在责任成本管理会上的讲话提纲.doc

在责任成本管理会上的讲话提纲金普庆（2008年11月18日）昨天，李董事长对应对金融危机和加强责任成本管理作了重要讲话；庄总通过上市资产评估和财务审计以及近期对多个单位和项目调研，对企业的经济状况有全面了解和深刻认知，他的讲话是这次会议的主报告；各单位介绍的经验非常宝贵，很有借鉴作用。我们要学习贯彻他们的讲话精神和先进单位的经验。我回国后有些问题来不及梳理。借此机会讲两个方面的意见。一、关于责任成本管理管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手，才是生存、发展和壮大自己的关键。在同质性企业竞争中尤其如此。赢利能力是反映企业生命力最为关键、最直接的指标，衡量企业赢利能力最终的杠杆是投入产出比，投入产出之差即营业利润又是其中的一个核心的指标，这个指标既反映了企业面向外部市场与客户的经营能力，又反映了企业内部生产作业的组织管理能力，内与外静态意义上的有机匹配，及在动态意义的顺畅转化，最终决定了企业的生存能力与生命质量。责任成本管理是一个复杂的系统工程，是一条贯穿经营和施工全过程的创造价值的链条。我们只有在这个链条中每一个创造价值的环节上下功夫，才能真正收到成效。我的体会，在推广责任成本管理的过程中，必须遵循以下原则：1、效益优先，结构合理，质量重于数量的经营原则。经营是企业管理的先导，是推行责任成本的起点，在经营活动中，对企业发展有战略意义的项目、与企业施工能力相适应的项目，投资落实保本微利的项目，造价合理的项目应全力承揽。对明显亏损或力所不及的项目要十分慎重。承揽任务必须通过管理者的人品、判断力、企业的信誉，直面市场去争取，而不能依靠中介承揽任务。依靠中介，一是自废武功，失去了自身的经营能力；二是你无法监管，无力监管；三是把效益留给了别人，风险留给了自己，得不偿失；四是你并没有攀龙附凤，只是当一块踏板，是傻瓜经营，无法承担政治、经济双风险。铁9局、21局靠中介承揽的福厦项目，均出现巨额亏损；25局因为这个问题几乎倾家荡产。事实证明这是一条死路而不是活路。2、优化技术方案，防止技术方案失误，落实双预控的原则。方案优化是战略性的最大的节约，方案失误是最大的浪费。如大理丽江铁路松树园隧道，全长5267米，单线，要求采用有轨运输方案，但有一个单位采用了无轨运输方案，结果每米成洞成本，仅出碴、二衬、通风三项就相差1557元，采用有轨运输的毛利率为12.89%，采用无轨运输的9.38%，相差3.51个百分点，而且无轨运输采用的是最先进的设备，投入远大于有轨。19局温福线霞浦隧道，由于改善施工方案，改平行导坑为斜井，完成产值9.8亿元，上交8915万元，毛利率10.01%，为温福线之最。无数事实证明，技术方案科学合理，则投入有效，进度快，质量好，成本低，而技术方案失误，则投入无效，进度滞后，收益锐减，甚至成为花钱的黑洞。在当前在建工程规模越来越大的情况下，认真落实双预控的要求，在充分调研的基础上，反复比选，优化技术施工方案，做到谋定而后动，是加强项目管理，推行责任成本管理的基本要求。盲人骑瞎马，夜半临深池，非死即伤，后果不堪设想。3、整合资源，节约资源，防止投入不足和过犹不及两种倾向。企业的资源是有限的，如何科学整合，最大限度地发挥效能，是大有学问的。当前在企业的资源整合方面有许多不够理智的现象需要加以改进。比如任人不负专责，出了问题不知道打谁的板子；生产要素分散零碎配置，没有按专业化、高效性、同类项合并的原则进行编排整合；责任链不是下重上轻，而是上重下轻，无谓地增加自己的工作量；解决问题没有贯彻打歼灭战的原则，反反复复，来来往往，依然故我；协调力度不够，视野受限，这边吃紧，那边闲置，东边的人手不够，西边的人闲着没事干，企业的整体施工能力大打折扣，问题此起彼伏。