高级管理团队培训教材—秦茂云.ppt

课程单元,MTP-1主管的价值定位与管理技能 MTP-2目标管理 MTP-3授权督导技巧 MTP-4工作教导技巧 MTP-5积极态度与激励技巧 MTP-6员工问题处理,MTP-1 主管的价值定位与管理技能,大 纲,主管所面对的管理挑战 创造主管价值的四个角色 主管的任务与基本心态 主管需具备的核心技能 如何成为杰出的主管 如何有效向上司建言 如何处理与上司意见对立 如何帮助上司创造价值,主管所面对的管理与挑战,工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解主管的想法 工作很忙但效率和质量不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律） ,为什么管理能力愈来愈重要？,好主管的条件,具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈,杰出主管的四个角色,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,绩效创造者 （Performance Creator）,任务成果 质量、时效、成本 利润、服务 无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作,激励教导者,激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习,文化塑造者 （Culture Builder）,创新组织文化 绩效导向文化 鼓励学习文化 凝聚共同价值 倡导核心价值 塑造共同愿景,变革管理者 （Change Manager）,外在变动管理 对变动之快速响应 积极化变动为机会 内在变动管理 促发思维模式转变 个人价值冲突管理,主管的任务与基本心态,主管的七个重要任务 主管应具备的七个基本心态,管理者的七个重要任务,绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善,管理者应具备的七个基本心态,达成的意愿 突破现状 理念与使命感 效率意识 原理原则 科学方法 健全的判断,主管应具备的管理技能,管理者自我评量 主管需具备的核心技能,管理者自我评量1 目标导向能力,经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 达成目标后，立即向下一个目标挑战 预测将来趋势，努力达成目标 订定具体的计划以达成目标与方针 不找借口上司没指示所以不知如何做 不论公私方面，皆能有计划工作 以行动来配合目标意识 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 设法使部属认同目标 导入目标管理制度,管理者自我评量2 组织能力,分配工作时能考虑部属的能力状况 能正确地掌握每个部属的优缺点 积极地承担困难、繁琐的工作 努力促进团队默契 实施适切的权限委让制度 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 不会为了自己，而压抑能干的部属 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 不管结果如何，自己都能负起责任 积极与其它部门沟通，协调合作,管理者自我评量3 管理能力,本身业务方面的知识相当丰富 能正确地掌握现状 有取舍情报的能力 下决定时不会犹豫不决，延误时机 人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向 执行业务时能做到迅速、正确、省钱、 简化的地步 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 事情一经定案，便会有恒心地持续下去,管理者自我评量4 培育部属能力,能使部属发挥问题意识及工作意愿 能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症 能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 能积极地透过实际工作培育部属 透过权限委让，使部属发挥能力 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 计划性地与部属面谈沟通 慎重考虑斥责部属的场所及时机,管理者自我评量5 人性的魅力,对工作及人生都很认真 对各类事务的造诣颇深 经常保持明朗及幽默的态度 经常保持安定的情绪及沉静的态度 相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 不会出卖别人，值得坦诚交往 做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 具有上进心，肯不断地努力 努力使自己成为有领导魅力的人 是个内涵较深的人,管理者自我评量6 自我革新的能力,有明确的目标，并努力达成 有具体的方案可以避免职业倦怠症 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 善于调节情绪，脑筋变化很快 肯向能力及体力的界限挑战 每天皆能设法激励自己行动 主动地向困难挑战 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 肯积极地为自己的将来投资金钱与时间 计划性、持续性地自我启发,主管应具备的核心技能,目标管理力,主动沟通力,团队领导力,部属指导力,如何成为杰出的主管,建立正确的管理意识 主管的自我要求 符合好主管的条件 了解公司对主管的期许要求,建立正确的管理意识,质量意识 成本意识 效率意识 责任意识,质量意识,做对的事情 建立标准 第一次就把事情做对 考虑到下工程是顾客 质量要符合顾客需求,成本意识,成本分析 如何做更省钱？ 