以医药品赢利-日本连锁药店业的成功经营模式.doc

以日用品集客,以医药品赢利日本连锁药店业的成功经营模式近年来，日本众多零售企业不断为销售额和经营收益每况愈下苦恼不安，而“株式会社Mat-sumoto Kiyoshi”，这家以经营医药、化妆品等一般商品，而并非“高精尖”特殊商品为业务的连锁药店，年销售额却能够以平均14%的增长率稳步递增。Matsumoto Kiyoshi能够在GDP长期徘徊零点之间的日本经济环境中，经营业绩实现两位数的增长不能不说是一个奇迹。正如日本媒体所言，如今不论是经营业绩，还是企业知名度，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”已名副其实地奠定了其行业第一的企业地位。那么，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”在不景气的日本经济中是如何实现这一经营奇迹的？他们的营销模式又具有哪些特色？在此，笔者仅就日本连锁药店行业的业态特征及“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的经营特色作以简述，供国内企业及有识之士参考。 日本连锁药店的业态特征据日本经济产业省(即经济产业部)最新商业统计显示：2002年日本连锁药店行业共有门店1.4673万间，年销售总额达2兆4957亿日元。之所以有如此多的连锁药店得以在日本生存，且有如此销售规模，其原因并不是因为日本人生来体弱多病，或有以吃药为乐的偏好，而是源于其经营范围已远远超出了原始意义上的“药店”所经营的业务。 事实上，日本药店大体上有两种经营模式：其一是我们所熟悉的原始意义上的“药店”，在日本称之为“调剂药局”。因为日本的药品也分处方药和非处方药，所以专营药品的“调剂药局”，一般也有政府授予的出售处方药销售资格及专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近。一般而言，“调剂药局”的规模较小，营业面积多在数十平米之内。 连锁药店业态是日本药店行业的另一经营模式。与传统的“调剂药局”相比，连锁药店这一药品零售业态却年轻得多，在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之当局对医药品经销的政策逐步放宽，近年来的发展势头异常迅猛。 “连锁药店是非常有魅力的。对于百货店，消费者期待的是享受感人的体验场所；对于综合超市，消费者追求的是便利性或优惠的价格。而连锁药店正可以满足消费者这些不同需求。”这是日本连锁药店协会宗像守事务总长对连锁药店下的定义。事实上，连锁药店的存在也正是如此。 就商品构成而言，连锁药店经销的商品不只局限于日常医药用品。还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品，可谓琳琅满目。 据统计，目前日本连锁药店内的商品销售额中，医药品占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上其药品的销售已不占主导地位。郊外大型连锁药店中，医药品的销售平均仅占商品销售总额的15.8%。 严格地说，所谓连锁药店实际上已远远超出了通常意义上的“医药品专卖店”定义，与其称之为药店，不如称之为有日常医药用品的便利店或折扣店更为形象准确。在医药品的基础上，连锁药店根据不同商品特性、购买频度、毛利合理搭配的商品组合，丰富商品品种，实现与超市、便利店等其他业态错位经营。 据了解，连锁药店的经营模式大致有两种，一种选址于郊外，即郊外型店铺。营业面积多在1000平米以上，有的甚至超过3000平米，经销商品达2、3万种。不过，这类店铺看上去更像一家折扣店，商品丰富且价格低廉，基本上可以满足顾客除去生鲜食品之外日常生活必需品的一站式购物需求。 另一种模式是街区型店铺，即选址于市内商业街或人口稠密的街区。营业面积一般在400平米左右，经销商品1万余种。在现有连锁药店中，这种规模的门店数量最多，竞争也最为激烈。例如，位于东京最繁华地区之一的涩谷十字路口，方圆不到500平米的范围内，就有多达7家不同的连锁药店。有的店铺间距离甚至不到十几米，其竞争之惨烈可想而知。连锁药店的成功经营模式在日本，每当提起连锁药店人们会很自然地想到“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的门店。琳琅满目的商品、优惠的价格、出色的服务、明朗整洁的店堂，这一切为“Mat-sumoto Kiyoshi”赢得了良好的声誉，也为其赢得了无数顾客的支持，其中尤以年轻人居多。她们爱称“Matsumoto Kiyoshi”为“MATSU KIYO”，并乐此不疲地聚集到那里，找寻、试用、购买适合自己的化妆品及其他商品。 “株式会社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司(1999年8月东京证券交易所上市)。自1932年，现任社长松本南海雄的父亲松本清在日本千叶县松户市创办“松本药铺”，“株式会社MatsumotoKiyoshi”已走过了整整70年的经营历程。不过，其真正走向辉煌的历史应从上世纪90年代初算起。 泡沫经济的破灭使日本一般消费者的消费行为变得更加务实，对价格更加敏感。在如此不景气的环境下，连锁药店从提供价格相对低廉的医药用品入手，进而发展到以提供化妆用品、百货为主，并逐渐为消费者所推崇，“株式会社MatsumotoKiyoshi”在此时脱颖而出，并一步步成为居行业主导地位的企业。可以说，“株式会社MatsumotoKiyoshi”的发展史是日本连锁药店业态逐渐走向成熟的历史。其成功的经营营销模式大体概括为以下三点： 丰富商品种类，优化商品组合 “保证营业面积大于竞争店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”开设新店时的至上原则。其目的无外乎在经销商品的种类上压倒竞争对手，使各类商品得以铺货。“MatsumotoKiyoshi”的标准店面积有两种：350或500平米，其各类商品可达1万至1.5万种。 严格地讲，连锁药店绝非医药品专卖店是其业态本质所在，经销与健康有关的商品本是连锁药店的基本铺货标准。然而，就日本连锁药店的经营现状而言，其商品经销范围已远非局限于此。例如用硅氧树脂制成的贴附式胸罩、糖果、饮料等，实际上与健康无直接关系的商品早已遍布市内一般连锁药店内，可谓应有尽有。 不过，“Matsumoto Kiyoshi”在丰富经销商品种类的同时，在销售上更加注重对经销商品的优化组合。