搞企业没有整合资源的理念是做不强也做不大的，也是不能真正创造价值的，像二百来人的工程公司能干什么事？挣的钱还不够非生产人员吃饭。当前，技术人员和管理人员严重不足是一个问题，但资源整合不合理，加剧了这个矛盾。我们一定要以项目为平台，按照专业化的方向，眼睛向内，挖掘潜力，人尽其用，物尽其利，创造效益。我举两个例子就很能说明问题，如某局水柏铁路项目7.04公里，桥隧相连，投标降价41.8%，投入的管理人员6名，技术人员6名，测试人员8名，外包队自带设备，自身设备投入为零，施工一年半，完成产值7000万元，毛利率15%以上，该局崇遵公路隧道4902米，投标降价37%，投入管理人员11人，自带劳务550人，投入2台挖掘机，2台国产装载机，9台自卸车，11台10立方电动空压机，价值727万元，其中劳务队自带设备447万元，项目部自购180万元，完成投资2.4亿元，毛利率20%以上，每千万元投入管理人员0.45人，设备不足40万元，其中劳务队自带25万元，自购15万元。照此推理，完成200亿，只需要投入设备8个亿，管理人员900人。可见潜力之大，而我们有些项目组织机构像个孕妇似的，中间大，两头小，终端责任制无从落实，精干高效无从说起。4、精选队伍，严管善待，是落实责任成本的重要一环。外包成本是项目成本的大头，劳务队选择不慎，管理不严，项目成本就会严重失控，个别项目中途更换队伍，耗费精力之大，经济损失之严重，大家感同身受，如21局太中银绥德更换隧道施工队伍动用了地方公安，延误工期一个多月，造成经济损失一千多万元，因此在劳务队的选择使用上一定要与时与地俱进，下功夫把好关。一是择优遴选关，由工程公司总经理或项目长负责，尽可能采用招标形式，选择那些干过同类工程，讲诚信、守纪律、服从管理的队伍，不能把现场搞成培训班或使用无赖队伍，别的人可以介绍队伍，但必须服从统一管理，否则就是天王老子也要换下去并列入黑名单，同时。我们选用大企业施工队伍要注意选用专业队，只和基层专业队打交道，不要扯上大企业的牌子，同时选择这种队伍要十分慎重。二是安全质量监管关。要有得力的技术干部和工地代表实地监控，不能出了事，现场连自己的职工都找不到，大甩手。三是验工计价拨款和工资发放关。项目部对外包队的台帐要健全，应完成和实际完成工程量，应付和已付工程款，应耗和已耗材料应一目了然，工资要直发，工完帐清，不留后患。四是管理模式要灵活适用，重难点工程必须采取架子队的模式，小项目要用大队伍，一般工程可以采取工序分包、设备租赁、限额发料、工资直发的模式分包。无论采取哪种形式，一定要合同严密，验工计价手续完备，监控到位。总之，对外包队伍要严管善待，要注意研究新情况新问题，使管理办法更严密更科学，使讲诚信和廉洁奉公的导向更清晰。5、严控材料消耗，排除浪费，是落实责任成本管理的重要课题。材料消耗占项目成本的50%左右，对材料管理必须有一套行之有效的管理办法和机制，要选择德才兼备的人员做物资管理工作，要把住计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和材料消耗逐日登记五道关口，大宗材料招标一般应由物资集团和各集团公司共同组织，地材要严把验收结算关。我们要借鉴世界上大型企业节约成本的经验，如福特的标准化设计、流水线作业，使整车价格下调58%，通用汽车贴近用户，满足各类钱袋子和各种要求个性化生产；本田专攻发动机，丰田零库存，准时投料，准时生产，准时交付，沃尔玛天天平价，廉价销售，戴尔取消中间人，通过直销，让客户得到最大实惠，同时产品生产周期短，占用资金少。