组织结构与设计.ppt

第10章 组织结构与设计,本章要点 组织结构、组织设计的概念 组织设计的六个关键要素 影响组织设计的权变因素 组织结构的主要类型及各自的特点,组织的相关概念,1.组织的含义 作为实体的组织 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。（罗宾斯） 作为工作的组织 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。,组织的相关概念,正确理解组织含义的要点： 组织现象、组织工作存在于社会生产和生活的方方面面，可以自发形成，也可以是事先有意识的策划和安排的结果。 组织存在的根本原因是人们需要有效地协作以达成群体的目标。 组织要素的不同组合方式会造成要素间配合或协同关系的差异。优秀的组织设计能够形成整体大于各部分的简单总和的放大效应。,组织的相关概念,组织设计 组织设计是指管理者为实现组织的目标而对组织活动组织结构进行设计的活动。 组织设计的直接结果是形成一种关系网络或协作系统，即，组织结构。 组织结构 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。,组织设计的要素,1.工作专门化 工作专门化的实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 古典管理理论强调分工带来的专业化优势，将其视为提高劳动效率的源泉。 但是，新的研究表明：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（厌倦、疲劳、压力等）会超过专业化的经济优势。 过度的专门化会导致问题。,组织设计的要素(续）,2.部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式。每个组织都有其划分和组织工作活动的独特方式。 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。 流行的趋势： 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 跨职能团队越来越受到青睐,职能部门化,产品部门化,地区部门化,过程部门化,顾客部门化,组织设计的要素,3.指挥链 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利 职责 履行指定任务的责任和义务。 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作,组织设计的要素,4.管理跨度：管理者能有效管理的员工数量。 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越大，组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响: 管理者和下属人员的技能和能力 所要完成工作的相似性、复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理风格,管理跨度对比,组织设计的要素,5.集权与分权 反映组织高层进行决策制定的集中程度。 如果高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入的组织就是集权的，相反，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织就是分权的。 分权化是组织发展的一大趋势。,影响集权与分权度的因素,组织设计的要素,6.正规化 组织中各项工作标准化程度。 雇员行为受规则和程序约束的程度。 员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的自主权。 明确的职位说明 明确定义的程序,组织设计决策,1.两种形态的组织 机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督,机械式 与 有机式组织,高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化,机械式组织,有机式组织,组织设计决策,2.组织设计的权变因素 （1）战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实现 战略与结构应该紧密配合 不同类型的战略对组织结构的要求: 创新 有机式结构提供灵活性和自由流动的信息. 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构.,2.组织设计的权变因素 （2）规模与结构 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则也更多。 规模对组织结构的影响强度随组织规模的扩大逐渐减弱。 （3）技术与结构 技术 - 将投入转换为产出 单件生产 - 代表的是单件或小批量的生产 大批量生产 - 大批、大量的生产 连续生产 - 连续流程的生产 机械式结构支持常规化的技术 有机式结构支持非常规化技术,（4）环境不确定性与结构 组织结构的设计就是减少环境不确定性的一种措施 稳定性越强，机械式结构越有效 不确定性越大，越需要有机式结构,常见的组织设计,1.传统的组织设计 简单结构 - 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低 通常用于小企业 当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计 事业部型结构 - 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构 每个单位或事业部拥有较大的自主权 公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动,常见的几种传统组织设计的优缺点,简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员 和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人 在一起 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作 事业部型结构 优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,常见的组织设计,2.现代的组织设计 （1）基于团队的结构 整个组织由团队组成 对员工的授权非常关键 团队对所负责领域的所有活动及结果负责任 在大型组织中与通常的职能型结构或事业部型结构相结合。 获得行政式机构的效率性 拥有团队结构的灵活性,2.现代的组织设计 （2）矩阵型结构 - 从各职能部门中抽调有关专家在项目经理领导的项目小组中工作 在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果 创设了 双重指挥链 违背统一指挥 项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 职能经理行使人力资源决策的职权 （3）项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门 团队中的员工用他们的技巧和能力工作 极富流动性和灵活性 没有刻板的部门划分和组织层次 管理者成为促进者、导师这样的人物,某航空公司的矩阵型组织,2.现代的组织设计 (4)无边界组织 - 起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织