医院工程建设项目策划书.docx

四川大学华西第二医院锦江院区一期工程建设项目 项目策划书（商务部分）编号：XNY-ZCB-XXXX-CB-XMCH编制： 校核： 审核： 中国建筑西南设计研究院有限公司四川大学华西第二医院锦江院区一期工程建设项目部年 月 日目 录一、商务策划准备工作（一）项目成本管理组织（二）项目成本概况、成本目标二、项目盈亏点和风险点分析三、商务策划分析（一）初步设计阶段（二）施工图设计阶段（三）施工阶段（四）结算阶段四、其它降本增效措施1 概 述1.1 工程概况工程概况一览表项目名称四川大学华西第二医院锦江院区一期工程建设项目项目地点四川省成都市锦江区三圣乡成龙路以南.银木街以东.杨树街以西.紫罗兰路以北建设单位四川华西大学第二医院设计单位中国建筑西南设计研究院有限公司监理单位中国华西工程设计建设有限公司咨询单位四川良友建设咨询有限公司承包模式勘察.设计.施工总承包投资来源业主自筹工程类别民用建筑主体建筑（地下室），地下一层，建筑高度5.4米，建筑面积34021.94 m2。主体建筑（紫罗兰路入口层为半侧覆土，建筑面具20017.71 m2。主体建筑（地上部分），其中门诊医技楼，除紫罗兰入口层外地上5层，建筑高度25,2m。建筑面积63344.99m2，第一住院楼除紫罗兰入口层外地上16层，建筑高度71.8m，建筑面积36808.06 m2；D地上总建筑面积120170.76 m2；总图门卫室46.8 m2；供氧站259.6m2；污水处理房96.9m2；总建筑面积154596 m2，总床位数900床。总包合同范围本项目现状地貌下的勘察.设计.施工直至竣工验收合格及整体移交.工程缺陷责任期内的修复.工程质量保修期内的保修工作。合同工期1、开工日期：2014年10月22日(具体时间以业主书面通知为准)，2、竣工日期 ：2018年1月21日。(约1187日历天)质量标准符合国家现行验收合格标准安全（文明）施工要求杜绝重伤、死亡事故，达到“四川省安全文明施工标准化工地”。工程中标84795.1699万元（暂定）其中勘测设计费暂定：6363.8400万元。施工费暂定72192.2399万元。合同价84795.1699 万元（暂定）其中设计费暂定：6363.8400万元。施工费暂定72192.2399万元。计价方式本工程施工费结算按建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）、2009四川省建设工程工程量清单计价定额、相关配套文件的有关规定价格调整的范围1、材料价格2、 政策性调整一、商务策划准备工作（一）项目成本管理组织1、成本管理团队架构项目经理唐军采购合约部成本商务部经理王亮安 装刘政土 建任小双工程技术部设计技术部内 业项目经理为项目成本管理的第一责任人，负责总体组织、把关；成本商务部经理负责安排项目成本日常工作的分配与协调；土建及安装成本人员负责具体业务对接工作。2、成本管理思路（1）采用以项目经理为核心，成本、设计、现场、合约管理人员为实施主体的全员联动、并重的成本管理方式。（2）强调“履约是前提、策划是手段、技术是保障、盈利是目标”的大成本管理理念。（3）确定项目目标成本和商务策划思路后，明确责任、奖罚分明、全员参与落实，确保项目达到最好的控制效果。3、成本管理目的（1）在保证全面履约的基础上，践行西南院总包部的商务管理理念，提高项目全过程的精细化管理水平和盈利能力，努力实现项目及相关者（业主、分包分供、员工、其他）效益最大化。（2）本策划是项目施工过程中成本管理的纲领性文件，也是公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的依据。