当前，我们现场上的浪费现象举目可见，大白天，电灯白晃晃地亮着，一台压风机带一台风枪慢悠悠地转，砂石料随地抛撒，水泥结块，铁钉把汽车轮胎都扎破了，各种周转材料弃旧用新，浪费严重，等等不一而足。节约如同针挑土，浪费如同沙决堤，我们是微利企业，不精打细算不行。我们施工规模巨大，每节约一个百分点，就是二十多亿元，我们把浪费的钱拣起来发给工人能拉动多少内需呀！我们有的项目，如甬台温，单价那么低，个别的能做到不亏损，多么难能可贵。6、开源与节流并重，加大索赔补差的力度是创效的重要途径。我们经济效益不理想，是有不少项目亏损，这既有定价上的原因，也有索赔不力的原因，索赔补差就是把该要的钱要回来，像19局青藏线80公里管段，投标价不到7个亿，而决算价为21个亿，虽有增加工程量的原因，更是索赔补差、变更设计得法的结果，又如12局云顶山瓦斯隧道，截止三季度索赔补差1亿元以上，待批一类变更2000万元。在变更设计索赔补差中要着重注意三个问题：一是以初步设计招标的，应将增加的工程数量进蓝图，这是最保险的；二是要明确这次投资梳理的原则，弄清楚梳理的内容，有的放矢的做好配合工作，如咨询施工图量差，即正式施工图与招标用施工图之间由于设计深度引起的施工图量差、一类变更设计、二类变更设计在风险包干费范围外的。材料价差，按照部182号文，外来料差以投标报价、变更设计后工程量为基础，以分年计划下达及工程投资完成额为依据。道碴价差、十一章的相关费用由建设单位上报，支撑材料充分的费用等可以解决。此外，还有一些待批和暂未明确同意的内容，如合同约定施工图量差在风险包干费内的，而风险包干确实无法承担的量 差，合并而成的一类变更，汽车运价差、水电价差、当地料差价、赶工费等，我们要注意把合同内外的工程内容分工界面搞清楚，提供的资料依据充分，手续齐全，经得起审查。三是对变更设计和索赔补差各集团公司应有专班负责，一追到底，尤其是对个性的问题，主要是I类变更设计要及时解决，不解决不撒手。我们必须一手抓开源，把蛋糕做大，一手抓节支，堵塞漏洞，两手都要硬，才可能改善我们的经济状况，否则就会出现大额的负现金流，经济效益问题始终像一把利剑悬在我们头顶上。7、科学编制责任成本预算，适时进行动态调整，真正起到控制工程成本的作用，起到标杆、灯塔的作用。所谓责任成本是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的机制。它要回答的问题是：成本的底线在哪里？谁负责？负责什么？如何联效计酬等。从责任成本管理的流程来讲，首先是编制责任成本预算，预控成本。而编制预算必须是在优化施工技术方案，核实工程数量，搞清工料机运单价，确定最高限价，核准管理费用的基础上，实事求是编制。这项工作应由忠于企业、廉洁奉公、熟悉业务、认真调研、参照定额的人来做。如果喝了酒就抬一抬，喝了茶压一压，或者一个成洞米要七百工天的预算，连人站的地方都没有，没有办法干活，这样的成本预算有什么用呢？责任成本预算应该像一个灯塔，为大家确定一个共同的目标，应该公平合理，在同一条起跑线上。其次，在预算成本真实可靠的基础上，与项目签订责任成本承包合同，并以此作为考核的依据，同时将责任成本彻底分解，量化到每一个责任者的头上。第三，当现场情况发生变化时要适度及时调整。有油水的地方，油水就很大，没油水的地方也要想法弄出点油水来，反正不能亏损。第四，要考核兑现。在完成上交款，即合同总额与责任成本预算的剪刀差的基础上联效计酬，把职工收入与成本预算执行情况挂钩。