《集团组织诊断报告》PPT课件.ppt

,School of Labor Relations and Human Resource,May,2005,组织诊断报告 中国人民大学劳动人事学院咨询专家组,Organization Diagnosis,目 录,导言 调查背景 问卷说明 调查报告（一）总体情况 分析 调查报告（二）评价项目 分析 调查报告（三）部门分析 调查报告（四）部门比较 分析 调查报告（五）职能分析 调查报告（六）职能比较 分析,调查报告（七）职级分析 调查报告（八）职级比较 分析 调查报告（九）学历分析 调查报告（十）学历比较 分析 调查报告（十一）突出问 题列举 调查报告（十二）结论与 建议,人力资源是企业发展的基本保障，尤其对于从资源垄断型向市场导向型过渡的集团有限公司。作为一家资源经营型国有企业，在外部市场竞争和寻求未来发展的双重压力下，如何活化思想、理清思路，打破现行管理体制下的用人制度，引入现代管理观念，从根本上释放企业人力资源的活力是企业经营者需要共同关注的命题。 建立现代企业制度，人力资源管理是其重要组成部分，对企业现行管理行为的诊断与分析，是构建新型组织机制的必要手段和途径。 组织诊断的目的在于发现企业经营活动中组织和人力资源管理存在的问题，有针对性地对组织及其相关管理政策实施调整，进而提出完整的制度改革方案。 本调查的结果侧重企业现存的组织与人力资源管理问题，任何结论和分析都不可用于对企业经营业绩的否定依据。,导 言,调查对象：集团有限公司 调查地点：郑州市 调查时间：2005年4月19日-22日 参加人员：公司部分生产操作人员、技术人员、一般行政人员、管理 人员（实际回收有效问卷102份） 采用问卷:组织诊断调查 调查方法：问卷调查 配合方法：面谈评估、现场观察、资料查询 调查执行人：中国人民大学劳动人事学院咨询专家组 （慧济人力资源管理咨询工作室）,调查背景,问卷说明,员工管理 组织结构 管理控制 培训与开发 员工激励与业绩考核 创新精神与组织变革,沟通与合作 管理认识与管理水平 人员规划与职业发展 目标管理 薪酬福利 总体评价,组织诊断调查问卷涉及十二项评价内容,员工管理：对员工选聘、配备、流动及工作的管理 组织结构：部门与岗位的设置，工作职责的制定与 管理状况 管理控制：集权与分权状况以及相应的决策信息沟 通情况 培训与开发：对培训的认识，员工培训与管理人员 开发的状况 员工激励与业绩考核：现有的激励方法、手段，业 绩考核体系与标准的有效性,创新精神与组织变革：对管理新观念的认可程度以及对 变革重要性的认识 沟通与合作：内部信息流通渠道以及工作合作程度 管理认识与管理水平：现有管理水平以及对管理的认识 人员规划与职业发展：人力资源规划与员工职业生涯管 理状况 目标管理：工作的计划性以及计划的执行情况 薪酬福利：现行分配制度的合理性以及执行的效果,安全区 30 警戒区 3050 危险区 5070 严重区 70,调查结果数据分析标准,调查报告（一）, 总体情况分析,优势： 员工对于自己的工作目标相对比较明确 员工进一步提高工作能力的愿望较强烈,不足： 薪酬福利问题较为明显 缺乏有效的激励措施和合理的绩效考核体系 组织结构和岗位设置亟待改善 希望进一步积极授权 缺乏对员工的职业培训计划和职业生涯规划 内部信息流通不顺畅，员工之间沟通与交流不足,调查结果显示，企业的组织与人力资源管理的总体评价水平位于警戒区，这说明企业的人力资源管理中存在问题，需要改善，否则将影响企业的发展壮大 。具体表现如下：,总体情况分析（见图一）,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（二）, 项目评价分析,员工管理,优势： 企业对于新员工具有一定的吸引力，并且能够留住大多数新员工 工作标准 的界定相对比较清晰,不足： 缺乏有效业绩评价和激励机制 企业人浮于事的现象较突出 员工能力和职位需求不匹配现象较为普遍 企业不能根据自己的切实需求获取人才 缺乏有效的员工职业发展规划,项目评价分析之1（见图二）,School of Labor Relations and Human Resource,图二附加说明：,01.在我们企业里,占着一定位置却又无所作为的人和有为能干的 人好像一样多。(66.67%) 12.要花很多时间才能让大家知道什么是工作标准。(32.35%) 23.干工作的人常常不能得到一个更能发挥自己才能的职位。(55.88%) 34.大多数新进的人员很快就离职了。(8.82%) 45.许多员工只是勉强达到标准的工作效率。(48.04%) 56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家不满。(37.25%) 67.企业中有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安。(83.33%) 78.企业聘用了一些几乎没有才能和经验的人。(44.12%) 89.在选拔时，企业不容易选出适当可用的人才。(42.16%) 100.企业并没有许多大家认可的备选措施，让管理者们根据自己 认为最好的方法去选择。