如何做才有利润？,效率意识,重视期限 快速反应 善用工具,责任意识,成果导向 积极进取 团队合作 价值创造,主管的自我要求,主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作则 快速行动 自我激励 快速学习,个案1-1：领导作风之省思,个案描述：,个案1-2：A股长的烦恼,个案描述：,个案1-3：我与上司的关系,个案描述：,了解上司的管理风格,不同管理风格之特性与因应之道,放任型上司 严格型上司 温情型上司 教练型上司 中庸型上司,掌握上司的需求,希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速响应 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供实时信息,如何有效向上司建言,在适切的情境建言 在适当的时机建言 事先准备，澄清目的及方法 站在公司及部门整体利益提出建言 站在上司立场思考，分忧解劳 不只提出问题，要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式来建言 察言观色，并运用有效说话术,如何处理与上司的意见对立,委娩表达看法，保留上司的面子 访谈他人意见，作为参考 意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息 自我检讨自己意见的有效性 寻求第三方案 退让自己的看法 案例中学习，作为下次教材,如何帮助上司创造价值,让上司了解与善用你的优点与能力 勤于收集研制信息，补上司之不足 善用上司的优点与能力（资源） 协助塑造上司及部门形象 协助上司促进部门的团队合作 提出部门愿景之建议 帮助上司解决问题节省时间,上司会提拔什么样的部属？,有能力、有贡献的人 会为组织需求着想的人 对自有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目标且知道下一步该做什么的人 能解决公司难题的人 愿意承担更多责任及工作的人 与上司配合度高的人,上司不喜欢什么样的部属？,缺乏责任感 被动消极 没有企图心 自以为是 缺乏忠诚度 照顾自己利益优于组织利益 缺乏团队精神 制造意外 提供不实信息 缺乏自我管理,Q&A,MTP-2 目标管理,大 纲,目标在管理上的意义 绩效管理的演进 如何建立管理基准 目标管理体系之展开 建立衡量目标的基准 订定目标的SMART原则 如何落实目标管理,目标在管理上的意义,目标是创造绩效的指针 目标用来整合资源与团队合作 目标用来激发个人的意愿与能力,绩效管理的定义,利用有效的管理工具/系统方式 来衡量、评估与改善 员工与部门 于固定期间对于公司的绩效表现,绩效管理之演进,企业经营的绩效观点,绩效管理与目标管理之关系,绩效管理有许多工具 目标管理（MBO） 方针管理（TQM） 客户满意（Customer Satisfaction） 走动管理（MBWA） 平衡计分卡（Balanced Scorecard） 目标管理是绩效管理中的一种有效工具,平衡计分卡（Balanced Scorecard）,什么是目标管理,意义： 透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。,为什么要推动目标管理？,激发组织与个人往共同方向目标努力 使管理的成果看得见 激发员工自主性与创造力 作为不断改善进步的工具,目标管理与公司整体制度之关连,分析：推动目标管理的困难点在哪里？,目标管理体系展开的六步骤,公司愿景与策略,愿景与策略之展开（例）,步骤一：设定目标,目标的分类 目标在管理上的意义 目标管理与绩效考核之范围 如何设定目标 目标设定用表格,目标的分类,依对象区分 依功能区分 依价值区分 依性质区分,依对象区分的目标,依功能区分的目标,生产目标,人事目标,销售目标,财务目标,研究开发目标,依价值区分,依性质区分,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何设定目标？