（二）项目成本概况、成本目标1、成本概况（1）根据项目已有的招标图纸及技术要求进行测算，项目总预算为 万元，项目总成本为 万元。（2）项目建安合同额为 万元。招标控制价为 ，投标降幅率为 。2、成本目标及责任分解成本目标及责任分解分两个大的阶段进行控制：第一阶段：设计限额阶段，控制设计预算额为 万元；第二阶段：施工成本控制阶段，控制施工成本为 万元。通过商务策划，对上述两个阶段进行分解并落实责任人，将内部成本控制指标下沉到各岗位，强化内部成本管理，确保项目目标成本过程受控。二、项目盈亏点和风险点分析1、盈亏点：（1）按项目承包合同及设计技术标准提出设计限额（分专业），力求设计预算与设计限额总体匹配。（2）在满足设计限额的基础上，根据施工图纸编制合理的招标采购控制价，进行分包及材料的采购招标。（3）在满足项目定位及项目招标技术要求的前提下，项目设计优化后的项目设计预算满足限额要求作为防亏点。（4）通过采购与现场成本控制的降本增效作为项目盈利点。2、风险点（1）结算条款与投标报价要求不一致的风险：结算条款约定“本项目建设费结算价（包含工程建设费、除勘察和设计费以外的工程其他费、风险金、经发包人允许动用的暂列金以及按合同约定应调减的费用）由工程造价咨询机构按清单、定额编制工程量清单并按中标价与控制价的下浮比例下浮后的价格结算，并与投标报价相应金额对比，按低者作为结算价”，投标报价中“除勘察和设计费以外的工程其他费、风险金”为包干价，以上条款相矛盾。如按结算条款办理结算，包干使用的“除勘察和设计费以外的工程其他费、风险金”等需再次进行降幅，将对结算造成不利影响。（2）招标技术要求太明细的风险：本次合同中招标技术要求对本项目设计工作进行了明细化的要求，部分专业约定了明细化的技术参数及指标，约定了详细的主材、设备品牌范围，严重制约了对设计成本优化的空间及方案，在设计过程中也须严格按照技术要求设计，存在技术违约的风险三、商务策划分析（一）初步设计阶段本阶段的侧重点是限额设计，是直接决定项目能否盈利的最重要因素，措施如下：1、根据项目定位与招标技术要求编制设计限额，并下达给总承包设计管理团队（专业负责人）： 当前情况：根据招标方案、技术要求及设计提供的图纸资料编制的预算金额已超过投标的建安工程费； 基于已编制的预算，组织设计、成本、工程各个板块提出优化建议，并根据优化建议进行估算，确定优化金额，优化金额应与预算金额和投标的建安工程费的差额相当； 用原编制的预算减去优化金额即为设计每个专业的设计限额。2、本次设计采用的是所有专业同时进行，避免各专业之间的冲突问题，并且上了三维协同平台，设计边画图时，造价人员根据图纸情况进行工程量的计算和预算的修正，一旦发现设计图纸计算的分部分项工程量与原限额预算差距在50万以上，需提出报警信号，超过100万需组织召开专业会议。3、针对于还在进行方案的专项设计，从方案阶段就需进入造价测算，从方案阶段进行造价控制。主要包含：地基处理及基坑支护，精装修、幕墙、总平景观、净化工程和医疗气体工程。4、针对有专项工程需进行多个方案进行比较，设计管理部负责设计方案的提出，工程管理部负责施工方案的提出，成本商务部负责对以上方案的经济进行比较，并判断是否满足合同及技术要求的约定。需进行方案比较的项由设计、工程提出。（二）施工图设计阶段本阶段的侧重点是施工图设计的造价控制，是对初步设计成果的延续及再优化，措施如下：1、根据初步设计成果，测算项目的建安成本，并结合项目的其它成本，测算项目的总成本，根据项目合同价确定项目盈利目标。