即按购买频度、毛利率的不同，以“集客贡献度”、“利润贡献度”的高低确定商品定位，系统合理地制定铺货及促销营销计划，力争经营收益最大化。 例如：以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润是其最基本的经营营销战略。同时，积极开发自有品牌(PB)商品，以树立企业品牌，实现差别化竞争。在保证收益性的同时，营造特定商品的价格优势，增强竞争能力。 在日本，医药用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以达到60%。然而，就商品特性而言，医药用品是有需求而无欲求的商品。也就是说一般人只有在感到身体不适产生对医药品的实际需求时，才会有购买医药品的欲求。消费者是不会有“啊！今天星期天，天气也很好，到药店买些药回来吃吃”这类嗜好的。 因此，虽然医药用品可以带来丰厚的利润，但因其本身几乎没有集客功能，所以只经销医药品，则无异于守株待兔，就企业经营而言即被动经营，其出路可想而知。 正是源于对医药用品特性的根本认识，以医药品、化妆品、日用品兼营为业态特征的连锁药店才有可能应运而生并得以稳步发展。而“Matsumoto Kiyoshi”的优化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。注重女性消费者心理的卖场设计 在日本，连锁药店的最大对象顾客群体是女性，其中尤以年轻女性居多。为此，“Matsumoto Kiyoshi”的门店在卖场设计上无不体现出对女性消费心理的重视，其中尤以利用商品陈列有效调动顾客的购物视线与移动路线，诱发顾客的购物欲望。其诱导购物行为的营销技法最具特色。 例如关于店内照明：为使来店顾客有明亮、轻松、进而健康的感觉，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原则是“即使在晴天时顾客进店后也不会感到店内昏暗”。为此，规定其所有门店的照明亮度统一维持在1600勒克司以上。 关于商品陈列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本设计原则有三： 其一，“沿墙陈列”原则。为给顾客以商品琳琅满目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上非常注重对店内墙壁的利用，采取以沿墙壁面陈列商品为主的铺货模式。而通路货架则采用低于人体身高的设置，并尽量多地陈设中心岛，使顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。 其二，“反重力陈列”原则。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品。而一些重量、体积大的商品则按重力原则，依次由黄金线向下陈列。然而，为扩大顾客的视线范围，使顾客可以从较远的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上则采用了沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法。 其三，注重色彩搭配。通过“色”的利用，可以有效营造卖场气氛，达到延长顾客店内滞留时间的目的。为此，“Matsumoto Kiyoshi”非常重视对店内商品、POP、饰物等色彩搭配。其各类饰物有300余种，操作上80%由总部商品部统一负责，20%交由各门店自主调配。 高度信息化技术应用 “Matsumoto Kiyoshi”的信息化技术应用已远非局限于商品、收银管理领域。不同于其他连锁药店，在“Matsumoto Kiyoshi”各门店内的收款台附近都配备有被其称之为“数码POP”的50英寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着其企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。 不仅如此，“数码POP”还是总部得以通过卫星向位于全国各地的各门店同时发送同一经营营销信息的网络化信息传递系统。利用这一系统，1小时的图像只需15分钟就可以传送完毕，还可以及时发送对各门店店长的经营指令、新商品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。 此外，“Matsumoto Kiyoshi”还建有利用积分卡自动收集、分析、应用顾客信息的自动化顾客信息处理系统。通过这一系统使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顾客动态信息、提高顾客的企业忠诚度、开展有的放矢的经营营销攻势成为可能。 “不以利小而不为” 中国药店业的发展选择近年来，国内各地时有冠之以平价药店、药品超市为名的大型医药品专卖店闪亮登场，然而，与刚开张时的红火相反，其后的经营业绩真正能实现持续盈利的店铺却少之又少。此外，一些国内著名医药品零售企业也开展了所谓多元化经营，开始了把化妆品、日用杂品摆进药品柜台的尝试，但也多因赢利无望而黯然消失。 究其原因，前者无外乎对其所经销的商品特性与旨在薄利多销的折扣店业态缺乏准确认识。医药品不同于其他商品，并非单纯依靠廉卖就能赢得顾客或持续扩大销量。后者则在于对兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态缺乏本质性理解，缺乏相应的经营营销理念与技法所至。 如上所述，兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态实际上是一种成熟的、有别于原有药店业态的零售模式，而绝非简单的原有药店的多元化经营。“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的企业理念是“服务于美与健康的企业”，而其一切的日常经营营销活动正是在这一企业理念的基础上展开的。 诚然，一筒牙膏的利润远不及一盒西洋参的利润。但是，牙膏与西洋参的购买频度则不可同日而语。只做卖西洋参的药店并无不可，但两者兼营的选择也同样可以使企业走向辉煌，“株式会社Matsumoto Kiyoshi”就是一个有力的佐证。 “不以利小而不为”，走兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店之路，相信是中国医药品零售企业力争发展的有效选择之一，而日本连锁药店企业的成功经验无疑为国内医药品零售企业顺利介入这一业态提供良好的借鉴。 