购物中心管理组成元素和实现瓶颈”--演讲嘉宾赛睿顾问总经理陈建明.doc

购物中心管理组成元素和实现瓶颈”-演讲嘉宾：赛睿顾问总经理陈建明 赛睿顾问总经理陈建明陈建明：首先感谢大家对这次活动的支持，今天下午是SHOPPINGMALL的专场，今天下午我讲的题目是购物中心管理组成元素和实现瓶颈，从昨天到今天，不同的嘉宾，都从不同的角度谈到定位、招商和管理。很多开发商或管理机构将定位、招商、管理分成三个环节来看待，但是我想，很多商业的项目包括购物中心，比如讲北京的恒基中心，开业以后到目前为止，实际上恒基中心依然在做定位招商的事，所以，我认为把定位和招商也作为商业管理的重要的内容，应该是比较恰当的方式。我想，把整个定位招商融合在商业管理中进行沟通，有利于在座各位，尤其是开发商对这个问题有一个清晰的认识。 我讲的内容有六方面。第一，购物中心管理的四大组成元素，第二，商业管理、定位和招商的准确对应和导引成功，第三是营销管理，从我们在过去几年时间，跟开发商、商家、管理机构的沟通，提出我们的一些想法，产品意识是营销管理核心的竞争力。第四，关于物业管理；第五部分是关于资产管理，购物中心价值倍增的加速器，第六个，我们谈这么多管理的问题，实际上应该讲，开发商都不得不碰到一个问题，后期的商业管理不能弥补前期开发的问题。开发商在前期留下的是什么样的盘子；从行业讲，行业发展的状况，哪些问题制约开发商需要考虑一些深层次的状况，这些问题深入的程度，决定整个项目操作的成败，我想今天主要是谈上面六方面的问题，大家如果有不同的观点的话，可以进行沟通。 应该讲，开发商现在可能会意识到管理是一个问题，但是应该讲绝大多数的开发商没有真正花时间就这个问题深入的探讨，没有这个意识，甚至说，管理上的话也是各自忙自己的业务，大家没有把这个问题做成专业的东西探讨。去年我们做招商论坛，是因为我觉得在那个阶段，绝大多数的项目不得不面对招商的问题，所以招商对去年绝大多数开发商讲是核心的环节，但到今天，我想在05年，随着绝大多数的购物中心要面临开业的问题，管理成了开发商必须解决的核心的环节。大家可以看到北京已经开业的一些购物中心，或者说一些商业街，或者别的类型的商业地产，开业以后，整个经营的情况确实不好，当投资人在当中的确感受到什么叫投资风险，商家感受的什么叫门庭冷落的时候，对管理问题的探讨，就成了所有这些机构必须解决的核心环节。 购物中心管理对购物中心开发商意味着什么，通过今天的沟通，希望能够把我的观点跟大家做沟通，也希望大家有不同的观点，在最后的对话专场大家可以更多的探讨。 购物中心管理可以分成四大部分：营销管理、物业管理、资产管理、商业管理。就这四部分来讲，决绝大部分开发商已经意识到商业管理的重要性，但是对营销、对物业、对资产这三大环节，应该怎么样处理，对于绝大多数的机构来讲，事实上是一个新的课题，尤其是采取商户大规模销售的盘，这些开发商对资产管理的理解，应该讲是不够的，或者是处在最初级的阶段。 商业管理是整个管理的基础。，我碰到过很多开发商，包括我们过去做开发商的时候，在进行商业地产项目的开发前期工作的时候，有不少的开发商在前期对商业管理的框架没有形成一个基本的、全面的判断，有很多的思维都是在考虑营销管理，考虑营销，考虑资产。我想，如果说没有一个商业管理的框架基础的话，实际上，去想象营销管理对项目价值的带动，想象资产的升值，应该讲这是一个绝大的误区。国内开发商都会注意到，原来亦庄北京MALL的项目，这个开发商花更多的精力和时间，并不是在商业管理上，而是更多想我这一块土地，名称叫成北京MALL之后，这个项目有巨大的价值，所以开发商跟很多投资机构谈的时候会说，因为我是在北京第一个大型购物中心的项目资源，虽然我拿一亩地30万，但如果您要进来的话，您需要一亩按80，甚至有的按170投入。