(49.02%),员工管理,项目评价分析之2（见图三）,优势： 员工普遍支持组织变革 部门之间关系融洽，具有良好的合作关系 具备解决问题的组织优势,不足： 企业的组织管理水平有待提高 管理人员之间工作分工不很合理 部门职责划分不够清晰 管理者授权力度不够 有些部门人多事少，效率低下,组织结构,School of Labor Relations and Human Resource,图三附加说明： 组织结构,02. 企业的职责划分并不是很清楚。(60.78%) 13.上下级之间、部门（或单位）之间工作的划分并不很清楚， 常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%),项目评价分析之3（见图四） 管理控制,优势： 员工乐于接受新的管理理念 企业对员工的满意程度有一定的关注,不足： 在重大决策上员工缺乏有效的参与 员工缺乏了解市场薪资竞争程度的途径 企业用人标准不明确 管理层对下属没有充分地授权 内部信息流通不顺畅,School of Labor Relations and Human Resource,图四附加说明： 管理控制,03.似乎没有人清楚地知道我们企业的问题出在哪里。 (39.22%) 14.上级对下级授权不够，有时有猜疑的情况。 (47.06%) 25.只有高层管理人员才有资格参与重要的决定。 (63.73%) 36.企业好象并不知道自己的企业里有些什么样的人才。 (51.96%) 47.做决定时所需要的信息资料并不能马上得到。 (44.12%) 58.企业根据老观念而非新观念来开展工作。 (33.33%) 69.员工流动的数字从来没有计算过。 (41.18%) 80.员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。 (55.88%) 91.由部门（或单位）领导控制的信息，并不是需要用时就有。 (39.22%) 102.部门（或单位）的领导并没有认识到因为企业的一位“不满意员工”所付的代价。 (36.27%),项目评价分析之4（见图五）,优势： 企业积极鼓励员工持续学习 管理层能够认识到培训的重要性 员工认可管理人员的能力,不足： 员工缺少提高工作质量的更高技能 管理层对下属的培训缺乏足够的投入 公司内部对培训未达成共识 缺乏对工作所需技能的正确认识 没有对员工培训工作进行系统思考,培训与开发,School of Labor Relations and Human Resource,图五附加说明： 培训与开发,04.我们企业的员工并不缺乏某些技能，但已有的技能，包括一些 正在给员工培训的技能并不是我们所需要的。 (41.18%) 15.管理人员好象没有足够时间来认真做好对下属的训练工作。 (59.80%) 26.各个部门（或单位）对培训所采取的态度不一样。 (51.96%) 37.工作上需要的技能并非经过系统的学习得来的,而是依靠自己偶 尔得来或摸索得来的。 (44.12%) 48.管理人员并不认为要求下属学习是必要的。 (18.63%) 59.管理人员没有能力训练别人。 (27.45%) 70.只要有恰当的技能，便可使工作业绩增加。 (41.18%) 81.企业并不鼓励员工赶上时代。 (5.88%) 92.如果职员的技能较好，便可以更好地提高工作的质量。 (64.71%) 103.想想看，新进员工刚进来的几天，企业是如何对待他们，便知 道有时他对企业的印象不好是不足为怪的。 (24.51%),项目评价分析之5（见图六）,优势: 员工可以从组织中得到必要的工作支持 员工认识到对企业的贡献机会较多,不足： 员工的兴趣和积极性得不到有效的激发 企业缺乏能够衡量员工贡献和工作结果的标准和方法 奖赏机制对员工不能起到很好的激励作用 薪资对员工内在激励不足 工作挑战性程度较低,员工激励与业绩考核,School of Labor Relations and Human Resource,员工激励与业绩考核,05.如果大家能对自己的工作表现出更多的兴趣和积极性，那将对企业更有好处。 (87.65%) 16.企业里并没有实在的动因促使大家改进工作，所以大家都不是很在乎如何改进工作。 (66.67%) 27.奖赏的力度和形式似乎并不能给人一种受激励感。 (76.47%) 38.大家感到工作努力而报酬不足。 (84.31%) 49.企业里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。 (59.80%) 60.危急时，管理人员并不会全心全意地帮助企业。 (18.63%) 71.我并不觉得我想做的事情有人支持。 (28.43%) 82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。 (18.63%) 93.企业的薪资低于社会标准，大家不满意。 (61.76%) 104.大家希望他们的工作有更多的挑战。 (39.22%),图六附加说明：,项目评价分析之6（见图七）,优势： 管理人员乐于接受新的管理观念 员工希望改变现状，积极的推行变革,不足： 管理理念在同行业中相对落后 员工的建议常常得不到积极的反馈 管理方式应变性不足，制约新技能和知识的应用 企业高层对外在环境改变的反应不够灵敏 员工对变革的认识有待改善 员工不能开放和坦诚地面对问题,创新精神与组织变革,School of Labor Relations and Human Resource,图七附加说明：,06.常常有好的建议不被当回事，或是提了意见却没有任何反馈。 (53.92%) 17.在企业里，与传统不一样的观念和观点从来没有被管理人员听进去过。 (13.73%) 28.只要我们企业敢于多冒一点险，就会增加成功的机会。 (43.14%) 39.革新常不被人认识到，得不到奖励或受到压制。 (29.41%) 50.与我们竞争的企业好象有比较先进的观念。 (57.84%) 61.有些事情一旦形成了既定的工作方式后，就很少受到挑战。(48.04%) 72.企业里有人掌握了新的技能和知识，但却并未应用。 (48.04%) 83.大家并不喜欢“破坏现状”。 (25.49%) 94.企业高层领导对外在环境改变并没有足够的反应。 (44.12%) 105.面对问题时，并不开放和坦诚。 (43.14%),创新精神与组织变革,项目评价分析之7（见图八）,优势： 公司内部存在有利于提高工作效率的良性竞争 部门间希望改变合作效率,不足： 企业和员工缺乏有效沟通，员工的真实想法无从得知 部门之间沟通不足，缺少经验交流的平台 会议的有效性尚需提高 管理者不能有效帮助下属面对压力 希望员工关系更加融洽,沟通与合作,School of Labor Relations and Human Resource,图八附加说明： 沟通与合作,07.每个部门（或单位）各自为政。 (49.02%) 18.企业的各个部门（单位）并没有在一起来解决共同的问题。 (23.53%) 29.在公众场合，大家并不打算说出他们真正的想法。 (75.49%) 40.有些人在压力来时,只顾自己,不管别人利益，而管理者往往看不到这点。 (46.08%) 51.每一个部门（或单位）的管理者都对自己的部门（或单位）负责，并不喜欢别人干涉。 (65.69%) 62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果。 (57.84%) 73.一个部门（或单位）学到的经验，并没有交流到其他的部门（或单位）。 (53.92%) 84.企业内的竞争这么激烈，以致产生破坏性的影响。 (3.92%) 95.虽然大家可以相互帮助，但他们似乎心不在于此。 (32.35%) 106.每一个部门（或单位）无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。 (20.59%),管理认识与管理水平,优势： 管理者和员工在工作上能够相互关注 管理者在工作中存在较好的合作,不足： 管理层与员工的关系相对生疏 管理层需要提高对员工工作满意度的关注 员工对企业的认同主要局限于物质方面，缺少归属感 员工工作趣味性和内在激励不足,项目评价分析之8（见图九）,School of Labor Relations and Human Resource,图九附加说明：,08.某些管理人员相信大家只是为了金钱而工作。 (45.10%) 19.管理人员总是相信要求愈严，工作或生产的效率越高。 (47.06%) 30.管理人员认为大家工作是不努力的。 (17.65%) 41.管理人员常想回到“纪律至上”的时代。 (31.37%) 52.企业所以存在，主要的理由是要赚钱。 (37.25%) 63.部门（或单位）的领导并不关心员工工作是否快乐。 (45.10%) 74.企业并没有想使工作变得有趣而且有意义。 (46.08%) 85.领导并不认为大家对自己的工作有兴趣。 (17.65%) 96.大家并不直呼领导的名字。 (82.35%) 107.领导之间的工作得不到相互支持。 (25.49%),管理认识与管理水平,人员规划与职业发展,优势： 各级管理人员对提升自己职业能力的需求非常迫切 企业高层善于学习新知识 管理人员队伍稳定,不足： 员工的职业培训计划和职业生涯规划没有科学、系统的体系 企业在人才储备和人才培养的观念和方法上尚待调整 支持企业长远发展的核心人才队伍不明确 管理层对员工职业发展支持不够,项目评价分析之9（见图十）,School of Labor Relations and Human Resource,图十附加说明：,09.大家对哪些人是企业中的“关键人物”并不是很清楚。 (39.22%) 20.企业好象常常需要从外面聘用新的管理人员。 (17.65%) 31.我们企业在人才储备上有问题或是方法上还有待改进。 (81.37%) 42.管理层并不注意培养和发掘有潜能的人。 (47.06%) 53.大家并不知道企业对他们未来的安排是什么。 (82.35%) 64.管理的业绩是不能计划的，因为影响因素太多。 (28.43%) 75.很多人在企业接受了训练，却替竞争对手工作。 (16.67%) 86.高层领导经验不够。 (22.55%) 97.领导不相信管理教育对他们有什么作用。 (11.76%) 108.领导们对于下属员工的前途并不开诚布公。 (46.08%),人员规划与职业发展,目标管理,优势： 员工能领会上级期望他达到的目标 企业目标能够有效的传达,不足： 工作绩效实际评价过程中会偏离原设定目标 目标管理设置中缺乏员工有效的参与 计划的现实性和可操作性不强 绩效评价标准需要调整 企业长期战略规划和短期目标不协调,项目评价分析之10（见图十一）,School of Labor Relations and Human Resource,目标管理,10.大家并没有足够的时间来计划未来。 (51.96%) 21.我的主要问题之一是不知道上级领导期望我怎么表现。 (15.69%) 32.企业常有这种情况,对员工说的是一回事,而评判又是另外一回事。 (54.90%) 43.个人的目标和组织的目标很少能一致。 (37.25%) 54.企业依照人的性格而不是按员工的贡献来评价员工。 (37.25%) 65.企业未来的计划并不怎么实际。 (23.53%) 76.企业的目标表达很不清楚。 (29.41 %) 87.须优先办理的事不清楚。 (27.45%) 98.计划似乎不实际。 (35.29%) 109.现在所做的决定其实几个月前就该做了。 (45.10%),图十一附加说明：,项目评价分析之11（见图十二）,优势： 薪酬水平基本上能够满足员工日常生活的需要,不足： 薪酬体系不能够很好的吸引和保留优 秀的人才 薪酬标准不够统一明确 员工收入和工作业绩相关性较低，没 有发挥其必要的激励作用 福利水平不能有效提升员工对企业的 归属感 希望提高奖励机制与绩效的相关程度,薪酬福利,School of Labor Relations and Human Resource,图十二附加说明： 薪酬福利,11.大家对企业工资分配的比例和方法看法相当不一致，但又不知如何发表自己的意见。 (70.59%) 22.由于感到自己的薪水待遇在企业不是很公平，常有人辞职。 (47.06%) 33.顺从的人好象能得到最好的奖赏和欣赏。 (53.92%) 44.薪资制度使大家的工作不能很好的配合。 (47.06%) 55.企业并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。 (58.82%) 66.企业所付的薪水无法吸引有足够才能的人才。 (80.39%) 77.大家必须工作很长时间才能获得刚够生活的薪资。 (27.45%) 88.大家觉得好象他们在二流的企业工作。 (51.96%) 99.企业的一切福利似乎比类似的企业差。 (50.98%) 110.个人觉得企业付我的薪水低了。 (64.71%),调查报告（三）, 部门分析,结论： 总体满意度较低 员工迫切希望改革薪酬、考核与激励政策 组织结构和岗位设置有待调整 希望能够更加重视员工管理 缺乏健全的人员规划和职业发展机制 希望进一步提高管理控制的水平，积极授权 组织内部应该加强相互沟通和合作 管理水平需要进一步的提高 创新意识较为不足 培训开发体系的建设需要完善,部门分析之1（见图十三）,经营性部门,School of Labor Relations and Human Resource,部门分析之2（见图十四）,结论： 员工总体满意度不高 薪酬、考核制度问题较为突出，难以起到真正的激励和提高绩效的作用 组织内部缺乏有效的沟通和合作 公司的组织结构和责权关系尚待明确，需要进行组织变革 希望进一步提高公司的管理控制水平 需要更加完善对员工的管理 工作目标有待更加明确 员工希望健全人员规划和职业发展机制 培训与开发相对较好,生产性部门,School of Labor Relations and Human Resource,部门分析之3（见图十五）,结论： 部门总体满意度相对较低 组织结构和岗位设置有待改善 激励、薪酬、业绩考核制度存在一些问题，有待进一步完善 管理层缺乏对下属积极有效的授权 员工有加强沟通与合作的需求 管理水平有待提高 希望能够更加重视员工管理 工作目标要更加明确化 员工希望能够完善培训与开发系统,职能管理部门,School of Labor Relations and Human Resource,部门分析之4（见图十五）,结论： 部门总体满意度较差 员工迫切希望加强员工管理，改革薪酬体系，通过组织变革提升组织水平 组织内部缺乏有效的激励机制 业绩考核制度有待完善 管理系统需要调整，进一步提升管理水平 希望更加完善人员规划和职业发展机制 员工之间缺乏有效的沟通与合作 培训开发体系需要进一步的系统化 工作目标比较明确,技术管理部门,调查报告（四）, 部门比较分析,员工管理存在显著问题的部门： 技术管理部门 员工管理存在问题的部门： 经营性部门 生产性部门 职能管理部门,部门比较分析之1（见图十六）,员工管理,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之2（见图十七）,组织结构设置不当的部门： 技术管理部门 职能管理部门 经营性部门 生产性部门,组织结构,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之3（见图十八）,管理控制不合理的部门： 