客户规划及管理.doc

客户规划与管理访CNET中国咨询培训总经理孙峻涛期号：总第07期 提交时间 2004-12-8 11:13:58对于企业来说，客户是最重要的资源，是企业生存的根本。然而，事实上很多企业缺乏对客户的有效规划，进而在内部缺乏相应的管理机制，对客户资源基本上处于一种放任自流的无控状态。在这种情况下，要实现积极的、主导性的、高效能的销售是不可能的。许多企业还没有进行客户规划和管理的意识。有些企业虽有察觉，但却苦于找不到有效的方法，因为客户资源数量大、情况复杂、变化性强。在这种认识下，企业只能是就人论人，就事论事，没有方法论，没有管理，造成企业资源分散、浪费，缺乏灵活性和应变能力，进而产生销售不畅、客户流失的严重后果。其实，在客户群纷繁复杂的表象之下，依然有脉络可寻，企业可以以此为标准将不同客户纳入一个规划体系，进而形成一系列相应的有效管理体系。客户分类：两种价值综合考量客户分类的原则说来简单：按客户价值进行划分。需要注意的是，对客户价值的评定需要从横轴、竖轴两种价值方向综合考量。所谓横轴，即客户当前的业务量、业务价值。所谓竖轴，即客户潜在的业务量、业务价值。以这种方式综合分析，客户呈现四种类型：一、当前价值小，未来潜力低二、当前价值大，未来潜力低三、当前价值小，未来潜力高四、当前价值大，未来潜力高需要指出的是，一些企业在对客户价值进行考量，以及对客户层次进行划分时，容易忽略对客户潜在价值的考量。如对当前业务价值大，而潜在价值小的客户过于依靠，投入过多资源，这不仅造成资源浪费，而且一旦客户后劲不足的特点开始显现，立刻会使企业陷入被动。再一种容易出现的情况是忽视了那些目前业务价值小，而潜在价值高的客户，当这些潜在客户进入采购高峰时，企业其实已经失去了这样的客户，可谓追悔莫及。通过这种价值考量，可以看到客户按其价值高低和重要性成一个金字塔型层级分布。客户由上往下可清晰地划分为四类：一、重要客户（Major Account）二、次重要客户（或称命名客户 Named Account）三、一般重要客户（或称非命名客户 Non-named Account）四、不重要客户（Mass-market Account）客户划分是一项基础性的工作，企业的资源投入和相应的管理模式都以此为标杆来制定。客户目标：鱼与熊掌在对客户进行划分之后，就可以根据客户的不同层级制定相应的客户目标。先举一个事例来看。一家企业的两位销售人员：其中一位销售人员从一个客户那里取得了20万元的销售额，得到了企业领导的表扬；另一位销售人员从一个客户那里得到了60万元的销售额，却被老板叫到办公室批评了一顿。这看上去很矛盾，但分析起来却很有道理。拿到20万元销售额的销售人员所面对的那个客户属于一般重要客户，这20万几乎是该客户全年采购额的全部了。而拿到60万销售额的销售人员所面对的客户是公司的重要客户，这60万只占该客户采购额总微乎其微的一小部分。也就是说，尽管后一位销售人员拿到的销售额绝对数高于前一位，但在所占的客户采购份额上却是明显不足，也就怪不得要受批评了。由此可见，企业从客户处得到的销售额绝对数和所占客户整体采购额的份额，是企业所追求的鱼与熊掌。针对不同层级的客户，企业所追求的目标也应不同。对于不重要客户、一般重要客户，企业主要追求销售额的绝对数。而对于重要客户，次重要客户，企业则必须重视对所占份额的目标追求。简单来说，客户的级别越高，价值越大，企业就越要关注和追求份额这一目标，因为这意味着企业的销售能否随着客户自身的发展而发展，发展的空间又有多大。所以常常看到企业为了一个利润很薄的项目忙的热火朝天，目的就是能争取在重要客户的采购中占据更大的份额。