开发商在得到这个项目之后，没有经过很多深入的工作，就在探讨资产的价值问题，当然最终的结果是开发商在支付了五千多万的土地款后，开发商完全没有达到他的期望目标，最终也是被政府踢出局。 所以我想，开发商对于商业管理的问题不做探讨，不做深入的考虑的前提下，就想进行营销、物业、资产管理，在开发商没有对整个项目的招商定位形成清晰的判断的时候，想通过营销后期的方式去带动市场，这种思路有问题。实际上在座的开发商中，很多人都会想，如果给我这个项目，如果说在这个城市建起来，这个地方周边怎么样，我采取什么样的销售方式，一定没有问题。我个人建议开发商，在进行整个项目的前期操作的时候，你把这个营销管理、营销资产等等这些问题完全放到一边去，就考虑我这块土地该怎么做，就从商业管理的角度定位招商管理，怎么做，而不考虑那些外在的因素，因为实际上，营销策略也好，或者是整个的资金策略，并不能体现这个土地适合做什么内容。 我们今天提示购物中心管理的四大板块内容，商业管理的环节是当中的重中之重，或者是基础。如果开发商过多的关注别的因素，没有项目整体方案，实际上开发商很难对整个项目做出一个清晰的、准确的判断。 另外，没有前期这个环节，没有考虑这个项目怎么做，就想拍出去，实际上这种空手套白狼的方式基本不可能实现。国内的开发商做大型购物中心的，有不少人是抱着一个操作投机的心态。炒作投机的心态就是放在资产管理这块，我拿一块空地作资产管理的价值，但实际上没有成功的。而经过前期商业管理的成功的考量之后，形成一个完整的产品的这种架构之后，这样的话，后期利润的回报只是一个操作的问题。 在此补充一点，对于商业地产，不是提一个概念就可以，还包括两个环节，第一，整个项目的主题的商业的理念，包括整体定位到框架等等，单从一个定位是无法形成一个完整的商业地产或购物中心的框架。一个购物中心的项目，开发商都会想，我的项目会是什么样的档次，以北京CBD为例，CBD正在经营的商业是17万八千平米，现在建的是78万，开发商应该讲没有一个会说自己项目是中低档的，都会认为我的项目就是在CBD打中高端的市场，这个最终市场能不能实现存在问题。关于项目的档次定位，顾问公司可以提供建议，开发商也可以设想，但是最终的档次能不能合适，其次不取决于顾问公司，也不取决于开发商，其实取决于品牌商家的进驻。 从定位来讲，一个完整的定位的框架，同时需要跟这个定位完全相匹配的一定规模的品牌商家进驻，这样的话，会形成一个完整的商业地产，或者一个购物中心产品的概念。住宅有一个名称叫炒作，但是在商业地产，没有品牌商家的融合，仅凭炒作，这个档次形不成。另外，从北京来讲，大家会有一个共识，包括赛特，包括燕莎，包括中粮广场，包括丰联也好，都是主打中高端的市场。对高端的市场，从一些服装品牌的价格，比如说女鞋的话，我想在500、600以上的女鞋，称其为中高档不为过分，但是一千以上的价格，高档的程度有着很明显的差别。所以我想如果说开发商没有很好的或借助专业公司，或者借助专业管理商，真正确定这个项目到底是什么档次，他的档次所针对的小群体，这个连接怎么形成，没有品牌商家进来形成理想的定位不太可能。所以这个问题提醒了开发商，对商业地产项目，包括购物中心来讲，一般一个完整的产品里，不仅是概念。北京很多项目，其实还是采取了类似于住宅的方式，包括叫唐宁街类似的东西，开发商觉得一个名称就可以带动市场的关注，可以带动商铺的投资者，但是很多当时卖得很成功的项目，开发商现在都发现，问题真的没有想象的那么简单。 首先第一部分，关于整个商业管理的几个组成内容，希望大家对商业管理这个环节重要的价值有一个清晰的了解。后面的话我会针对这几个部分做相应的补充说明。 商业管理定位和招商准确对应导引成功，这个问题在今天上午和昨天的论坛上，各位专家都谈了比较多的内容，在这里我想简单做一个补充的介绍，就商业管理来说，从定位、招商，商业运营三大内容作为界定。 