战略性连锁经营：肯德基的以弱胜强之道令人吃惊的对比尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。 其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11增加至16居世界餐饮业之首。 在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。 现象背后的思索同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。 肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链，结构图如下： 不寻常的成功之道一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链 肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四： 1、全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。 2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张 老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。 以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。 凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。 保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。 3、充分利用协同效应：多品牌组合 百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、AW及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。 在美国百胜已经尝试将肯德基和Tacobell、AW及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。 4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系 服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有： 不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。 二、不断提高集成程度的供应链管理 事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。 1、供应商的本地化 目前肯德基采用的鸡肉原料100全都来自国内，85的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施： 第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70的农户建立了产销联系。 第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。 2、供应商的星级系统评估 肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。 3、供应商的支持性培训 肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。 三、以专业求双赢的连锁经营管理 快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。 1、双赢的特许加盟模式 1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。 2、高效的商圈规划 令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。 四、以满意为中心的顾客价值链管理 尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。 1、家庭化的目标市场 肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了3040，这构成了肯德基主要的目标市场。 2、“烹鸡专家”的定位 肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。 3、顾客为中心的营销 对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。 今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。 肯德基、麦当劳，殊途共赢当麦当劳的员工们开始在各个城市里号召年轻人大声呼喊“我就喜欢”的时候，他的传统竞争对手肯德基却避重就轻，于10月27日开始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子鸡两种典型中国风味的产品。在中国餐饮市场厮拼数十年的两大跨国巨头看起来正在走向不同的方向，然而，我们看到，这正是这两大跨国餐饮巨头的巧妙之处：令双方没有陷入贴身肉搏的尴尬境地，却各以各的方式提升自己的竞争力。犹如金庸小说华山派的两大分支，一个以内功修习为主，另一个却走上以招法领先的道路。 不由想到国内企业的竞争模式，往往最终都是走上同质化，恶性竞争的道路，陷进价格战的圈子里不得脱身。 跨国企业的竞争思路真的给我们当头棒喝了。 麦当劳：全球同时变脸2003年9月 25日，麦当劳在全球120个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。 “更多欢笑，更多麦当劳”的口号已经让位于“我就喜欢”，从月日开始，麦当劳以个广告做先锋，强力推进“滚动的激情”营销方案，“麦当劳要重金塑造其年轻化的品牌形象。”麦当劳高层人士表示，“永远年轻”要成为麦当劳的品牌承诺。 麦当劳公司承认此次推出“我就喜欢”口号的“滚动的激情”市场营销方案是针对年轻上班族。他们正在尝试将麦当劳的形象从“妈妈和小孩的地方”向“年轻人的地方”来改变。 