集成项目管理IPM.ppt

集成项目管理 (Integrated Project Management),目的,集成项目管理(Integrated Project Management, IPM)的目的，是建立和管理项目以及参与根据组织标准流程定义识别一套标准过程的相关干系人 集成项目管理（IPM）是2级的项目计划（PP）与项目计划跟踪与控制（PMC）的“升级版”,集成项目管理包含内容, 在项目启动时，由组织标准过程定制项目的定义过程。 使用已定义过程管理项目。 根据组织工作环境标准，建立项目的工作环境。 使用组织过程资产，并对其产生贡献。 在产品的开发过程中，使相关干系人所关心的事均被识别、考虑及适当的处理。 确保相关干系人以协调及实时的态度执行工作： (1)处理产品与产品组件需求、计划、目标、议题及风险； (2)实现他们的承诺； (3)识别、追踪及解决议题。,项目管理3级与2级区别,3级与2级最大区别之一就是上升到组织级，项目管理也是一样，项目需要利用组织资产库定义项目自己的过程，考虑各种计划的集成。这是“集成”的其中一层意思，“集成”另外一层意思就是，要协调和管理好项目开展过程中各相关关系人。这两层意思，分别对应SG1和SG2。,SG1 The project is conducted using a defined process that is tailored from the organizations set of standard process.,项目依据项目定义的过程执行，这个项目定义的过程是通过组织的标准过程裁剪出来的。 SP 1.1 建立的已定义过程 SP 1.2 使用组织过程资产策划活动 SP 1.3 建立工作环境 SP 1.4 集成计划 SP 1.5 使用集成计划管理 SP 1.6 贡献组织过程资产,什么叫“项目定义过程”？什么叫“裁剪”？,3级的软件企业，会有很多项目开发方面的各个过程，而且根据不同的情况，可能会有不同的过程。也有可能同一个过程，允许不同类型的项目的做法或者执行的力度等不太一样。组织过程中会有明确的指导，告诉使用这个过程的项目，如何根据项目本身的特点，来选择或者制定自己项目应该执行的过程。这个指导，就是裁剪指南，根据这个指导定义项目应该执行的过程，就是“裁剪”，定义出来的项目应该执行的过程，就是“项目定义过程”。 “裁剪”不一定是减少步骤地，增加步骤，修改步骤等都是“裁剪”，注意是“裁剪”而不是“裁减”。,开发过程如何进行裁剪?,项目特点是裁剪依据和出发点。制定裁剪指南,其应包括以下的内容： 明确可裁剪的对象：可裁剪对象确定了裁剪的范围，可裁剪对象不仅限于过程元素和活动，还包括标准、方法和工具、输出的工作产品及模板等。 确定裁剪所考虑的要素：对于某个裁剪对象，其范围、频度、正式度等都是裁剪要素。 如:对于已有类似开发经验的项目，可以适当减少过程培训、业务培训等活动；对于开发周期较短的项目，可以适当合并一些评审活动，如概要设计和详细设计评审合并进行。,项目在进行裁剪时，由于裁剪指南很难枚举所有的裁剪情况，因此有时还是需要项目经理和QA依据经验进行判断和决定，这时，最根本的依据就是项目的质量要求和对风险的考虑。首先要分析如果一旦裁剪掉某些活动，是否会给项目带来风险，带来多大的风险，以及是否影响项目质量目标的达成。然后综合考虑后才能决定是否裁剪，如何裁剪。另一方面，企业建立标准过程的目的不是为了“为了规范而规范”，而是为了提高过程和技术的重用。 因此，如果项目在裁剪时有很大的灵活度，每个项目定义的过程都很随意或者项目过程之间相似的内容很少，那么重用的目的就很难实现了。所以，规范度和灵活度是项目裁剪时需要平衡的另外两个要素。 概括之，过程裁剪的原则是：质量与风险并重，规范与灵活的平衡。,SP1.1 Establish and maintain the projects defined process.,建立和维护项目定义过程。 项目的已定义过程应该满足合约与经营上的需求、机会及限制，其设计是要提供最适合的需求。已定义过程以下列要素为基础： 客户需求 产品与产品组件需求 承诺 组织过程需求与目标 组织标准过程及定制指南 运作环境 经营环境,SP1.1子实践,1. 从组织过程资产，挑选一个生命周期模式。 会影响生命周期模式选择的特性，举例如下: 项目大小 人员执行过程的经验及熟悉程度 周期时间及可接受的缺陷等级等限制 2. 从组织标准过程，挑选最适合需要的标准过程。 3. 依据定义指南，定义组织标准过程及其它的组织过程资产，产生的已定义过程。 4. 适当的使用组织过程资产库的其它成果。其它成果可能包括如下事项： 学习心得文件 模板 范例文件 估计模式,SP1.1子实践,5. 记录的已定义过程。 策划 项目监控 需求开发 需求管理 供应商管理 配置管理 质量保证 风险管理 决策分析与解决方案 产品开发与支持 招标 6. 对已定义过程，进行同行审查。 7. 必要时，修订已定义过程。,SP1.2 Use the organizational process assets and measurement repository for estimating and planning the projects activities.,用组织的过程库及度量库来估算和计划项目的活动。 典型的工作产品 1. 