培训制度的体系与实施--明阳天下拓展.ppt

1981 - 1994 商务管理，人力资源管理 惠普公司 1994 1998 人力资源管理 , 培训与发展 AT&T, NCR 1998 - 2000 咨询与培训 智越，LCL,主要客户： 惠普、AT&T、NCR、网志、卓越网、朗讯、诺基亚、和乔、 金百利、网通、西门子、德州仪器,研 讨 内 容,1. 人力资源管理架构与管理层次 2. 培训需求分析 3. 培训体系的设计与规划 4. 培训计划的制定与实施 5. 培训效果评估 6. 利用外部专业资源,变革中的组织,今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。,1. 人力资源管理架构与管理层次,人力资源管理架构与管理层次,劳工关系 经理,组织规划和 薪资经理,人事服务 经理,人事部门组织机构图,人力资源总裁,培训经理,培训管理人员,技术培训人员,管理培训人员,培训行政人员,薪资管理人员,人事管理人员,人事协调员,组织和规划员工薪资 发展与控制,聘用主管,聘用与甄募 应聘者面试 员工与应聘者测验,基本面试 校园招聘 招聘兼职人员 兼职人员评估,人事服务管理人员,人事服务主管,人事服务辅导 员工福利宣传,劳工关系辅导 合同宣传 合同管理讲解 合同谈判 工资调查 兼职工作说明书及评估 员工抱怨,人事助理,招聘经理,选 拔 最 佳 人 才,培 养 优 秀 人 才,留 住 公 司 人 才,人力资源管理的工作,一个企业如果想生存， 其学习的速度必须大于或等于变化的速度。,为什么企业需要学习？,为什么要着重于人才培训和发展？,员工在公司内部如何学习,员工培训发展是企业发展的重要支点，是企业人力资源开发的核心途径，同时也是推动企业管理变革，提高企业管理水平的重要手段。,员工在公司内部如何学习,“中国的企业和企业家如何克服困难、解决难题、自我超越、实现成功？答案只有一个：学习！为生存而学习，为自己而学习。为生存而学习，就是为发展而学习；学习的革命，就是我们自己的革命！” - 中国人民大学研修中心主任任志宽,帮助企业把战略转为成果 - 通过企业人,Desired State 期望,Strategic Gap? 差距在何处？,Systems & Infrastructure 系统，基础设施,People attitude, skills and behaviors 人员的态度，技能和行为,Current State 现状,培训经理的职责,1、 制定培训战略目标 2、 分析培训需求 3、 制定培训计划 4、 设计开发课程 5、 实施培训 6、 评估，跟踪培训效果 7、 组织管理,学习与发展的战略,Phase I To market people development 第一阶段 as a competitive advantage 宣传员工发展的竞争优势 Phase II To encourage management 第二阶段 to drive and carry the people development charters 鼓励管理人员承担员工发展的职责 Phase III To increase employees access 第三阶段 to learning for continuous improvement 员工自觉学习不断提高,2. 培训需求分析,培训是唯一的答案吗？,改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？,可能是管理需求,是,考虑脱产培训、工作辅导、在职培训,帮助人们完成任务最经济的途径是什么？,可能是培训需求,否,若竭尽全力，他们是否能够完成任务,不予理睬,否,问题或机会是否非常重要,是否存在业绩或提高业绩的机会,是,否,考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统,是,确定培训的需求,培训要满足哪些需求,1. 人员技术的提高 2. 公司文化的建设 3. 团队的建设 4. 公司长期发展的需要 5. 帮助员工建立信心 6. 对员工的帮助和激励 7. 帮助员工发展,培训需求分析过程,1.发现绩效问题,2.分析绩效问题,4.确认培训需求,3.绩效目标,7.培训设计,6.培训目标,5.分析培训需求,其他需求,筛选,培训及 工作环境需求,分析四种需求：,绩效需求,业务需求,四 种 需 求,1. Objectives Set Up 制定目标 2. List of Targeted People for Interview 拟定参加人员名单 3. Survey Form Development 设计调查表 4. Time Table Development 制定计划时间表,学习与发展调查计划,培 训 需 求 调 研 方 法,管理层会议 一对一面谈 小组访谈 问卷调查,学习与发展调查计划,培训与发展调查表,Interviewee: Date: Interviewer: 被面谈者： 日期： 面谈者：,Please answer the following questions: 请回答以下问题: 1. For your department, what are the most important things you would like to improve? 对你的部门，你认为首先在哪些方面需要改进？ 2. For employees (your manager), what would you like them to improve? 对你部门的员工(经理)，你认为首先在哪些方面需要改进？ 3. For yourself, what would you like to improve? 对你自己，你认为首先在哪些方面需要改进？,3. 