虽然我们之前讲定位和招商管理互动的内容，但是对于绝大多数的项目讲，对定位的理解是有问题，或者对定位的深度有问题。 比如将，过去北京有一些项目，项目定位叫“大而全”，或者定位叫“打旅游牌”，其实这些都是属于未来项目运营的策略，并不是定位。这些项目今后谁来消费，这个消费群体具体是怎么样的形态，包括消费的水平等很多方面，这些内容应该讲是定位整个过程中最核心的环节。 刚才也提到过，很多开发商在前期的话并没有对商业管理进行完整的框架搭建，就开始以怎么样的方式，利用项目的资源来盈利，或者利用打折抽奖营销来解决客流的问题，应该讲，这都是急功近利的开发商的短期行为，这种心态基本上都没有好的结果，甚至说整个项目花了很多的投资，最终损失很大。 购物中心项目更多决定在招商的管理阶段，从北京MALL，北京的恒基中心都属于这样的类型。包括巨库，虽然它并不是购物中心，而是一个专业的市场。在去年我采访巨库的时候发现，巨库周围居住的群体，基本是国家几大部委的职工，年龄结构偏大一些，巨库在这样的市场环境中，周围的消费群体基本上不可能是巨库的消费者，我想如果一个商业项目做到这样的程度，周边的消费群体不是你的消费者，开发商、管理商的难度都很大。想把年轻时尚的消费群体从远处拉过来，从交通条件等等很多方面，难度很大。在不久前首创也承认，巨库这个项目是一个典型的失败的案例，到现在，很多投资者开始退出。 因此，我想对于项目定位来讲，还要补充一点：这个地方做适合什么类型的商业，是做市场比较合适，还是做购物中心，还是邻里中心。即使是做社区商业的话，主题商业的形态，包括品牌的组合也要加以考虑。同样是鞋的品牌，不同品牌所针对的这些消费者，年龄结构也好，或者说性别等有着根本的差别，这个问题都是前期必须解决的情况，如果前期没有解决的话，后期出现问题基本上不可避免。 关于商业管理的定位，下面是我们初步的一个想法，也是我们一直在客户服务当中比较建议的一个方式。 首先，定位大概是三个环节的部分，第一点，对商家消费者收入水平的分析。这块开发商不要烦，开发商如果想做出清晰的定位的话，如果对消费群体的这些问题没有清醒地了解或者是说调查的话，你是无法给家乐福这些商家提供有利的数据，家乐福关注的这些指标，和百安居、宜家家居关注的也不一样，所以开发商想做清晰的地位的话，那么对商圈消费者收入水平和消费水平的结构分析是一个比较细化的工作，这个工作做得越好，后期招商越容易。不能说给家乐福一大堆报告，让它找有关的数据。 第二环节：未来商圈60的以上的消费者收入水平、消费水平的有效界定。一个成功的商业地产项目，最大程度要发挥周边整个消费市场的作用，如果说周边的消费群体就不是项目的消费市场，在后期营销成本就会很大，营销成本的加大，应该讲会降低整个项目的竞争力或操作难度。 第三个环节，根据项目拟开发规模，进行消费者范围选择。赛特、燕莎都在打高端，但是他们者依然有差别，所以根据项目拟开发规模进行消费者范围的选择，比如讲周边的消费群体，这消费者月收入在一万多，按照他的年龄阶段来进行区分，应该讲，分得好坏，分的是否准确，是决定开发商成败的基础。目前在CBD78万平米的新的商业地产，新的购物中心，哪一个项目在细分市场方面做得很准确很到位，这个项目就会成功。 对这个问题，如果开发商觉得我的项目在CBD，就是高端的项目，但是没有对高到什么程度进行清晰的判断的话，这个项目不可能成功。目前商业地产的整体规模，应该讲还有成长的空间，但是正在进行开发的项目，我想那一个开发商、哪一个项目在前期做得好，对细分市场做得到位，成为赢家的几率会大一点。 对前期定位基本有上述三个环节的考虑，而关于招商的第一个环节，我想经过前面的筛分，开发商应该针对预定的目标消费群体，选择目标消费群体最认同的品牌的目录。每个项目针对的消费群体有差别，从收入水平到消费取向能够接受的品牌是不同的。所以开发商应该根据消费群体考虑，形成品牌目录。 我想，一个项目定位能不能形成，其实取决于品牌商家是跟这个消费群体需求相匹配的。