项目的估计值 2. 项目计划,SP1.2 子实践,1. 以已定义过程的工作与工作产品为基础，进行估计及策划活动。 了解已定义过程不同工作与工作产品之间的关系，以及了解干系人所扮演的角色，是开发实际计划的基础。 2. 使用组织度量储存库来估计的策划参数。 估计通常包含下列事项： 使用来自本身或类似之的适当的历史资料 说明并记录现行与引用历史资料之间的相似与不同处 独立验证历史资料 记录用以选择历史数据的原因、假设及理由,SP 1.3 建立工作环境,一个适当的工作环境包括设施、工具与设备的基础建设，人员用以有效执行工作，以支持企业与目标。工作环境及其组件维持在组织工作环境标准中所指定之绩效与可靠度水平。当需要时，项目的工作环境或部分组件可以内部自行开发或购自外部的供应商。 典型的工作产品 1. 项目用的设备和工具 2. 工作环境的安装、营运及维护手册 3. 使用者调查与结果 4. 使用、绩效及维护记录 5. 工作环境的支持服务,SP1.4 Integrate the project plan and the other plans that affect the project to describe the projects defined process.,集成项目计划及其它影响项目定义过程的计划 一个项目可能有很多计划，如：开发计划、测试计划、配置管理计划、QA计划、培训计划等等，需要协调好这些计划，让项目所有工作有序开展。,SP1.4子实践,1. 集成其它影响的计划。 影响的其它计划可能包括： 质量保证计划 配置管理计划 风险管理策略 文件管理计划 2. 将用来管理的度量定义与度量活动，纳入项目计划。 被纳入的度量，举例如下： 组织的共通性度量 附加的特定度量,SP1.4子实践,3. 识别并分析产品与接口的风险。 产品与接口的风险，举例如下： 不完整的接口描述 无法取得工具或测试设备 无法取得的现成品组件 不适当或无效的团队接口 4. 安排工作顺序时，考虑关键性开发因素与风险。 进度安排时的考虑因素，举例如下： 任务的规模大小与复杂度 集成与测试问题 客户与最终使用者的需求 关键资源的可用性 关键人物的可用性,SP1.4子实践,5. 将对工作产品执行同行评审的已定义过程，纳入计划。 6. 在的培训计划中，纳入执行已定义过程所需的培训。 7. 建立客观的入口与出口准则，以授权分工结构图(WBS)所描述之工作的启动与完成。 8. 确保计划与相关干系人的计划相一致。 9. 识别如何解决相关干系人之间的冲突。,SP1.5 Manage the project using the project plan,the other plans that affect the project,and the projects defined process,用项目计划及相关计划、项目定义过程来管理项目。 SP1.4强调的是建立和协调好各类计划，SP1.5强调的是利用这些计划来管理项目，前者是制定，后者是执行。 典型的工作产品 1. 执行已定义过程所产生的工作产品 2. 已搜集的度量(实际的)与进度记录或报告 3. 已修订的需求、计划及承诺 4. 集成计划,SP1.6 Contribute work products,measures,and documented experiences to the organizational process assets,提交工作产品、度量数据、文档化的经验等到组织过程资产库。 项目利用组织级资产库来进行估算、计划等活动，同样项目也需要把自己本身的有价值的经验、数据、文档等提交到资产库，供以后的项目使用。 典型的工作产品 1. 针对组织过程资产所提出的改进措施 2. 从项目中搜集实际的过程与产品度量 3. 文件(如示范的过程描述、计划、培训模块、检查表及学习心得) 4. 定义及执行组织标准过程的相关过程成果。,SG2 Coordination and collaboration of the project with relevant stakeholders is conducted.,协调和项目相关的干系人。 SP 2.1 管理干系人参与 SP 2.2 管理相互依存关系 SP 2.3 解决协调议题,SP2.1 Manage the involvement of the relevant stakeholders in project.,管理项目相关干系人的涉入。 包括：要识别出相关干系人，并安排适当的时候让其介入等。项目干系人可能是：甲方、供应商、第三方系统的拥有者等，所有影响这个项目成功的相关人和单位都是干系人。 典型的工作产品 1. 协调活动的议程与进度 2. 议题记录(如客户需求、产品及产品组件需求、产品架构与产品设计等议题) 3. 解决相关干系人问题的建议,SP2.2 Participate with relevant stakeholders to identify,negotiate,and track critical dependecies.,让相关干系人参与识别、协商、跟踪关键的倚赖关系。 很多情况下，项目会有很多依赖与第三方的制约。如需要供应商在什么时候提供产品，需要第三方什么时候准备好第三方系统的接口，需要用户准备好安装环境等，所有这些都有可能严重影响项目的进度、成本，必须让这些相关干系人介