同样的项目，如果来自不重要客户，或来自一般重要客户，则企业很可能不会，也没有必要投入很多的资源来操作。一句话：客户划分不同，企业追求的目的不同，鱼和熊掌的关系要处理得当。客户覆盖方式：见人下菜碟所谓客户覆盖方式，也可叫客户接触方式，就是企业针对不同层级客户的销售模式和销售人员的投入。简单来说，客户级别越高，投入资源越大、投入销售人员越多。对于重要客户，采取1：1的覆盖模式，即一个销售人员专对一家客户。对于一些特别重要的战略性客户，有的企业则进一步采取一个销售团队专对一家客户的模式。对次重要客户，采取1：few的覆盖模式，即一个销售人员对很少的几个客户。对一般重要客户，采取1：many的覆盖模式，即一个销售人员对多个客户。对不重要客户，则可选择采用call-center（电话销售）模式覆盖。以清晰的客户划分为基础，采取适当的覆盖方式，虽然有点见人下菜碟的味道，但这确实是取得最佳销售效果所必需的。组织结构：随客户而动常言道：知己知彼，百战不殆。对客户组织结构的理解，以及基于这种理解的自身调整才能做到有的放矢的客户管理和销售。事实上很多企业都有这样的意识，很多销售人员也会有意识地去接近和突破客户高层。但在实践中，所取得的效果依然有限。其主要问题在于，许多企业对客户组织结构的了解还局限在“客户关系人行政分级”这一个方面。对客户组织结构的把握和了解应该从更为全面的角度着眼：一、 客户关系人行政分极。这是绝大部分企业都会关注的问题，即客户方跟采购相关的人员的行政级别。二、 采购角色与组织。客户方人员在行政级别之外，在采购过程中，还担任着特定的角色，有具体负责的范围。采购组内部的组织结构也与固有的行政级别划分不尽相同。例如分管技术的人员，分管业务的人员，分管财务的人员。了解客户方的采购角色和组织，对于在销售过程中有针对性的各个突破非常重要。三、 关系层次。或称态度层次，即对客户方相关人员针对本企业的不同态度进行划分。大体可划分为中立、支持、反对三种不同态度。针对不同态度的客户方人员采取不同的销售策略和方法。企业了解客户各方面组织结构的根本目的使以此为基础对自身的销售组织结构进行调整，竞争对手分析：广义的竞争对手对竞争对手进行深入分析，才能明确销售策略，合理调配资源。一般来说，企业都会关注和分析同行业、同业务类型的竞争企业，即打单投标中常遇的对手。这种竞争对手可被称为直接竞争对手。需要注意的是，在直接竞争对手之外，企业在面向客户的销售过程中，还受到来自间接竞争对手的威胁和挑战。所谓间接竞争对手是指来自客户内部或客户上级的销售阻碍。如客户内部对我方企业持反对态度的相关人员。或如对客户决策有重要影响力的客户上级单位或领导者。在采购大集中的背景下，采购决定权逐步上移，或客户的上级单位对采购决策的影响力越来越强。在某些情况下，间接竞争对手会起到决定性作用，其威胁程度甚至高于直接竞争对手。因此，绝不能忽视对间接竞争对手的分析。对竞争对手需要从多方面进行综合分析。从产品、方案、联盟资源、优势劣势比较多方面入手，从而最终形成行之有效的销售策略。正面战、侧翼战、游记战、防御战、发展战，根据客户情况，及我方在竞争中所处于的位置而灵活选择。评估：不见兔子不撒鹰销售过程本身是一个资源投入的过程。因此，要避免资源的浪费，对客户及销售机会的评估就显得至关重要。根据客户的不同级别，在评估上的重点也有所不同。一般来说，对于一般重要客户和不重要客户，评估的着眼点是量；对于重要客户和次重要客户，评估的着眼点是项目，是大单。对于客户及销售机会的评估应本着“不见兔子不撒鹰”的原则。通过四步的方法进行系统行的评估：第一步：是不是机会？