2、根据初步设计阶段确定的初步设计图纸、设计技术标准及方案，再次组织设计、成本、工程各个板块，提出施工图设计优化建议，结合项目合同从商务、成本角度对施工图设计提出设计图纸完整性、设计细节完善性等提醒及要求。3、充分发挥勘察设计施工总承包优势，结合已签订的分包合同价格（如土建总包）和“市场分包价格”完成二次询价工作。在施工图设计前，组织设计、成本、工程各板块对各专业初设文件及预算进行分析对比，确定盈亏子项，针对亏损子项以减少工程量或选择替换方案的方式扭亏为赢，针对盈利子项以增加工程量的方式实现更多盈利。4、造价人员参与到施工图设计过程中，保持施工图预算与设计图纸数据相对同步，及时对施工图预算超原限额预算专业提出报警，并组织专题会议明确修改方向及负责人，在施工图预算低于原限额预算后再出设计施工图。5、要求设计与主合同技术要求、现场等相结合，严格审图，如做好BIM防碰撞检测，成本管理人员施工图预算编制中及时向设计部反馈发现的设计错漏碰缺，在施工图出图前予以修改，避免施工过程的设计变更。（三）施工阶段1、施工前期阶段（1）关系协调策划1）项目组织内部交流，阐述本项目的定位、前景，加强项目员工的团队协作和经营服务意识，能站在业主人员的立场上思考问题，如加快进度、提高质量、响应规范等，能处处体现优秀勘察设计施工总承包单位丰富的工程承包经验。2）为构建良好的外部环境，确保项目顺利完成并盈利。对业主、监理、过控等涉及到经济事宜的人员，项目部需进行分工协作、落实联系到人，明确需达到的协调目标，建立全方位、多层次的关系协调对接网络。 （2）风险策划1）为有效规避各类风险，成本部、商务部需经常组织项目各管理人员进行各级合同学习、交底，对合同明示或暗示风险条款及现场风险进行识别、逐一分析，制订防范和解决措施，进行责任分解，明确责任人、督办人及完成时间。2）项目每月举办成本和商务例会，对每条风险的解决进展情况和落实效果进行通报，对未按预定时间达到目标的风险，分析原因并制订新的解决措施。3）要求项目各管理人员重视合同、研究合同，但不能被合同个别字眼所束缚，施工过程中项目部各成员需及时配合，及时处理新发现的风险及问题2、招标采购阶段（1）分包招标前，配合商务部结合现场实际情况、图纸和技术要求，以招采成本更优化、工作界面易划分、施工进度有保障为原则，对项目进行分包组织分解。招标时可利用西南院品牌效应，集中优质分包资源对多个在建项目统一招采，降低招采成本。（2）由于本工程分包额较大，针对大型设备及造价较高主要材料（如外墙石材、外墙陶土板、PVC地板、橡胶地板、电缆、高低压柜、配电箱、空调主机等），采用“甲供材”的采购模式，减少中间环节，降低项目成本，并在分包合同中约定好“甲供材”损耗率和超耗处理措施。（3）根据公司其他项目招采经验和本项目的分包模式，采用市场成本组成的方式测算各分包合理市场成本并编制招标清单及控制价，达到成本控制预期目标。（4）各分包工程招标时，配合项目商务部明确各分包单位的工作范围及界面起止点，避免出现工作面“打架”、互相推诿现象或清单漏项、错项造成的成本增加。一旦施工过程中发现有漏项、错项情况，为避免签证带来的额外费用支出，尽量直接将相关内容放置在下一次分包招标工作内容中。（5）为提前锁定项目成本、提高办理分包进度款支付和完工结算咨询、防止分包进度款超付和其他违规现象，分包招标尽量采用单价合同，招标工程量按施工图计算真实工程量。（6）复核商务部定稿的分包招标文件是否满足主合同技术要求，如材料品牌、施工标准，既不要超出主合同技术要求，以避免额外增加成本，也不能低于主合同技术要求，以避免返工。