培训体系的设计与规划,系统培训模式,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,系统培训步骤,制定培训政策 确定培训需求 制定培训目标与计划 实施培训计划 对计划的实施进行评估、审核,公司人员分类,有经验的 新的 ( 1年 ) ( 1年 ),经理,员工,员工,经理,基本知识和技能,经理 公司人事政策 公司的历史及文化 公司组织机构：部门之间的联系 团队精神和公司期望 质量和用户满意,员工 公司人事政策 公司的历史及文化 公司组织机构：部门之间的联系 团队精神和公司期望 质量和用户满意,专业知识和技能,经理 定期技术更新 业务知识 了解经理的方针、策略和方向 拟定及书写方针计划 设定策略,员工 基本技术培训 新产品培训 策略销售 了解部门的方向、策略和关系,个人知识和技能,经理 英语培训 演讲及说话技巧 电话技巧 解决问题技巧 计算机、办公室自动化技巧 业务知识 计划和组织 策略计划与思考 面试技巧 领导管理技巧 辅导及员工发展技巧,员工 英语培训 演讲技巧 电话技巧 解决问题技巧 计算机、办公室自动化技巧 技术知识 主动性和自我管理 专业化观念 分析思考能力,培训与发展模式,共通业务 发展路径,公司 业务需求,新员工 发展路径,有经验经理 发展路径,新经理 发展路径,有经验员工 发展路径,新员工发展路径,新员工的发展*,选择于共通业务发展路径,新员工指南1,新员工的第一天,新员工指南2,部门特定的发展计划,建议： 44小时,时间：加入至一年 * 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,公司业务需求,新经理发展路径,新经理的发展*,选择于共通业务发展 路径,新经理指南,专业特定发展课程,管理技能,建议： 84小时,时间：从晋升至在岗十八个月 * 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,面试与甄选技巧,绩效管理,公司业务需求,有经验员工发展路径,有经验员工的发展*,选择于普遍业务发展 路径,专业特定发展课程,建议： 一年2个课程 至少16小时,时间：一年以上 * 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,温习所学课程,高效管理技巧,公司业务需求,有经验经理发展路径,有经验经理的发展*,辅导技巧,管理过程,建议： 一年24小时 或根据需要,时间：十九个月以上 * 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,温习绩效管理,选择于共通业务发展路径,总部及外部课程,公司业务需求,高级管理课程,普遍的业务发展路径,普遍的业务发展*,演讲技巧,质量管理及用户满意,建议： 一年24小时 或根据需要,* 根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。,英语培训,解决问题及决策技巧,国外培训课程,公司业务需求,商业准则,公司支持的课程,计算机/办公室自动化,时间管理,培训与发展模式,A,B,B,D,A,C,C,Overseas Training,KT,CW,2-3天,4-5天,新员工,有经验员工 和经理,新经理,新员工及新 经理发展模式,有经验员工 和经理发展模式,4. 培训计划的制定与实施,课 程 计 划 实 施,Framework for People Development 人 员 培 训 发 展 的 架 构 Learning & Development Curriculum 学 习 与 发 展 课 程 Course Descriptions 课 程 内 容 介 绍 Registration Forms 课 程 登 记 表 Training Record 培 训 记 录,1. 本职工作 2. 项目 3. 日常辅导 4. 绩效管理 5. 多元化课程,1.特殊任务 2.特殊项目 3.大学特定 课程 4.多元化课程 5.生涯发展,技能 (行为),知识,人际网络,有效性,效率,机会 (成长),正规,非正规,自学,公司提供,公司支持,短期 (一年),长期 (2-4年),人员培训发展架构,学 习 与 提 高 的 时 空 观,传 统,多 元 化,传 统,多 元 化,课 堂,电 教 培 训 卫 星 网 络 可 视 会 议 触 摸 方 式,培 训 中 心 交 流 中 心,E-Learning 计算机辅助培训 多媒体 互 联 网,人员培训与发展课程表,沟通技巧,沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部门的相互了解，维系良好的业务和工作关系的原理，方法和技巧。 课程时间：一天 形式： 课堂教学 授课单位：LCL商务咨询公司 参加人： 管理人员及所需员工 课程内容：,沟通在工作中的重要性 有效沟通的目标与高效步骤 了解沟通中的人际障碍 学习排除障碍的方法和技巧 与属下沟通和与上司沟通中需要注意的地方 与不同性格的人的沟通方法。 个人行动计划书,课 程 内 容,课 程 登 记 表,培 训 记 录,Name Position Hire NEO CSW PSS KT MDP TM Date 姓名 职务 入公司 新员工 用户 销售 解决问题 管理 时间 时间 指南 满意 技巧 及决策 课程 管理,王平 销售代表 刘明 人事代表. 粱钢 工程师 沈利利 IT主管 冯西轩 销售经理 于兵 工程师主管 陈元元 秘书,96/12/13 97/3/20 97/3/22 97/12/20 93/5/7 93/6/20 93/6/22 95/6/7 94/7/10 97/3/17 97/10/20 97/10/22 98/2/15 98/7/5 98/5/5 98/8/10 98/8/12 99/8/10 99/2/8 96/6/8 96/7/20 96/7/22 96/12/10 97/5/6 97/7/9 96/10/5 99/2/9 99/5/12 99/5/14 99/8/10 95/10/9 96/2/20 96/2/22 96/10/5,新员工发展课程,Companys Mission & Objectives 公司的使命和目标 Companys History & Culture 公司的历史和文化 Business Ethics 商业准则 Company Functions Overview 公司职能部门介绍 Products Introduction 产品介绍 Quality & Customer Satisfaction 品质管理和用户满意重要性 People Development Opportunity 人员发展机会 Companys General Policies & Principles 公司的基本政策和原则,培训方法,角色演习 案例分析 小组讨论 个人作业 授课 头脑激荡练习 测验 录象 室内游戏 室外游戏,关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的： 启发思维？ 