高效团队建设与冲突管理.ppt

,高效团队建设与冲突管理,企业成功的要诀,掌握正确的方向：_ 系统有效的贯彻：管理 优质高效的团队：_,成功金三角,战略,人员,_,理念 _ 流程,组织的动力模式,团队定义 团队要素 形成过程 建设技巧,团队建设,蒸气机 电 灯 飞 机 人造卫星,这是谁发明的？,一个人无法完成时 运用_比较有效时,何时需要团队？,改善_ 提高绩效 避免_ 增进竞争力,团队的效益,不同_带出不同团队 不同成员形成不同团队 每个团队都不一样 团队可以长期、也可以是短期 团队建立需要时间 但_速度与时间无关,基本观念,二人以上 集中力量于_ 以互助互赖的关系 运用一致_,团队定义,成功团队3+1,目标,方法,_,领导者,目标的检查,关系的检查,方法的检查,团队形成过程,各阶段的领导要点,重要观念,调和关系 促进合作 解决_ 分配_ 激励部属 教导部属 决定优先顺序,团队建设所需技巧,可以信赖，托付 能照_做事 在预期中的表现 心理没有负担 没有恐惧 每件_都有影响,团队资产：信任,思考的问题,员工每天到公司是何心情？ 他们付出多少心力在工作上？ 这些工作带给他们满足感吗？ 他们的潜能完全被发挥吗？ 主动性积极性与持续性如何？,员工激励措施,_层面： 领导层面： _层面：,管理层面的激励,我清楚组织的期望 _ 绩效目标 我被公平合理的评价 _ 我的努力得到应有的肯定 不同类型员工的激励,领导层面的激励,我有归属感 _、信息分享 我的工作受到重视 主管重视 我能得到启发 正确的_、工作教导,技巧层面的激励,我与众不同 _ 运用差异 我错了 _ 我失意 鼓舞技巧,黏着：企业文化与情感,企业愿景（志同道合） _（气味相投） _（惺惺相惜） 个人情感（义结金兰）,为何学：培育的重要 何时学：培育的时机 学什么：培育的内涵 如何学：培育的方法,提高能力：培育部属,1.人材变_ 2.提高工作成效 3.加速组织_ 4.分担任务 5.降低风险 6.提高士气,培育的重要性,1._前 2.接受新任务 3.犯错时 4.遇到特殊情况 5._培训,培育的时机,6.工作_ 7.授权之前 8._之前 9.情况复杂 10.部属请教,培育的时机,1.对部属总体能力的提高 2.涵盖ASK _ 技能 _,培育的内涵,职业化的ASK,态度,技巧,知识,优质员工,内在的思想、价值观、情绪、表现在外者、_,客观事物的认知与理解_,实际操作的能力_,态度决定一切 态度来自_（信念、价值观） 不当的观念来自 错误的教导 不好的经验 错误的_,态度的培育,正确态度的养成 企业_ 深度汇谈 个别辅导 形成_,态度的培育,愿意与人合作 高度_ 贯彻落实 不断学习进步 抱持_,职业化员工必备态度,_意识 质量意识 成本意识 _意识 问题意识,五大意识,_ 高度热情 具有影响力与感染力 具有_的意志 坚定与弹性的平衡,经理人必备态度,专家便是_ 专家来自于 系统化知识 熟练的技巧 熟练的技巧 正确的_与动作 顺畅的操作与运用,技巧的培育,管理技能 人际技能 _关系 伙伴关系 群体关系 _技能,职业化必备技巧,_：说给他听 示范：做给他看 操作：让他做做看 _：做对、做错 习惯：反复做成习惯,技巧的培育,知识就是力量 知识的等级 原始资料 整理过的_ 直接可用的知识 _的知识,知识的培育,_ 公司 产品 _ 法律 财务,职业化必备知识,培育的方法,领导技巧,有效领导的定义 评估部属的情况 选择正确的领导风格 关系行为的扩展 指示行为的扩展 有效授权的方法,领导效能=,有效行动：部属意愿与能力 耗费心力：部属意愿与能力,高效双赢的领导,系统化提高部属_ 藉由_ 高效地达到团队目标,个人效能意愿X能力 意愿吸引_兴奋 能力_经验_,部属的准备度,R1: _，没能力 没信心，没能力,部属的准备度,R2: 有意愿，没能力 _，没能力,部属的准备度,R3: _，有能力 没信心，有能力,部属的准备度,R4: 有意愿，有能力 有信心，_,评估部属准备度,陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门 新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道,评估部属准备度,王秘书想把报表做好，可是不知如何着手 吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲,评估部属准备度,文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译 黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯,评估部属准备度,李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务的事，并且认真做笔记 王辉做事不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题,领导者的行为,关系行为,指示行为,1.关心、_ 2._、鼓励 3.倾听、接触,关系行为,1.告知、命令 2._ 3.运用5W2H,指示行为,辨认领导行为,通知各地经理于25日开会 最近家里好吗？ 明天要去收款，需要什么帮忙吗？,请把上个月销售报表拿来给我 晚上9点到机场接王总经理 您刚刚的报告相当精彩,辨认领导行为,领导风格,领导风格与准备度,R1 ? S1: 指挥式 R2 ? S2: _ R3 ? S3: 参与式 R4 ? S4: _,冲突的缓和,有关冲突的一些基本假设 冲突中常见的不良反应模式 冲突的缓和之道,有关冲突的一些基本假设,冲突是无法避免的现象 冲突与个人的_和需要有关 冲突通常只以表面的现象呈现 大多数人并没有学会有效的处理冲突 冲突可以是彼此_的一个机会 没有解决的冲突,会阻碍成长,冲突中常见的不良反应模式,用沉默来激怒对方 彼此压抑,累积怒气 过度的_ 一个追,一个逃 _迂回 口出恶言 大打出手,冲突的缓和之道,学习思想对方的长处 不要口出恶言 只针对一个问题 学习对事不对人 探讨冲突的原因 学习尊重对方的_ 不提旧帐 不要乘机报复,学习_的态度 学习控制怒气 了解愤怒的本质 100%_的态度 运用肢体语言,DISC在沟通中的应用,D Dominance(_型） I Influence(影响型） S Steadiness(_型） C Compliance(服从型）,个人评量:_,快步调vs. 慢步调,个人评量:优先顺序,_导向vs _导向,DISC的象限分析,D支配型特质,自尊心极高 驱力：_的成果 希望：改变 面对压力时可能会：粗鲁、没耐心 希望别人：回答直接、_状况 拿出成果 害怕：被别人利用,I影响型的特质,乐观且_化 希望：认同、友好关系 驱力：社会_ 面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言 害怕：失去社会认同,S稳健型特质,坚守信念，容易_，话不多 希望：固定不变、诚心感谢、多些时间考虑 驱力：固有原则 面对压力时可能会：_、惟命是从 害怕：失去保障,C服从型特质,高标准、完美主义者 希望：精准有_的方法 驱力：把事做好 面对压力时可能会：慢半拍、退缩 希望别人：提供完整说明、及_资料 害怕：被批评,探索的步骤,在各种不同的场合多_,找出他的行为模式 根据你搜集的资料,作最好的假设 注意他的_的行为模式 要愿意修正自己的观点 聆听他人的看法,D支配型肢体语言,说话快，易怒，直接目光接触者 以事为主：多运用事实与资料 对人际关系极_ 对团队贡献良多 重点信息_-（现在就照我的话做）,I影响型肢体语言,活泼的面部表情，直接目光接触 喜欢_ 选择性的听者；喜欢插嘴 以人为主；多运用意见