技术管理部门 生产性部门 职能管理部门 经营性部门,管理控制,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之4（见图十九）,企业对员工培训与开发不足的部门： 职能管理部门 经营性部门 技术管理部门 企业对员工培训与开发相对较好的部门： 生产性部门,培训与开发,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之5（见图二十）,企业员工激励与业绩考核存在问题明显的部门： 生产性部门 技术管理部门 经营性部门 职能管理部门,员工激励与业绩考核,School of Labor Relations and Human Resource,企业创新与变革显著不足的部门： 技术管理部门 企业创新与变革存在问题的部门： 经营性部门 生产性部门 职能管理部门,部门比较分析之6（见图二十一）,创新精神与组织变革,School of Labor Relations and Human Resource,企业内缺乏沟通与合作的部门： 生产性部门 职能管理部门 经营性部门 技术管理部门,部门比较分析之7（见图二十二）,沟通与合作,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之8（见图二十三）,企业内管理认识和管理水平存在问题的部门： 生产性部门 经营性部门 技术管理部门 职能管理部门,管理认识与管理水平,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之9（见图二十四）,缺乏有效的企业人员规划与职业发展的部门： 生产性部门 经营性部门 技术管理部门 职能管理部门,人员规划与职业发展,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之10（见图二十五）,企业目标管理存在问题的部门： 生产性部门 职能管理部门 经营性部门 技术管理部门,目标管理,School of Labor Relations and Human Resource,部门比较分析之11（见图二十六）,企业薪酬福利制度存在较大问题的部门： 生产性部门 技术管理部门 经营性部门 企业薪酬福利制度存在问题的部门 职能管理部门,薪酬福利,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（五）, 职能分析,职能分析之1（见图二十七） 生产操作人员,结论： 总体满意度较低，处于警戒水平 希望有更为有效的薪酬福利和员工业绩考核、激励机制 希望能够提高对变革的认识和管理水平 希望能够加强沟通与合作的力度 有进一步加强员工管理的需要 希望进一步提高管理控制的水平，积极授权 缺乏对员工的职业发展和职业生涯规划指导和设计 员工培训有待提高,School of Labor Relations and Human Resource,职能分析之2（见图二十八） 技术人员,结论： 总体工作满意度比较低 员工对于薪酬福利非常不满意 内部沟通很不顺畅 缺乏对员工的职业发展和职业生涯规划指导和设计 认为组织结构存在一定问题 希望建立更为有效的考核和激励机制 希望能够提高对变革的认识和管理水平 希望进一步提高授权力度,职能分析之3（见图二十九） 一般行政人员,结论： 总体工作满意度很低，处于警戒区 薪酬福利水平不能起到有效的激励作用 对一般行政人员的激励方法，业绩考核体系与标准亟待改进 员工管理亟待提高 认为组织机构设置不合理 希望进一步提高管理控制的水平，积极授权 管理水平有待提高 具有一定的目标管理优势,职能分析之4（见图三十） 管理人员,结论： 总体工作满意度很低 激励方法、业绩考核体系与标准亟待改进 组织结构和岗位设置存在问题 希望能够更加重视员工管理 希望进一步提高管理控制的水平，积极授权 员工认为企业管理水平有待提高改进，权责需进一步明确 员工之间沟通与合作亟待加强,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（六）, 职能比较分析,职能比较分析之1（见图三十一）,评价员工管理亟待提高的职位： 技术人员 认为员工管理存在问题的职位： 生产操作人员 一般行政人员 管理人员,员工管理,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之2（见图三十二）,评价组织结构设置存在严重问题的职位： 技术人员 评价组织结构设置存在问题的职位： 管理人员 生产操作人员 一般行政人员,组织结构,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之3（见图三十三）,评价管理控制存在明显问题的职位： 技术人员 评价管理控制存在问题的职位： 一般行政人员 管理人员 生产操作人员,管理控制,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之4（见图三十四）,评价企业对员工培训与开发存在问题的职位： 