在这个过程中，有六个问题很重要：一是责任成本预算编制要科学合理，力求精准，不能失真，畸高畸低；二是要落实成本要素责任人；三是发现异常情况，比如资金特别紧张或特别充裕，进度滞后等要及时查明背后的原因，持续改进，也可采取定期审计的办法发现问题及时整改；四是上交款必须货币化，必须是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明天借，或转帐上交；五是功过有序，奖罚分明，按岗联效计酬一点都含糊不得，要真正根据贡献大小，创造价值的多少来分配，要充分考虑工作的技术含量，对技术干部能履行职责的要适当倾斜，对有特殊贡献的就要重奖，要坚决打破官本位，调动干实事的人的积极性，项目和机关的分配是两回事；六是要落实成本管理的编制和人员，尤其是要有一批德才兼备的骨干队伍，一个工程公司有三五个好手就可以了，预算编制准确的工资可以翻倍；又吃又拿，手软了，成本就搞不准了，与实际情况相差太大的，只发给生活费。8、主管领导是责任成本管理第一责任人。责任成本管理是一项复杂的系统工程，它既要以经营为起点，以搞好在建工程，确保安全质量工期为前提，又要以严格的财务管理为基础，还要以忠诚、奉献的价值观及强大的执行力为支撑，缺了哪一样，责任成本管理都不能落实到位。因此，第一责任人是企业的主管领导主管领导要落实责任成本管理，首先要解决价值观念问题。企业的本职是谋求经济利益最大化，管理者的本职就是创造价值，对当前有的企业经济状况不好，资金链紧绷的问题要正视并尽职尽责，而不能不敢或无心面对所应解决的问题，要定下心来做艰苦细致的工作，打持久战，而不要去追求轰动效应，欲速则不达；要深入到现场一线去，掌握关键信息，发现问题，解决问题，答案永远在现场，不要检查走马观花，调研浮光掠影，成天以会议落实会议；对各种牟取私利的行为，要善于从源头上治理，从制度上解决问题。其次要解决组织架构问题，满足功能的要求，适应项目的需要，精兵强将要上一线，组织结构不要床上架屋，不要官多为患，不要一大堆子、孙公司，法人单位，食之者众，去之者疾，生之者寡，王小二过年，一年不如一年。第三要解决激励机制问题，对那些长期在条件艰苦，工作困难的项目上工作的干部；对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意，对那些埋头苦干，注重为长远发展打基础的干部不能亏待，对思想务实，严于律己勤恳工作，真真切切为企业创造价值和财富，任劳任怨奉献的干部政治上要重用，经济上按上交款提取一定比例褒奖，对那些作风虚浮，以做表面文章为能事，不能真正为企业创造实在财富的干部，要逐渐淘汰，要科学地确定绩效考核指标，奖罚分明，要在企业造成一种干实事的氛围，营造风清气正，奋发有为的环境。第四要注意过程制胜，一个阶段解决一个主要问题，比如阿尔及利亚项目是建国以来境外承建的最大项目，我们在不同阶段解决了六个问题；一是贯彻平台管理的意识，防止中土、总指、各局指都是副局级干部负责，互相扯皮的问题，确定各自的职责范围；二是解决设计咨询施工融合的问题，欧洲标准问题，志亮同志去协调一次效果较好；三是解决高填深挖泥灰岩地段的路基稳定的技术方案问题；四是庄总到现场解决完全进成本和税务策划问题；五是解决个别标段节点工期问题；六是和中信联合体协调运作问题；由于抓住了各阶段的主要矛盾，以卓磊、袁立为首的项目部辛勤努力，现在项目的情况比较正常，预计年底或明年一季度能收支平衡，第二季度开始见到效益。如果这个项目有闪失，国家领导人能饶过我们么？第五要继续落实内部管理型战略，并注意解决各种战术问题。