如果品牌目录有效形成，那么后期招商的目标会很清楚，有利于招商。以一个项目为例，项目两万平米，在品牌目录中的重点商家，会以优惠的条件进行招商，可能这些厂家、商家从租金或者其他的方式，包括扣率会比较低一点，但是这些商家进来的话，会带动另外70、80的商业空间。而这一部分从租金的收益，扣点的比例，也包括招商的速度会相当快。我想在北京，燕莎、赛特，这些商家都是属于很典型的成功的经营者，在操作中，他们对这个问题，也有相当成熟的经验。我想，对购物中心的定位和招商来讲，这个环节是需要来关注。 目前的开发商在定位阶段可能会注意某一个环节，但是其他的环节，我个人认为，绝大多数开发商并没有关注，所以项目的定位都是很笼统的内容，这就导致招商的第一个环节选择目标消费者，明确品牌目录无从谈起。开发商从来没有这样的想法，或者有这个想法，但是在进行选择的时候，选择的不对，或者对商家不了解，或者为了在最短时间内解决招商问题，所以在制定品牌目录的过程做得比较粗。我个人觉得，北京恒基中心是一个典型的失败案例，在品牌目录的工作中有问题的一个项目。 关于招商定位和招商的问题，我想符合定位的招商对象，以及合理的招商方式的选择，对商业管理的实践会产生最直接的作用。一个商业项目，购物中心两三万也好，十几万也好，招商的问题，如果说不考虑到一些技巧，符合整个项目长期经营价值的方式，每一个面积，每一个单元都需要靠自己的努力去做，不考虑品牌商家拉动的效果，第一不符合整个项目今后成功经营的需要，另外，从招商的效率来讲，是不太可能实现一个比较高的出租率，也不太可能按照开发商或者管理商制定的目标完成招商工作。 关于招商的问题我提几个建议。 第一不考虑市场需求的招商肯定失败，很多开发商都是凭自己想象的情况。如果项目是针对国际商家，而越是国际品牌的商家，对于招商的标准相对比较严格，如果没有考虑到这些商家的要求，仅仅凭自己的感觉和想象，觉得这个地方适合做家居，可以说出现反复的可能性很大。 第二，对品牌商家价值的低估和不让利，等于拉开了失败的序幕。商业品牌就意味着他是有价格的。大家可能会关注万达的很多项目，地下一层全部销售以后，人气无法形成。在全部销售以后，小业主达到利益的方式很简单，我每个月按揭是多少钱，我必须保证怎么样一个收益率，在这个方式之下，小业主与基本的品牌商家很难达成共识，没有一个小业主会考虑到整个项目的商业市场的环境，或者说人气的形成。像北京大规模的餐饮项目，开发商基本都卖了，而面对像肯德基等类似品牌，他们的租金都很低，开发商处于两难境地：肯德基不肯提高租金，投资人不可能去降低收益预期，这样知名品牌难以引进，而品牌无法进驻，整个商业的人气就不可能形成。因此我并不建议商业项目做销售，但是鉴于国内资本市场特殊的情况，包括整个银行的特殊状况，很多开发商是不可能像李嘉诚一样，拥有上百亿资金，可以做长期的打算。开发商拿了地，手里只有三五千万，又想做大，所以店铺销售也迫不得已，如何有效处理好销售店铺和招商管理，对品牌商家进驻所需要的空间，如果你销售了，就要采取相应方式，能够最大程度保证这些品牌商家的进来。 最近我们在太原有一个项目返租15年，大家都觉得不能理解。反租15年对开发商具有很大的风险。而开发商之所以会返租这样长的时间，原因是开发商家将商铺都卖掉了，后期主力商家要进驻，而主力商家跟开发商的合约不少于15年，这就导致开发商只能硬着头皮重新跟小业主谈判，把店铺统一返租15年，这就是开发商在前期没有做深入的考虑，导致后期出现不利局面。 所以我想，对品牌商家价值的低估和不让利，应该说是很多项目在后期经营的时候无法引进品牌核心的问题，如果品牌在国际知名，它的品牌就是有价值的，无论是他的店有多小，而品牌拥有价值，就意味着开发商业是需要让利的，包括租金的方式，包括流水到扣的比例。 第三，对主力商家的关注，并不等于主力商家可以随心所欲。