（7）分包工程开标后，通过投标单位的报价规律分析、综合单价对比、材料损耗量对比、材料单价对比等编制回标分析报告，避免投标单位的不平衡报价。（8）正式签订分包合同时，再次根据以往的经验教训对合同条款反复推敲，明确不清晰的条款，杜绝分包单位在施工中查找合同漏洞，寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束分包队伍，避免不必要的争端。（9）各分包合同签订后，项目商务和成本部及时组织各项目管理人员进行合同交底，使项目上每个人都熟悉合同条款、清楚易出现纠纷条款、掌握分包管理流程。3、现场施工阶段（1）外部控制措施1）为便于编制施工图预算价时不漏项、有过程支撑资料，施工过程中涉及费用的每一项工作，要求工程技术部在准备组织施工前，都先与成本部沟通，明确工作内容是否需要现场收方。2）为多计算费用尤其是措施费，要求工程技术部编制施工方案时，必须与成本部沟通，成本部结合预算定额，利用业主现场人员与过控人员不是同一帮人员、不常驻现场、互相沟通较少的现象，仔细斟酌语言、制造“陷阱”、争取量差。3）业主要求我项目部施工任何非合同范围内及非正常措施支出的工作，工程部不得立即同意，需要求业主先发出书面指令。为使签证变更内容与合同条款相吻合、扩大效益，办理外部签证索赔时所有部门要给予专业化建议、项目经理亲自把关签证效益、成本部牵头指导签证操作事宜、工程部进行现场资料的收集整理完善，并安排专人跟踪进度避免被拖延，每笔签证都要做到有据可查、流程符合业主的管理制度。4）为做好资金统筹安排，根据工程部提供的施工总体进度计划，做好资金策划，制定合理可行的执行方案（如报送时间考虑业主审核期间的现场进度，过程膨胀报量、提前报量），加大加快进度款收取比例，以平衡项目收支。如果业主未按期支付工程款，及时向公司汇报，明确是否向业主索赔利息、滞纳金及工程款延迟造成的采购成本增加等费用。5）本项目很多材料业主在招标时已限定品牌，项目如需认质认价前，提前与相关材料厂家进行沟通，让其对业主报合理高价，对我司报合理市场价。6）为确保签证索赔资料和工程竣工结算资料的佐证性和完整性，项目各个部门在日常工作中都要注意资料的收集积累，建立完善的资料存档机制，如各类往来函件的签收、登记制度。（2）内部控制措施1）为减少不必要成本增加，尤其避免对已完工作的拆除及重复施工造成的成本增加，设计技术部下发设计变更前，必须先提出方案报成本部进行测算，进行多方案比选，综合考量质量、进度、形象、成本之间的得失，经项目部签审后才可下发，设计部不得直接下发变更资料。2）为避免对外变更签证获得的收益被分包单位吞噬掉，要求项目部对外的变更签证，不能直接发放给分包单位实施，应实行指令制，进行合理的工序减免与工序优化。经项目工程部、成本部进行会签，项目经理审批后，才能形成指令下发。3）配合工程部跟踪施工情况，及时记录分包单位偷工减料、贴牌及易产生争议事项的实际施工状况（如防水附件层的施工、钢筋搭接锚固长度、装饰基层的处理方式、植物规格复合等），并做好资料收集整理；办理月结及完工结算时，要求现场各部门对相应分包的各项履约指标完成情况进行评价，并作为结算或付款的依据，以增强现场对分包的控制力度。4）对于“甲供材”，项目部不单设物资员、收料员，由分包单位材料员直接与材料供应商办理验收交接手续。根据分包合同中约定的“甲供材”损耗率，项目成本部直接与分包单位办理结算，锁定消耗量，分包单位超领超耗由其自行承担。5）过程中严格按照合同约定支付分包工程款或适当压缩分包实付进度款，建立并及时更新分包支付的台帐，避免提前支付或超额支付，减小项目资金成本压力。（四）结算阶段1、内部结算（对分包结算）：