下救出了孙悟空,接着用悟空之力收编了八戒、沙僧,他还有观世音给的最厉害的一个东西紧箍咒,借此才能让悟空服贴,带领这些魔鬼出身、本领高强的徒弟跟着他去西天取经。 为什么那么多有本事的人愿意死心塌地跟着这几个没什么本事的人冒险呢?是因为这几个人具备一定的政治资源。刘备和宋江讲意气,够朋友,这在封建社会是很有号召力的。唐僧虽说不上讲义气,但他的紧箍咒同样能起作用。另外,这几个人都被披上了“合法”的外衣:刘备是皇室之后,他曾多次亮出这一身份;宋江有童谣:“耗国因家木,刀兵点水工。纵横三十六,播乱在山东”;唐僧不仅得到地上皇帝的恩准,而且还有天上观世音的帮忙。这就使得追随他们的人有底,相信跟着他们将来会有好的前途。,领导的力量,41,东方大学城的背后 在北京和天津中间,有个廊坊市,廊坊市新建了一个“东方大学城”。在“大学城”一座座标准化的教学楼、宿舍楼、办公楼和别墅甚至高尔夫球场的背后,是严重的债务拖欠危机,光拖欠工程款和农民工资就多达十几亿元。没有钱怎么就能建成这么大的建筑群呢? 原来“大学城”的工程往往都是由负责施工和供料的乙方垫资,等到乙方干到要拿钱时,甲方就强行清理施工队。这样,干一阵换一个施工队,大学城就建起来了,十几个亿的债务也就欠下了。 常广凤是来自江苏省扬州市的农民,也是“大学城“成百上千个债主之一。2001年12月常广凤带领3支施工队共计200多人千里迢迢来到廊坊,转包下江苏华丽工贸公司所承包的“大学城“南大门及路灯等工程。验收合格后,除了施工中领到的23万元(伙食费和车费外)剩下的163万元工资,一分钱也没有拿到。华丽工贸公司总经理王国新说:“上访、托关系、打官司、通过河北省人大代表提议案,各种能想的办法都想了,大学城方面就是不给钱。”“我一共被拖欠810万,讨债讨了两年,为此花费30多万元,现在还有几百民工等着我发钱。我是欲哭无泪、走投无路呀!”“大学城”欠王国新的钱,王国新又欠常广凤的钱,常广凤再欠民工的钱。民工们找常广凤要钱,常广凤又没办法,绝望之中选择了自杀,被救起后说:“如果我死了,就再也不会有人向我讨债了” 报纸报道:“东方大学城,何时还我血汗钱!“,关心人不是关心工作：故事1,42,李嘉诚善待老员工 20世纪70年代后期,香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,跑到长江大厦看楼,发现李嘉诚的长江实业公司仍在生产塑胶花。长江实业公司是靠塑胶花起家的,但此时的塑胶花早过了黄金时代,根本无钱可赚,长江实业也早转产别的产品,而且盈利十分可观。就算塑胶花有微薄小利,但对长江实业来说,也是增之不见多, 减之不见少。那为什么他们还要继续生产塑胶花呢?原来,长江实业就是借生产塑胶花,安排那些老员工。后来,长江大厦租出去了,塑胶花厂也停工了,但老员工却留了下来,被安排在大厦里从事管理等工作。 有人对李嘉诚谈起他善待老员工的事,说:“你对老员工这么念旧,难怪他们对你感恩戴德”。李嘉诚回答说:“一个企业就像一个大家庭,他们才是企业的功臣,理应得到这样的礼遇”。 有人感动地说:“多少老板见员工老了,没有用了,就一脚踢开,你却不同,继续把他们养起来。”李嘉诚急忙解释:“千万不能这么说,应该说是员工养活老板、养活公司。“,关心人不是关心工作：故事2,43,哈理逊公司的绝处逢生 1933年,经济危机笼罩着整个美洲大陆,很多企业都倒闭了,人人都担心自己会丢掉饭碗。就在这时,哈理逊纺织公司发生了一场大火灾,整个厂区沦为废墟,3000名员工悲观地回到家里,等待着老板宣布破产和失业的来临。 在漫长的等待中,他们终于等来了老板发的一封信,信中不是说工厂倒闭了,你被解雇了,而是通知大家在每月发薪水的日子照常去领取当月的薪金。在整个世界一片萧条的时候,这无疑让员工们十分惊喜,纷纷打电话向老板亚伦傅斯表示感谢。老板说,公司虽然损失惨重,但员工们更苦,只要他有1分钱,也要发给员工。 1个月后,正当员工们为下个月生计忧愁时,他们又收到老板的第二封信,信上说再支付员工1个月薪水。员工们接到信后,不仅仅是惊喜和感激,而是想应该做些什么。第2夭,员工们陆陆续续走进公司,自发清理废墟,擦洗机器,还有一路人主动去南方联系中断的货源,寻找好的合作伙伴。 3个月后,哈理逊公司重新运转起来,这简直就是一个奇迹!这个奇迹是由员工们使出浑身解数,日夜不停地奋斗而创造的。经过这次灾难,员工们把工厂当成了自己的家,发誓要和企业共存。亚伦傅斯正是靠着员工们这种团队精神,使自己的企业蒸蒸日上。现在,哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司,其分公司遍布五大洲60多个国家。,关心人不是关心工作：故事3,44,讨论题： 1.权力与权威哪个更重要？ 2.关心人与关心工作哪个更重要？,45,主要内容,一、关于团队的基本认识 二、对团队的“经济学”分析与高效团队的特点 三、如何领导和建设高效团队 四、实践中的团队建设,第4节 团队建设与管理,46,引例,通天塔 圣经旧约上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自说起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。 修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。,47,团队的概念,所有的团队都是群体，但不能据此认为所有的群体都是团队，团队是一个不同于群体的概念，它专指那些由为了实现一个特定目标而相互依赖的个体组成的正式群体，也可以称为工作团队。团队具有以下基本特征： 团队必须由两个以上的成员组成； 团队成员之间相互影响，相互支持，相互依赖，相互信任； 团队成员有共同的使命，认同一个共同目的，共有一个绩效目标； 团队成员有为达到共同目标而共同承担责任的强烈的集体责任感。,团队建设与管理,48,团队的类型,团队建设与管理,生产或服务团队 咨询或参与性团队 项目团队 行动或谈判团队 自我管理或自我引导团队 交叉功能团队 虚拟团队,49,对团队的“经济学”分析,团队建设与管理,（1）“成本”分析 权力调整 搭便车 协调成本 （2）“收益”分析 努力水平提高 满意感增强 员工和团队在互动中共同发展 增强了组织的灵活性和适应性,50,团队低效的原因,团队建设与管理,51,高效团队的特点,团队建设与管理,致力于共同的使命 有明确的目标 强调共同负责 有共同的方法 相互信任和相互依赖 恰当的领导 团队规模和成员结构合理,52,如何领导和建设高效团队,团队建设与管理,1.团队领导者的