对大的项目来讲，一个大的购物中心，如果说开发商没有整体销售，所接触的每一个主力商家都会要求最好的位置，无论是百货，还是别的业态。但是大家都清楚，最好的位置，从可视性也好，包括外部的很多方面，是开发商实现租金价值最大化的必要。两者之间形成冲突。这就要求开发商在招商过程中对品牌商家的价值做关注，不能低估，也需要让利，但是对它的关注不等于说可以随心所欲。比如某个项目家乐福提出进驻，需要两万平米，铜锣湾也要两万平米，都要最好的位置，这就要求开发商需要针对整个项目进行考虑，如何运作。在怎么样的框架之下符合整体项目的价值需要进行综合判断。 第四，很多开发商的商业项目，比如说写字楼，公寓，在整个的招商过程中，简单的以佣金的方式进行招商，我个人不太赞成这种做法。我在去年看过一个广告，是潘石屹的项目，26家代理行同时做招商。我个人觉得，如果这样的话，基本上品牌商家是不太可能按照整个项目的定位形成一个组合进来，因为每一个商家，或者是每一个代理行，大家思想很简单，我只要这个商家进来，能够获得佣金就可以，整体上缺乏一个很好的引导。所以我个人觉得，这种招商的方式会对整个项目长期的经营产生致命的影响。 关于物业管理这块我不想讲太多了。 这些已经形成一些标准化的模式，也有国际国内专业的机构，针对购物中心的物业管理提供了很多系统化的东西，应该讲，对于整个行业的发展，包括整个项目的管理，不会存在需要探索的问题。 关于营销管理的问题，我想产品意识是营销管理核心竞争力。营销管理针对的核心对象，包括消费者培育，消费者维护，以及管理收益实现三大内容。 绝大多数的商家对于营销管理的理解，好像是返券或抽奖的代名词。这些做法，我个人觉得，是竞争不成熟市场的一个典型的特点。我个人认为，中国在目前整个商业零售业的竞争还并不激烈，原因是说现在总体的商业经营面积不足，所以讲竞争程度不够。随着大规模的项目进入，竞争的加剧，会有利于商家理性的思考，会从长期经营的角度，来进行操作。 理性的打折应该讲是一个符合整个市场长期经营，符合商家品牌经营的一个好的方式。但是目前疯狂返券、抽奖，这些方式，我个人认为是商家不成熟的表现，这些方式对整个商家的经营，对品牌价值的形成和维护有很多负面的影响。 目前，商家采取的大规模的打折返券，而返券的方式很多消费者跟商家之间存在一些理解上的不同，或者说商家的操作存在失误。导致消费者跟商家产生一些冲突，对商家也有一些负面的评价。前不久，安贞华联商场买两百返延期购物券两百，按照商家的想法，这些返券会增加消费者的延迟消费。按预计，消费延迟两三周消费券的金额，应该是在几千万的规模，但是在实际操作中发现，很多消费者觉得给我50元的返券，但我在这次购物中，该买的都买到了，两周后没有兴趣再来，导致在商场门口有一大堆的黄牛党，以15、10块钱的价格收购返券。商家延期的返券的想法是通过返券带动再次消费，但是实际上这些返券都被黄牛党买下，这些人再集中买东西。所以我想这种返券抽奖的方式，实际上有很多负面的，或者是不利于品牌经营的长期的问题。随着整个市场竞争的加剧，返券这些方式会逐渐的在市场里的角色会越来越少。 关于消费者培育的问题，我想第一是让消费者的了解和认同整个项目“整个购物中心产品”的价值。首先无论开发商，还是发展商，需要树立一个完整的良好的购物中心的产品的价值。为什么提产品的理念，大家可以看韩国的产品进入中国市场的过程。韩国的商品进入中国市场是经过了一个完整的从文化电影等很多方面产品化的策划。在过去，中国这个市场没有人关注这些青春期的或者年轻的人的需要，包括文化的，包括消费市场，没有关注他们的需要，也没有相应的产品，来带动中国这些十几岁的青少年的关注。但是韩国的商品以电影、电视、音乐等很多文化方面对中国市场进行灌输。最后，导致中国的青少年对韩国的这些商品有着很良好的认识和消费的感觉。在这个环节，韩国商家具有很成功的产品运作理念。 