在市场中充斥着众多的销售信息，公司的销售人员也会带回众多的销售信息和销售可能性，但很显然，这些信息并不都是销售机会。如果对这些纷杂的信息全部进行实际跟进的话，则必然造成资源浪费和资源分散，并错失真正的销售机会。哪些信息还只是停留在客户空洞的想法层面？哪些信息是客户已经产生了明确的需求？哪些信息只是画饼充饥？哪些信息背后有足够的采购资金支持？当销售信息摆到面前，还需要收集尽可能多的资料和信息，并以此为根据对销售信息进行全面的评估，其目的就是确定真正的销售机会，选择跟进的目标，第二步：是不是能竞争？当通过第一步的分析，明确了销售机会的存在后，企业很可能也基本明确了客户的需求。那么此时则要从客户的需求内容出发，来衡量企业是否能够参与这一销售机会的竞争。也就是说企业手中的资源与所能提供给客户的产品、方案、技术、服务等是否能够满足客户的需求？如果有些客户需求的内容并非企业目前所掌握和拥有，是否可通过其它途径获得？企业资源与客户需求相匹配，是企业能够参与竞争的基础。如果缺乏这一基础，则机会依然不真正成其为机会。第三步：是不是能赢能够满足客户需求还仅仅是一个参与竞争的基础，能不能真正在竞争中获胜还需要对更多的条件进行评估。这包括本企业在行业中的竞争地位，与客户关系的紧密程度，竞争对手与客户关系的紧密程度，所提供的产品、方案、技术、服务等方面的差异，价格上的竞争力等等因素。尽管在销售中，很难说有必胜的把握，但如果通过分析发现赢的可能性过低，则是否值得跟进投入资源，以及资源投入的多少都需要进行再考量。必输之仗则要根本放弃。第四步：是不是值得赢要考虑到这一步，似乎有点“那个”，仗还没打呢，已经在想着战利品。因此，这一点很容易被企业所忽略。但在销售实战中，我们常常能发现这样的案例，即企业投入了大量资源赢得销售后，却发现得不偿失。比如被占用了大量资金，所可能得到的利润却微乎其微，还带来了不小的资金风险。比如，拿下一个项目，却引发了其他重要客户或者重要合作伙伴的不满。再比如，因此而偏离了企业的发展战略和规划。所以，值不值得赢的问题需要做未雨绸缪的考虑。否则，正应了那句老话：人无远虑，必有近忧。需要说明的是，评估值不值得赢不是光看利润，客户的重要性，对企业发展方向等方面的价值也要综合考虑。挣钱的未必就值，不挣钱的未必不值。关键要从本企业角度出发，综合评估。资源分配：二八法则要赢得客户，赢得销售，对有限资源的合理分配至关重要。这不仅关系多具体销售机会的成败，更关系到企业对客户的管理能力，维护能力，关系到企业的长远发展。一般来说，企业的资源包括时间、人员、资金、精力、物力等等内容，这里不再做过多赘述。而就资源分配来说，这也是与企业对客户的清晰规划密不可分的，实现针对性强的资源投入必然是以清晰的客户规划为基础的。从重要客户到不重要客户，客户的划分形成了一个正金字塔形，重要客户最少，不重要客户最多。而企业的资源投入则又形成了一个倒金字塔形，对最少的重要客户，要投入最多的企业资源；而对最多的不重要客户，则投入较少的资源。在资源分配上，二八法则非常明显，即多达80%的企业资源投放给仅占整体客户资源20%的重要客户。行动计划：步步为营以上这一系列对客户的规划、分析、评估，其根本目的都是为了要转化为有针对性、有效能的具体行动。而一个明确的行动计划非常重要。具体所可采取的行动细节要由本企业的实际情况出发，才能具有针对性。不过行动计划的制定亦应遵循一定的条理并涵盖以下几方面，以做到步步为营，把握更大的胜算。一、证明价值，体现价值：通过行动展示、体现企业对于客户的价值，使企业价值得到证明，得到客户的认可。二、挽回丢失的有用信息