我们必须承认，麦当劳这次25年来最大的品牌塑造手笔是基于近年来他们在全球生意上遇到的问题。 在中国市场上，麦当劳的步伐更是远远落后于肯德基。米尔顿科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题。 1、产品一致性带来的硬伤：麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。因此，麦当劳的汉堡包受到冷落也就在情理之中了。麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。 2、快速服务不具备吸引力 麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住郊外，为了赶时间，他们需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐。可是这样的服务理念拿到中国来就行不通了，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布多式多样服务快捷的餐馆。可见麦当劳还没找准服务的突破口。 3、价格偏高，平均价格在10元人民币左右的汉堡包还是超越中国人民的消费水准的。 4、本土化程度不够 ，在这一点上远远落后于肯德基。 如果麦当劳的目标消费群和品牌形象得到改变，那么他们在中国市场上的问题确实有得到解决的希望。因为年轻的消费人群更加可以适应统一标准的食品，他们对快速的服务有需要，并且他们可以在一定程度上忽略价格的因素。尤其对中国的年轻消费者而言，作为高学历、高收入的人群，他们正是美国快餐文化最大的崇拜者和推广者。 面对麦当劳的战略变化，肯德基在中国又是如何应对的呢？ 肯德基：继续加大本土化，力推川香辣子鸡在中国各个城市的电视媒体上肯德基川香辣子鸡的广告从10月份起开始大规模出现。10月27日，产品正式面世。同时推向市场的还有另外一品中国化的早餐食品，枸杞南瓜粥。 川香辣子鸡的推出仅在麦当劳“变脸”战略后一个月，并且广告力度非常之大，因此我们完全可以看作这是肯德基应对竞争的一个回应。 肯德基目前的策略显然延续了其由来已久的本土化战略。让我们回溯一下他的中国特色的食品。 从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，如盐酥半翅、榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、老北京鸡肉卷、粤味咕唠肉等。平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品。 肯德基这款“川香辣子鸡”吸取川菜的精华，选用鸡的旁肋和翅中，加工成小块的带骨鸡块，然后用特制的辣子鸡腌泡粉腌制，一经烹炸，香辣可口，具有浓郁的川菜风味。肯德基看来是已经下定决心要把中国的八大菜系都进行整编。 而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同样紧凑。 1、 肯德基在中国的本地原料采购比例已达95，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。 2、 2003年春节，从1月上旬到2月9日，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。 3、 肯德基的店堂布置上也开始大量融如中国的元素。 当然，对更多的中国市民来讲，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更加让人关注。 本土化的产品并没有削弱肯德基洋品牌的形象。有专家分析指出， “趋于本土化”就是指跨国公司在保持“经典”产品或服务主打地位的前提下，适当考虑所在国的国情，以营造一种与当地自然、人文环境相近的经营氛围，吸引更多的本地消费者。全球化与本土化并重，以紧凑的本土化步伐打造肯德基在中国的品牌优势正在成为这家公司的核心战略之一。 两大巨头竞争战略化差异已经明显曾经的一段时间里，麦当劳和肯德基的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。但到目前为止，尽管在个别产品上他们之间仍存在正面交锋，但两者的战略差异已经越来越明显。 “麦当劳的新战略是扩大目标客户”，有业内人士分析。麦当劳在全球推出的主题为“我就喜欢”的新一轮广告宣传活动后，业内人士认为，它意味着麦当劳已经将传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸。 这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。 肯德基则显然把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上。肯德基推出新品的速度明显比对手更快，而中国化的趋势也更加明显。他们正通过这种国际化与本土化结合的方式来在中国扩大他们的吸引力和利润。 当竞争变成双赢肯德基和麦当劳在中国的生意取得成功是无容质疑的。根据中国国家统计局的统计数据由中国饭店协会发布的2002年度中国餐饮业十强之中，肯德基和麦当劳联手占据了十强中的8个席位。其中肯德基占有5家，麦当劳占有3家。单从统计数据来看，中国餐饮市场上的顶级争夺已经变成了美国两个餐饮品牌的内战，这不能不说是对以“食文化”享誉天下的中国餐饮业的一个极大的讽刺。 营业额肯定更能说明问题。十强中的5家肯德基加在一起的年营业额就达到了2928997千元，3家麦当劳也有1733248千元的营业额进帐。况且这个数字还不包括分布在中国各地其它肯德基和麦当劳的营业额。 再让我们回头看看两大巨头在中国的扩张步伐。截至今年8月底肯德基在全国的门店总数达到了860家，麦当劳560家。 在2003年度，肯德基和麦当劳同样提出了准备在中国加速扩张的念头。肯德基对中国境内非农人口大于15万（小于40万）、年人均消费高于6000元的城市都将开放特许业务。麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波9月份也发出过“要在中国加快开店速度”的呼声。 肯德基和麦当劳在中国这一领域辽阔的市场中获得了非常了不起的成绩。他们都视对方为最直接、最危险、最重要竞争对手。他们的每一个策略、每一项产品的推出都首先要考虑到对方的反应。但是，现在的一个状况是，他们的竞争让他们实现了双方的共同赢利。他们没有陷入同质化的死拼中去。他们利用战略上的差异让两家快餐公司都取得了胜利。 