第二：消费者了解并认同各类品牌商家的消费价值；这一点在这里我就不再多说。 第三：消费者了解并认同管理商策划塑造的“节日”、“主题活动”的产品价值；比如圣诞节和春节。就圣诞节来讲，其实是西方完全市场化商品化的一个节日，对于商家来讲，这个节日，商家本身，或者社会的主导如媒体，通过一些方式，到圣诞节期间，营造出很浓郁的氛围，很好的带动消费的欲望，商家因此也可以有很多的理由进行价格的提升。但是中国的春节，节日的产品化方面，应该讲是很不到位，或者是没有充分的商品化、产品化。很多商家在营造自己的“购物节”以及各种活动中已经有了比较成熟的经验，而且这些活动也确实促进了商家的经营。 第四：消费者了解并认同管理商和商家的协同真诚让利。这会奠定整个购物中心的品牌价值，未来中国的购物中心市场，购物中心的整个项目的品牌的竞争是一个重要的内容，应该讲，这块过去竞争并不激烈，大家关注也不多。 关于维护的问题，上午王总也提到忠诚度的问题，实际说，对一个新的购物中心项目，消费者的忠诚度，很大程度是对品牌商家忠诚度的体现。如果这个项目能够进行消费者的维护的话，应该讲，品牌商家忠诚度的扩展是整个当中很重要的环节。 关于管理收益的实现，我想是两方面，第一，管理收益实现的成功标志，包括客流量的良性增长，带动租金的价值；第二，客流量长期的增长，带动购物中心媒体价值的成长，推动媒体价值的实现。 我想这个问题，大家可能也有不同的观点，但是，目前来讲，中国的购物中心的一些媒体价值，发掘的程度很浅，原因并不是因为媒体没有价值，而是因为我们传统的购物中心的一些媒体营销的方式或媒体平台是有局限的，有缺陷的，没有能够很好的实现，难以对商家、消费者形成良好的互动。怎么样进行媒体价值的应，对媒体价值的挖掘，应该讲在后期有着很重要的方面。 从我们来看，目前有些公司进行的购物中心媒体系统的开发，成本确实很低，我认为在未来有很大的增值效果。在国外的话，某些购物中心广告的收益能够达到整个购物中心租金的40、50，我想这个地方对开发商、管理商有着很大的吸引。 购物中心管理需要开发商、管理商视整个项目为产品，并进行产品价值打造；视“节日”、“主题活动”为产品，进行营销活动产品价值的打造；视建筑为产品，进行项目媒体价值的打造等。大家需要有一个完整的产品理念，我觉得所有的企业、所有的个人，无论是商业企业，还是个人也好都要关注两件事，第一是产品，第二是市场，产品的价值做得越好，市场的带动力越好，市场的成本越低，产品做得越差，只能依靠过去的抽奖等低层次活动，而这些东西同样需要投入。在整个营销管理当中，任何一个行业，包括购物中心，通过一个良好的产品的理念来进行营销，对于开发商，或者这个项目提升竞争力有很重要的支持。 比如讲，通过商业组合的方式来体现差异化，去年我们还敢这么谈，这个地方引入某种商业，这个商家是唯一的，但是到今天为止，这种情况基本上不存在，过去在每个城市，也可能在某一个区域，某个商家，这种宽屏幕的电影在我这个城市只有我自己有，但是随着整个市场的推进，特种商家也在进行大规模的推广。从最开始，沃尔玛在哈尔滨开业的时候，门被挤碎，但是在今天为止，这种情况已经不存在了，超市已经成为购物中心进行营销的常规武器，三年以前的话，沃尔玛就是超常规的武器，沃尔玛进来，大家都觉得这个商铺一定没有问题，但是到今天，当更多的了解甚至去消费以后发现，原来并没有想象的那么神气，因为很多投资者，包括商户确实从中受到很多的损失。 我们建议，开发商用产品的理念，结合整个项目的特点，做出一些特色出来，这种特点是不可复制的东西，这点需要开发商进行关注的。 接下来讲资产管理这一部分。资产管理购物中心的价值倍增的加速器，这个观点对绝大多数的开发商，或者对国内的机构来说，并没有得到足够的认识。 为什么谈资产管理这个环节，因为是有价值。整体收购是国外的投资信托机构进入中国市场最好的方式。