技术人员 生产操作人员 一般行政人员 管理人员,培训与开发,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之5（见图三十五）,评价企业明显缺乏激励和业绩考核的职位： 技术人员 一般行政人员 生产操作人员 管理人员,员工激励与业绩考核,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之6（见图三十六）,企业创新与变革存在问题的职位： 技术人员 生产操作人员 管理人员 一般行政人员,创新精神与组织变革,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之7（见图三十七） 沟通与合作,评价沟通与合作水平亟待提高的职位： 技术人员 评价沟通与合作水平有待提高的职位： 生产操作人员 管理人员 一般行政人员,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之8（见图三十八）,评价企业管理认识与管理水平有待提高的职位： 技术人员 生产操作人员 一般行政人员 管理人员,管理认识与管理水平,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之9（见图三十九） 人员规划与职业发展,评价企业人员规划与职业发展问题突出的职位： 技术人员 评价企业人员规划与职业发展存在问题的职位： 生产操作人员 一般行政人员 管理人员,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之10（见图四十）,评价企业目标管理明显不足的职位： 技术人员 评价企业缺乏有效目标管理的职位： 生产操作人员 一般行政人员 管理人员,目标管理,School of Labor Relations and Human Resource,职能比较分析之11（见图四十一）,评价企业薪酬福利制度非常不合理的职位： 技术人员 一般行政人员 生产操作人员 评价企业薪酬福利制度存在问题的职位： 管理人员,薪酬福利,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（七）, 职级分析,职级分析之1（见图四十二） 高层员工,结论： 认为当前组织结构的设置存在一定的问题 认为应该进一步地积极授权 现有的激励方法、手段、业绩考核体系不完善，薪酬没有真正与业绩挂钩 对员工选聘、配备、流动及工作的管理，还需要加强 沟通有待继续加强，从而使信息得到更为有效的传递,职级分析之2（见图四十三） 中层员工,结论： 认为目前需要解决的两个问题是薪酬福利和绩效管理问题，希望建立公平、公正的考核和薪酬制度体系，以及有效的激励方法和手段 组织结构设置亟待改进 改善员工管理，为员工提供职业成长空间，建立职业发展机制能够进一步积极授权 希望进一步拓展内部信息流通渠道以及加强工作合作不断提高沟通的有效性,School of Labor Relations and Human Resource,职级分析之3（见图四十四） 基层员工,结论： 认为当前薪酬和绩效管理问题相对比较严重，希望建立公平、公正的考核和薪酬体系，使薪酬和考核能够真正地更好地挂钩 认为公司组织结构存在一定问题，希望能够改进 对员工管理需要进一步做出改善 认为现在的管理水平还需提高，对管理的认识也需要进一步加深 希望积极授权，加强沟通与合作,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（八）, 职级比较分析,职级比较分析之1（见图四十五） 员工管理,评价员工管理存在一定问题的职级： 高层员工 中层员工 基层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之2（见图四十六） 组织结构,评价组织结构设置存在问题的职级： 高层员工 基层员工 中层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之3（见图四十七） 管理控制,评价管理控制存在问题的职级： 高层员工 中层员工 基层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之4（见图四十八） 培训与开发,评价员工培训与开发存在一些问题的职级： 基层员工 高层员工 中层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之5（见图四十九） 员工激励与业绩考核,评价企业员工激励和业绩考核问题比较突出的职级： 基层员工 中层员工 评价企业员工激励和业绩考核存在问题的职级： 高层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之6（见图五十） 创新精神与组织变革,评价企业创新与变革存在问题的职级： 基层员工 中层员工 高层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之7（见图五十一） 