两大巨头带来的启迪： 相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。同质化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的“肉博”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是深远的。 1、 以提升自身为目标，而非盲目紧盯对手采取行动。在竞争中永远占据主动，而非被动迎战。 我们已经见过太多的竞争案例。尤其惨烈的是国内的家电行业竞争。从电视机、VCD到空调。竞争的战役一次一次打响，厂家们一个一个的倒下。最终存活者也是伤痕累累。这当中一个很大的教训就是他们都过多的跟随对手在行动。大家轮流采取了被动迎战的姿态。比如在历次的家电价格战当中，几乎每次都是陷进恶性循环之中。为什么要打价格战，大家的回答惊人的一致，因为对手降价了。到最后，所有的参与者都是被动迎战的人。 我们可以看到，麦当劳与肯德基则表现出了更为高明的一面。他们每一个都是主动的竞争者。麦当劳主动的将目标客户群向年轻人转移，肯德基在加速本土化的步伐。他们都是关注对手的，但他们并不盲目地去模仿对手。 2、 不断加强自身核心竞争力，扬长避短。 世界上没有完全相同的公司和产品。不同的公司和产品总是有自己的核心竞争力。不断加强自己的优势所在恰恰就是取得竞争胜利的关键， 3、 形象战成分大于价格战成分。 麦当劳与肯德基的竞争向我们从侧面说明了价格竞争并不是最最有效的。这两大巨头的竞争可谓激烈。但他们有效地防止了走进价格战的恶圈。甚至今年5 月 28 日，麦当劳餐厅的汉堡类产品和奶制品价格还有了不同程度的上涨，涨幅在 0.1 元到 0.5 元之间。 如今的商业竞争已经进入了价值竞争的时代。最重要的是你提供的产品或服务让顾客感觉到了多少价值，而并非你产品的价格比对手低多少。 4、 由争夺客户向目标营销转变 客户并不是不加区别，越多越好。非目标客户会浪费你的服务资源，并且招来更多的抱怨。 肯德基和麦当劳都是熟悉其中奥妙的，所以他们努力通过多种的形象塑造活动来选择自己的目标消费群。有意识的选择客户也是竞争获胜的法宝。不知道这个道理，国内的商家们明白吗？肯德基VS麦当劳中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新的经营方式的餐饮。然而，目前全国7000家各餐饮企业中，3000家处于亏损状态，全行业利润率为负的5.64%，那么，曾处于全国企业管理前沿的餐饮业，如今为何风光不再？国外的餐饮巨头又是如何操作市场，一步步走向颠峰的呢？ 一个一流的品牌可以让消费者享受到满意服务，但对于一个超一流的品牌企业来讲，它能让顾客对企业服务或产品的认知，并非来自于亲身体验，而是在口碑的传播中成为一种消费的梦想。这就是一个超一流品牌的力量。 肯德基、麦当劳作为世界餐饮业的巨子，其业务已经遍及世界各地。 八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。就肯德基、麦当劳而言，他们在品牌核心竞争力、渠道管理、促销活动上就各有特色。 企业背景一、肯德基 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。 1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。 自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。 今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃： 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。 2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 二、麦当劳 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大 系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等等。每一个部门各尽职能，精益 求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业。 相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。 *注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计 “水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销 1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远 肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。 为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 2、本土化管理，知己知彼 一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。 联合早报报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。 去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。 此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。 报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生 3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。 在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。 肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。 4、利基市场定位准确，公益促销目的明确 作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。 为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，