根据施工企业在世界经济体系中的互补性和中国国情以及当前金融危机的形势看，我们提出的内部管理型战略是正确的。从战术上讲，清理青藏线概算、协调客专制运架设备、购置一批盾构设备、协调铁路任务承揽、成为铁道部管物资代理商。推行责任成本管理，这些都是创造了价值的。六大创效板块，也初见成效。事实证明重视解决战略战术问题，对推进企业前行是有重大作用的。9、抓好成本管理的根本是树立正确的核心价值观。企业的宗旨是赢利，赢利要靠人去实现；而人本身的天性也是逐利的。逐利的目的是有分别的，是为企业、为职工还是为自已，或者兼而有之。责任成本管理的本质是对利益主体的界定和份额调整，同时，逐利的手段是区别的，君子爱财取之有道，小人钻营不择手段。作为企业管理者首先应该是一个君子，把企业利益放在首位，通过为企业创造价值来实现自己的价值。我们是施工企业，艰苦、流动、动态是行业特点，各级管理者必须要有奉献精神。企业就是我们为之奉献的对象，而不是给自己镶金贴银的“嫁衣裳”。要把企业当作自己的孩子，维护其根本，追求其长远，为其打好基础，积累财富。而财富不是从天上掉下来的，而是要真抓实干，一个项目一个项目地抓，一件事情一件事情地落实。成本失控的问题，要一个项目一个项目地去诊治；变更补差索赔的问题，更是要一件件去办理、去落实，才能取得实效。而要做到这些，一个本质的问题是企业文化问题、职业道德问题。如果一个企业私欲横流，项目亏损不以为耻，反以为荣，与业主打交道不能摆正位置，换位思考，那责任成本是难以落实的，任何成本管理措施都是不管用的。总之，经济效益问题是我们必须要高度重视，下大决心采取有效的措施，持续努力解决的一个问题。谁忽视这个问题就会搞垮企业，遗祸子孙，成为中铁建的罪人 二、关于趋利避害，应对金融危机的问题这场金融危机的表象脉络是次级按揭贷款住宅抵押贷款支持证券资金支持证券担保债务凭证信用期违约即金融违约保险，规模一直澎账到54.6万亿美元。如果房地产价格上涨，贷款利率走低，就业充分，大家都能赚钱，如果房价下跌，利率走高，大量违约则由于金融杠杆的作用，损失几十倍放大。这场金融危机的本质是：过度透支消费违约引发信贷危机信用衍生品将信贷危机引至金融领域威胁实体经济。经济危机发生在美国，但损失最为惨重的是中国。因为中国持有美国证券9220亿美元，其中持有房利美、房地美（抵押贷款机构，房地产贷款的最大买家）债券3763亿美元，中金投资黑石基金浮亏13.13亿美元，平安保险投资富通浮亏157亿，加上美元持续贬值，美国金融危机实际是中国财富消亡的危机。这场危机给我们的机会是，国家为拉动内需，对铁路投资二万亿元，今年要完成3000亿元，明年要完成6000亿元，活有得干，但能不能盈利又是一说。给我们的害处是，信用系统破坏，老赖增加；房地产走势可能低迷，外需需萎缩，境外市场竞争更趋激烈，汇率损失巨大，而且对币种的强弱不好判断。为趋利避害，我们要做好以下工作： 1、 整合资源，迎接规模急剧扩大的挑战。明年铁道部要求，类企业要完成30050亿元，类企业00250亿元，类企业完成100150亿元，这显然超出了企业的潜能和节奏。为此，一要进行资源盘点、整合，所有的技术干部和管理干部都要上前线。二要深入研讨社会资源的整合和利用问题。三要研究项目流程管理和生产要素控制问题。四要研究安全质量控制体系和机制问题。五要加强成本控制和索赔补差，防止干得越多亏得越多的问题。同时要兼顾结构调整问题，适当考虑五年以后怎么办？六大创效板块一起发力。、现金为王，把资产做实。资金是企业不可或缺的资源，是血液，必须保持流动性和一定的储备，正现金流是企业健康的表现，负现金流是一种异常情况。