沟通与合作,评价企业沟通与合作水平存在一定问题的职级： 基层员工 中层员工 高层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之8（见图五十二） 管理认识与管理水平,评价企业管理认识与管理水平存在问题的职级： 基层员工 评价企业管理认识与管理水平相对较好职级： 高层员工 中层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之9（见图五十三） 人员规划与职业发展,评价企业人员规划与职业发展有问题的职级： 基层员工 中层员工 评价企业人员规划与职业发展相对较好的职级： 高层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之10（见图五十四） 目标管理,评价企业目标管理问题不大的职级： 基层员工 中层员工 高层员工,School of Labor Relations and Human Resource,职级比较分析之11（见图五十五） 薪酬福利,评价企业薪酬福利制度问题突出的职级： 基层员工 评价企业薪酬福利制度存在问题的职级： 中层员工 高层员工,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（九）, 学历分析,学历分析之1（见图五十六） 高中、中专、职高及以下,结论： 员工总体满意度比较低 对薪酬福利制度的不满比较突出，迫切希望改善公司的薪酬福利制度 希望进一步加强沟通与合作，提高管理认识和管理水平 对现有考核激励制度满意程度也比较低 有进一步优化组织结构的需要 对目标管理、培训与开发相对较为满意,School of Labor Relations and Human Resource,学历分析之2（见图五十七） 大专,结论： 员工总体满意度不高 对公司的薪酬体系以及业绩考核制度不满意 希望增加各部门及员工之间沟通与合作的渠道，加强员工管理 现有组织结构不能很好适应组织发展 希望公司能够提供更多职业发展的机会 培训与开发和目标管理相对较好,School of Labor Relations and Human Resource,学历分析之3（见图五十八） 本科及以上,结论： 员工总体满意度相对最低 对绩效考核和薪酬福利的不满突出 需要改善组织结构以适应未来组织的发展 希望组织能够积极授权，进一步提高员工管理水平 培训与开发相对较好 目标管理较为清晰,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（十）, 学历比较分析,学历比较分析之1（见图五十九） 员工管理,评价员工管理水平问题突出的人员的学历： 本科及以上 评价员工管理水平存在问题的人员的学历： 大专 高中、中专、职高及以下,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之2（见图六十） 组织结构,评价组织结构设置问题比较突出的人员的学历： 本科及以上 评价组织结构设置不合理的人员的学历： 高中、中专、职高及以下 大专,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之3（见图六十一） 管理控制,评价管理控制问题突出的人员的学历： 本科及以上 评价管理控制有待改善的人员的学历： 高中、中专、职高及以下 大专,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之4（见图六十二） 培训与开发,评价企业培训与开发有问题的人员的学历： 本科及以上 评价企业培训与开发问题不明显的人员的学历： 大专 高中、中专、职高及以下,学历比较分析之5（见图六十三） 员工激励与业绩考核,评价企业员工激励与业绩考核急需改善的人员的学历： 本科及以上 评价企业员工激励与业绩考核存在问题的人员的学历： 大专 高中、中专、职高及以下,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之6（见图六十四） 创新精神与组织变革,评价企业创新与变革比较不足的人员的学历： 本科及以上 高中、中专、职高及以下 大专,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之7（见图六十五） 沟通与合作,评价沟通与合作比较不足的人员的学历： 高中、中专、职高及以下 评价沟通与合作问题不大的人员的学历： 本科及以上 大专,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之8（见图六十六） 管理认识与管理水平,评价企业管理认识与管理水平仍然有待提高的人员的学历： 高中、中专、职高及以下 评价企业管理认识与管理水平问题不大的人员的学历： 大专 本科及以上,学历比较分析之9（见图六十七） 人员规划与职业发展,评价企业人员规划与职业发展问题不明显的人员的学历： 大专 高中、中专、职高及以下 本科及以上,学历比较分析之10（见图六十八） 目标管理,评价企业目标管理问题不大的人员的学历： 大专 高中、中专、职高及以下 本科及以上,School of Labor Relations and Human Resource,学历比较分析之11（见图六十九） 薪酬福利,评价企业薪酬福利制度亟待改善的人员的学历： 高中、中专、职高及以下 评价企业薪酬福利制度存在不足的人员的学历： 本科及以上 大专,School of Labor Relations and Human Resource,调查报告（十一）, 突出问题列举,把问卷中所包含的110个问题，按照选择人数的多少进行排序，排序最高的前 20个问题，即为本报告所定义的突出问题。