传授知识？ 改变行为？,培训过程,跟进,培训效果评估,开始培训,培训准备,选择方法,协助跟进,向管理层报告,监督行动计划,培训后评估和收集反馈,培训过程观察,确定协调细节,1. 地点选择 2. 教室布置 3.通知受训者 4.资料和设备 5. 住宿，午餐(如果需要),协调培训前准备活动,选择合作者(咨询公司及培训师),收集所有信息,确定培训目标,培训需求分析,5. 培训效果评估,1: 学员的反应 Reaction of Participants,2: 对主要概念的理解 Understanding of Main Concept,3: 行为的改变 Change of Behaviors,4：业绩 Results,四级培训效果评估 Four Levels Training Measures,学员的反应 Reaction of Participants,1: 课程评估表 Course Evaluation Form,2: 培训导师的观察与建议 Trainers Observation and Recommendations,第一步 First Step:,对主要概念的理解 Understanding of Main Concept,1: 测验 Test,2: 角色演练 Role Play,3: 学员培训报告 Participants Training Report,4: 其他方式 Other Method,第二步 Second Step:,行为的改变 Change of Behaviors,实施 - 新计划 Implementation New Plan,1: 培训导师 Training Officer 2: 直接主管 Immediate Supervisor 3: 人力资源部 HR Dept.,第三步 Third Step:,业绩 Results,1: 外部评估 External Evaluation,2: 内部评估 Internal Evaluation,第四步 Fourth Step:,课后技巧应用实施程序 Implementation Process,人力资源部的责任 HR Department Responsibilities,确保学员他填写行动计划 Collect Action Plan； 与管理层进行总结 Review with Management； 与主管进行沟通 Communicate with supervisors； 跟进 Follow Up； 电话访谈 Telephone interview 面谈 Face to face interview 组织技巧实施研讨 Organize the meeting for better implementation 协助检查行动计划的实施 Provide assistance of checking/reviewing implementation of action plan 组织系统辅导 Organize systematic coaching 帮助学员重新加强已学到的知识 Reinforce the main learning points,学员的责任 Responsibilities of Participant,制定行动计划 应用所学知识并提供反馈 制定新的行动计划 应用所学知识并提供反馈,学员直接主管的责任 Responsibilities of Immediate Supervisors,检查行动计划 Observe participants action and behavior 督导所学知识的实施 Supervise the implementation 辅导 Coaching 检查及了解进度 Checking the progress 评估业绩 Evaluation of Final Results,人力资源管理的衡量方法,Training & Education 培 训 和 教 育 方 面 - Planned vs delivery 课程计划和实际实施的比较 - Total participants, 参加人员总数，培训时间/ training hours/man days 人日/工作日统计 - Withdraw ratio 退学比率 - Course evaluation 课程评估 - Training effectiveness 培训效果评估 measures - Training $/employee 培训费用统计,360 度 绩 效 评 估 制 度 自 评 同 级 评 量 下 属 评 量 客 户 评 量 主 管 评 量 多 主 管、矩 阵 式 评 量,360度绩效评估系统,360度绩效评估系统,自我评估,其它主管,同级同事,客户,下属,直属主管,360度 绩效评估,经理人绩效考核的尺度,影响他人 - 激励 - 奖励和认可 做决策 - 问题解决 - 规划与组织 - 资询与授权 信息搜寻与提供 - 监控 - 澄清 - 讯息的告知,关系建立 - 冲突管理与团队建立 - 人际网络 - 支持下属 自我管理 - 品行端正 - 展现适应力 - 发展自我 - 成就动机 专业知识的理解 - 了解企业运作 - 运用职务、技术专长 - 运用财务、计量资料,经理人绩效考核的尺度,6. 利用外部资源,外部资源的要素,三个主要要素： 外部资源方所提供服务的性质 提供外部资源方所承