中国的开发对国外的机构讲是完全陌生的事，他们不会参与到开发的环节。绝大多数欧美的投资信托在中国市场，未来收购是主流的方式，这个项目建得很好，我有兴趣，就会买下来。国外的这些机构进入中国市场进行大规模收购的时间应该是08年。目前国内大型的SHOPPINGMALL的项目，因为开发商本身不成熟的原因，在未来的三四年时间，绝大多数项目因为整个定位招商的失误，开发商的不专业，所以某些项目开业以后会出现问题，而绝大多数开发商又缺乏整个资金有效的支持，这些购物中心将难以为继。所以说，很多的购物中心07、08年之后，会成为国外大型信托机构收购的对象。美国的GDP公司在02年8月份到北京来，也是对中国市场的关注；去年7月份，全美国最大的投资信托，到北京市访问，北京市市长亲自接待；年前11月16号，三五集团到北京市场前来考察。可以说，在这两年时间，他们对中国市场关注的程度相当高，这意味着在未来很短时间之内，他们都会进入中国市场，但是进入的方式一定是收购的方式，而且是在某些项目收购的价格具有很好的吸引力的情况下。 中国购物中心行业未来的领军企业，一定是购物中心资产管理的高手，绝不是商铺销售的高手。新加坡很多购物中心的持有人，其实都是台湾的一些机构或个人，这些民间的也好，或者是投资机构，他们关注的项目一定是产权和股权简单的项目，因为谈判进行会较为容易。所以说，如果你想吸引这些机构，如果说资金方面没有问题，有足够的资金，可以保证顺利的建成开业，那么就不要选择分散出售的方式。如果卖成万达这样的方式，与几十个小业主同时进行收购谈判是难以操作的。所以说，出售商铺的形式，有些企业是急功近利的方式。 第六个方面，谈一下商业管理不能弥补的开发问题和行业问题。 商业管理无论是委托什么样的机构进行相应的服务，从营销、招商管理很多方面，包括物业、资产的关系，但是以下的这七个问题，实际上商业管理是不能解决的。 第一，购物中心开发规模的误判。比如说政府的控规条件，购物中心市场支撑的力度应该讲并不是像我们开发商所想象的那么简单。就是在这个城市创造一个规模第一就能够如何。所以规模的问题，开发商要做很多市场的考虑。开发商要基于市场的角度，来考虑这个地方能做多大规模，消费市场能做多大而做多大，而不是凭感觉，如果这个地方市场本身能够支撑7万平米，已经做了20万平米，这个大的决策的失误，这个是商业管理无法解决的。 第二购物中心选址的误判，包括城市中心，郊区的购物中心，对不同的情况，包括周边的交通条件等等，有不同的要求。有的地方可能是比较适合于做商务，做酒店，并不适合做商业。我想在过去一段时间，在上海也好，或者是一些城市，在很多并不适合做大型SHOPPINGMALL的位置，做成了SHOPPINGMALL，赔的非常厉害，所以这个也无法通过商业管理解决。 第三，购物中心的交通条件的缺陷。 我觉得包括两方面，第一是本地块的交通的组织问题，第二点就是区域交通的问题。交通条件就打比方讲，如果这个地方的购物中心，如果想让绝大多数商家都赚钱的话，需要每天15万的人流，但是周边的交通条件存在问题，每天客流7、8万人就堵车。即使这个地方商业再好，但是消费者不能顺利抵达。这个也不是商业管理可以解决的。 第四，购物中心开发类型的误判。 东方新天地、金源这两个项目，周边的消费市场存在差别，餐饮在这两个SHOPPINGMALL里，表现的形式都不太一样，在王府井周边的中小餐饮，午餐时会很火爆，因为它拥有大量的旅游消费者、商务消费者；而金源周边70万居住人口，他的餐饮与新天地相比就会存在差别。 第五，购物中心建筑、结构的严重缺陷。像北京有一个项目，也想引进一些新型的娱乐项目，但是它的建筑结构根本没有办法支持。 第六，是开发模式的误判。中国的购物中心的市场，购物中心本身是需要一个长期的资金回收的过程，这个行业需要长期资金的支撑。开发商做购物中心的开发，要结合自己的资金情况和市场情况，进行开发模式