,突出问题：,列举一： 企业突出问题列举,问题五（员工激励与业绩考核）： 如果大家能对自己的工作表现出更多的兴趣和积极性，那将对企业更有好处。 问题三十八（员工激励与业绩考核）： 大家被剥削了工作努力而报酬不足。 问题六十七（员工管理）： 公司中有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安。 问题九十六（管理认识和管理水平）: 大家并不直呼主管的名字。 问题五十三（人员规划与职业发展）: 大家并不知道公司对他们未来的安排是什么。 问题三十一（人员规划与职业发展）： 我们公司在人才储备上有问题或是方法上还有待改进。,问题六十六（薪酬福利）: 公司所付的薪水无法吸引有足够才能的人才。 问题二十七（员工激励与业绩考核）： 奖赏的力度和形式似乎并不能给人一种受激励感。 问题二十四（组织结构）: 我们公司的管理已不合适宜，需要赶上时代。 问题二十九（沟通与合作）： 在公众场合，大家并不打算说出他们真正想法。 问题七十九（组织结构）： 有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 问题十一（薪酬福利）： 大家对公司工资分配的比例和方法看法相当不一致，但又不知如何发表自己的意见。 问题五十七（组织结构）: 有些部门人多，但贡献少。,问题一（员工管理）： 在我们公司里,占着一定位置却又无所作为的人和有为能干的人好像一样多。 问题十六（员工激励与业绩考核）： 公司里并没有实实在在的动因促使大家改进工作，所以大家都不是很在乎如何改进工作。 问题五十一（沟通与合作）: 每一个部门管理者都对自己的部门负责，并不喜欢别人干涉。 问题四十六（组织结构）： 高级主管要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。 问题九十二（培训与开发）: 如果职员的技能较好，便可以更好地提高工作的质量。 问题一百一十（薪酬福利）: 个人觉得公司付我的薪水低了。 问题十三（组织结构）： 上下级之间、部门之间工作的划分并不很清楚，常有扯皮现象发生。,列举二： 各部门突出问题列举,调查报告（十二）, 结论与建议,组织诊断综合调查结果表明，深入到集团有限公司组织管理的各个环节，以及考虑其未来的经营和发展战略，公司内部仍然存在着诸多的问题。对此，公司的经营管理层应保持足够的认识，只有重视这些问题，并逐步解决这些问题，才能保证公司的可持续性发展。具体来说，需要对公司的组织及管理系统进行变革性调整。,企业前期运作的明显优势,公司决策层的变革决心和持续支持能力 公司业绩处于高速增长期 与政府保持较和谐的关系，获得政府的有力支持 地区的市场垄断优势以及开阔的市场前景 在市场竞争和未来发展的双重压力下企业逐渐增长的创新意识和变革需求,企业前期运作的明显优势,员工为企业服务多年而形成了深厚的感情沉淀 员工对于改革的普遍支持 在地区劳动力市场上具有竞争力的薪酬水平 企业在长期发展过程中形成的资源优势,在考虑到上述优势的前提下，必须认识到目前公司许多管理环节仍存在着不同程度的问题，这些问题主要涉及以下几个方面： 与战略发展相匹配的公司治理结构问题 组织结构设置问题 企业的执行力建设、发展战略和管理理念的落地问题 核心员工的吸引和保留问题 公平、合理的业绩评价系统和利益分配系统建立的问题,企业目前存在的主要问题,员工的职业发展通道建设问题 对员工的激励手段多样化问题 公司梯队干部队伍建设问题 人员的有效配置问题 企业培训体系的建立和健全问题 企业诚信体系的完善问题 制度建设和管理的规范化问题,企业目前存在问题的具体表现,集团治理结构不清，集团与各公司之间、各公司之间股权结构复杂 集团和各公司组织架构混乱，功能定位模糊 部门设置不符合集团和各公司的发展需要，尤其部门职责重叠、缺失情况严重，权责有待进一步明晰 岗位职责模糊，存在因人设岗、多重领导现象，责权不清,高层的战略思考和管理理念不能有效地向下推行 制度或决议在执行过程中出现较大偏差 企业没有认识到核心员工对企业生存和持续发展的决定性作用，企业缺少对核心员工的吸引、保留机制，造成核心员工的外流，不利于企业形成核心竞争力 公司从外部吸引员工时，受到所在地域、薪酬水平等限制，外部引进员工受到制约,缺少公正、统一的绩效评价系统，造成员工逃避责任、相互推诿，不对企业发展负责 “多岗一薪”、“平均主义”现象严重，薪酬同对企业贡献、个人绩效脱钩，并