田步亮房地产企业战略采购与招标培训大纲.ppt

战略采购与招标管理 课件大纲 2011.12,田步亮： 房地产资深管理咨询专家； 中策中国（上海）管理咨询机构首席专家； 中国房地产策划联盟专家； 上海交通大学海外教育学院讲座教授； 上海财经大学财华金融地产研究院研究员； 中国品牌发展战略联盟房地产行业委员会专家； 经济日报国家经济门户网房地产名博专家； 新华日报旗下培训杂志房地产专业培训师； 中国房地产“全新管理.全程策划.全员营销.全员服务”特训营金牌讲师； 中国房地产“转型期创新管理与资金运筹”课题专业讲师； 中国房地产开发企业“系统化采购招投标与精细化精品施工”课题专业讲师； 中国房地产工程项目管理系统节点剖析与PMP攻略特训讲师； 中国房地产酒店式“给您一个五星级的家”物业服务专业讲师； 中国房地产规划设计定位与实操专业讲师； 首创置业顾问冠军团队“6+2六化两师”标准化、个性化“双服务体系”王牌教练；中国房地产估价师与经纪人学会会员； 国家房地产注册经纪人、经济师； 房地产投资管理专家、首席策划师、资深培训师； 政府机构、高等院校、品牌企业等特邀房地产讲师； 房地产文章观点频频见诸人民日报、新华社经济参考报、证券日报、上海新民晚报、浙江日报、江苏扬子晚报、广东二十一世纪经济报道、杭州钱江晚报、海南海口晚报、河北燕赵晚报、青年报、广西梧州日报、河南建设厅中州建设杂志、开封汴梁晚报、江苏建设杂志等。 堪称“中国房地产界客户主义者”，被誉为“中国房地产思想家” 田步亮搜房官方博客：/tbl2010 田步亮新浪官方博客：/tianbuliang2009 中国（广州）博瑞管理中国房地产全程服务专家田步亮专栏 手机电子邮箱： 工作QQ：1518317306,房地产企业采购活动的重要意义,房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备、广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的也不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产 企业必须认真关注和用心研究的课题。,地产公司采购功能的历史沿革,地产行业战略采购发展趋势及价值分析,无效成本 房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。,万科采购招标成本管理实践须规避无效成本,万科采购招标成本管理实践,万科集团使用的采购招标成本管理信息化软件-K3,需永久关注,全员参与 重心前移,方案优化管理创新,万科采购招标成本管理工作的思考,未来发展方向,万科、金地、万达、万通等著名地产企业采购招标流程和表单化管理案例简析（穿插进行）,房地产项目采购管理,房地产项目采购的定义,项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。,材料设备采购,工程采购,咨询服务采购,房地产项目采购管理,【工程采购】 采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理 【材料设备采购】 项目采购 采购内容：建筑材料与设备 战略采购 工作内容：采购招投标，供应商管理,房地产项目成本精细化管理,目标成本的制定、分解与落实 招标筹划 合约管理 动态成本管理 项目及合同管理人员的专业化熏陶,1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 2、设计、工程人员的苦恼 （1）成本目标束缚设计 ； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更签证管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾。,苦恼,项目成本管理的全过程,结算,竣工,施工,变更签证支付,（动态成本） （合同管理）,发包,招标筹划,扩初/施工图,方案,目标成本分解 目标成本调整,目标成本,成本测算,定位,可研/立项,成本测算,发包招标筹划,招标筹划采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本； 编制前的研究工作研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节； 文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，工期的约定，工程量清单的编制，单价细目表）； 设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。 各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程； 坚定不移地推广运用工程量清单。,招标过程管理,发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。 标准招投标流程：发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标、初步评标报告、议标、最终评标报告、定标。 工作记录完整，程序和行文规范。 谨防承包商的不平衡报价和对分判界面工作认识不清。 积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。,合同管理是工程项目管理的核心,工程的一切均在成本、工期和质量这三要素 的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成 合同规定的义务。合同管理作为工程项目管 理的核心，是法律、工程管理、成本控制、 质量标准的综合体现。 合同文件的三大要素：法律与商务方面用合 同条件制约，经济方面用工程量清单和计量 支付制约，技术方面用规范和设计文件及图 纸制约。,合同与合同管理是核心,合同,质量 施工措施，技术规范，图纸,成本 合同价格，工程量清单， 支付与变更管理,工期 工期要求，进度 计划，延误赔偿,范围,合同管理与成本管理及工程项目管理的关系,工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。 工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。 项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。 如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树”。,标准化合同管理体系,合同文件结构化、标准化。 合同管理流程化 流程管理实现从职能导向到流程导向的转变。 事先预防胜过事后补救。 有效地控制好每一个管理过程/流程节点，就自然 可以得到预期的可交付成果。 做正确的事与正确地做事。,标准化招标文件的应用,招标文件示例,工程阶段成本合同管理,设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。 成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。 项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。