,目标思考的出发点 设定目标的途径 设定目标的SMART原则 设定目标时的注意事项,目标思考的出发点（1）,问题导向 看得见的问题 待发掘的问题 未来性的问题 顾客导向 从顾客需求分析 从市场趋势分析,目标思考的出发点（2）,竞争导向 目前竞争情势分析 如何创造竞争优势 愿景导向 从公司整体利益思考 从未来愿景方向思考 成长导向 检讨自我能力瓶颈 思考自我生涯发展,目标设定思考用表,设定目标的途径,由上而下（Top Down） 由下而上（Bottom Up） 上下双向共同研讨,目标设定之展开,年度目标由上而下依部门别展开,目标之展开,公司中期经营目标设定表,1,处级中期经营目标设定表,2,第 期 部门别年度经营目标设定表,3,设定目标的SMART原则,S (Specific)具体明确的 M (Measurable)能够衡量的 A (Achievable)可以达到的 R (Relevant)相互关连的 T (Time-Bound)设定期限的,具体明确的原则（Specific）,WHAT重点项目 WHY为什么做 WHEN何时完成 WHO谁来负责 WHERE在哪里做 HOW如何做 HOW MUCH做多少,能够衡量的原则（Measurable）,运用数字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化 客户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点,目标量化实例以采购部门为例,对利润之贡献度 交货之时效 （例）：过期之订单 延迟交货之断料比重 延迟交货之断线次数 采购之价格 材料质量 供货商之可靠度 订单数量及存货周转率 客户满意度 （例）：使用部门之回馈意见,可以达到的原则（Achievable）,依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施,相互关连的原则（Relevant）,公司、部门、个人目标相链接 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标,善用系统图法展开目标,设定期限的原则（Time Bound）,设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、周别、每日目标),目标设定用表格,年度目标展开表 部门目标展开表 目标管理卡 员工年度工作目标表 目标卡,年度目标展开表,部门：,期间：,部门目标展开表,年度：90年,月份：10月,单位： 部 课（组）,页次1/1,目标管理卡,员工年度工作目标表,目 标 卡,业 务 目 标,自我启发 培 植,目标,(达成过程) 期中追踪,目标变更 进行情形 指导事项,前 期 目 标,备 注,备 注,前期目标,目标变更 无 进行情形 各该目标大概都照预定进度进行 指导事项 建议零件小商品的收集方法,步骤二：订定衡量基准,目标设定的简单公式 定出主要绩效指标（KPI） 设定KPI数值（Value） 订出时间期限（Deadline） 目标重要度配分（Weight） 订定衡量之方法 订定KPI之问题与对策,目标设定的简单公式,什么是KPI（主要绩效指标）,KPI是Keep Performance Indicator之简称 KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务等 要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率等,如何订定KPI数值,从整体目标及上司要求来决定 从可行性分析来规划 参考过去的数据与经验 考虑部门间的协调合作程度 积极展现企图心 建立可衡量的基准值,定出主要绩效指标（KPI）,KPI 开发新产品项目 达成营业收入 减少质量不良率 改善生产流程 降低顾客抱怨次数 提升顾客服务技能 减少人事流动率,Value 3项 180亿元 1.0%以内 72小时 比去年减少20% 开课100小时 5%以内,目标制定表(例),订定衡量之方法,个人自我评量 专人进行衡量 运用机器设备测量 主管现场了解 采取产出与投入之比率 订出milestone加以衡量 利用工作进度管理会议,步骤三：计划行动方案,有效计划的技巧 如何拟定行动方案 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策,有效计划的技巧,澄清计划目的 收集掌握事实 针对事实思考 拟定计划方案 下决策与整合,运用系统图法展开行动方案,步骤四、绩效考核,1.绩效考核三层面 2.行业别考核之要素 3.绩效考核之流程 4.绩效考核之步骤 5.组织与个人的绩效考核 6.绩效考核的各种方法,投入面之绩效考核,意义 强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。 考核内容 以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷等）与能力（例如管理才能、语文能力等）为主。 常用的考核方式 能力评核、性格评核 范例 好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强等,过程面之绩效考核,意义 有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。 考核内容 以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。 常用的考核项目 职务执行态度考核 范例 生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。,产出面之绩效考核,意义 有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。 考核内容 以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。 常用的考核项目 业绩评核、产品瑕疵率。