,工程阶段成本合同管理,合同实施保证体系 建立合同的分解、交底和落实程序 定期合同执行检查（例会） 建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板 严格质量检查验收制度：质量验收、工序交接、材料检验等 “技术加管理”型的项目管理队伍 对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。 了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作资料员和质量安全监督员。 项目档案管理对于各项会议纪要、双方往来信函、施工备忘录等基础文件，必须分类归档。,甲方内部合同对工程的交底,对总承包商的交底,工程阶段成本合同管理,施工进度计划与现金流量的动态监控。 成本监控的关键手段之一成本进度报告，体现成本目标偏差状况，进行动态监控。 设计变更与现场签证的管理明确责任，编号管理，抄送各方，分类归档，加强变更执行监控。 支付关键：避免超付；对图纸和工程量清单整体把握，成本人员定期下现场，了解施工进度和变更情况。 目标成本的调整要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期。 结算关键：完善的工程资料记录系统；对于委托咨询公司完成的，要对咨询公司的结算工作予以先期指导。 后评估。,正确处理和工程承包商的关系,发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系 对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则” 严以律己,全面合同成本管理,连续性管理，责任到人； 工作程序标准化，行文规范化； 资料和工作记录完整； 完善的资料信息库系统； 强调工作计划及跟踪执行； 各方协调，综合管理； 合同成本人员提早介入。,项目及成本合同管理人员的专业化熏陶,一、成本合同管理人员的综合专业素质 再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰冰的废物；标准化成本合同管理的实现取决于执行人员的专业水平、专业观念与意识、专业操守和职业责任感； 成本合同管理人员是全才和博才不但懂得造价和合同，还要在财务、法律、设计、施工、项目管理，以及营销策划等方面具有综合专业知识和经验，具有掌控全局的能力。,项目及合同管理人员的专业化熏陶,二、设计、工程人员的成本合同意识与成本人员的工程素质 提高设计和工程管理人员成本合同意识的必要性； 提高合同人员的设计与工程素质（宏观上做到“胸有成竹”，微观上进行成本分解，了解工序和进度管理，理解和把握工程量清单）； 交叉培训。,项目及合同管理人员的专业化熏陶,三、专业化工作方式与职业修养 做什么？客户的需求？怎样做？采取什么样的步骤？深度？怎样调动资源和展开协作？ 提交一个完整的成果；,合同成本人员如是说： 无休止的招标 忙死了,建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段,战略采购对成本控制的意义降低成本、提高效率、统一品质、统一标准； 工程战略合作伙伴（Partnering）降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。,材料设备采购管理供应链的发展趋势,材料设备采购供应链涉及的干系人：,供应商材料设备的供应方 甲方项目开发商 承包商项目施工方 客户（小业主）项目的购买方（消费者）,采购供应链形成的三大要素： 信息连接需求与供给的纽带 标准产品的统一适用质量标准 利益互利双赢,材料设备采购管理的全过程,采购分判决策,制定采购计划,实施采购计划,合同跟进收尾,乙购 甲限乙购 甲定乙购 甲购,品种价格 批量供期 供方条件 标准流程,交易实施 管理实施 询价谈判 签署合同,签约分权 合同跟踪 合同收尾 文件归档,材料设备采购管理的决策：采购分判,质量因素 成本因素 工期因素,相对分工优势 自己最适合做什么？做什么可 以使自己的价值最大化？ 相对交易风险 市场环境因素,建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点,乙购承包商自行采购 甲限乙购甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购 甲定乙购甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同 甲购甲方自行采购,材料设备采购的计划管理,紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划 项目的需求标准 市场调研与供应商考察 样板和入围供应商的确定 采购标准化文件 招标模式与评估标准,采购的谈判技巧,合作诚意对方的投入加大，增加成功机会 主场做东时间安排的主动权，心理优势 少说多听扭转信息不对称的劣势 黑白换脸两人搭挡，留有余地 步步为营每一个阶段性成果都要书面记录并确定 影子权威第一把手不能轻易出面 围魏救赵找出对方的其它缺陷，或其它竞争对手，使其让步 最后通牒摸清对方底线，迫其就范,误区！,盲目压价单纯的最低价中标思想,【危害】 偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，建菱砖等） 劣质服务（供货补货不及时，扯皮等）,采购的批量与成本、风险的矛盾？,解决的最佳办法：实现集团战略采购！,批量大、零库存、成本低； 灵活度高、风险低； 节省了项目招标工作，提高了集团管理效率； 质量保证性强； 建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现双赢 。 - 适用于可通用的、标准化的部品,为什么要实行战略采购？,什么是战略采购,集中采购的概念 集中采购与项目采购 战略采购的概念,集中采购的概念,集中采购：将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部（高层管理）。下面的项目需要资源，即打报告向上申请，由总部统一采购，统一调度。,集中采购与项目采购,项目采购的优点 项目一线员工熟悉具体情况，对项目需求变化反应敏感。因此采购签约权下放可以增加采购供应的灵活性和适应性。 可以提高对意外情况的反应速度，增强抗风险的能力。 项目采购的缺点 同一种资源的多重采购，不但会造成谈判签约的重复劳动，而且降低采购的专业化程度，形成较高的管理成本。 分散的采购量会降低与供应商讨价还价的谈判地位，同时增加单位产品的采购成本。 分散的采购，不容易形成统一的质量标准，不利于建立完整的质量管理体系。 分散的采购，漏洞比较多，不容易监督合同实施，也不容易防范腐败现象。,集中采购与项目采购,集中采购的优点 易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。 可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采购方与大型品牌供应商的谈判地位。 集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。 供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的质量标准化管理。 采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现象发生。 集中采购的缺点 容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应不敏感。 对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应瓶颈。