建筑公司开工动员大会总经理讲话稿.doc

建筑公司开工动员大会总经理讲话稿齐心协力谋发展，企业稳步前行承前启后练练内功，目标做精做强-20年工作总结暨20年开开工动员讲话提纲同志们：大家下午好！新春伊始，万象更新，我们刚刚度过了了不平凡的20年，从今天开开始，可以说20年的工作已已经全面展开。回眸20，我们的国民经济，于全球经经济一片低迷中，以8%以上上的增长速度，向世人充分展展示了中国人的智慧和强大！同样于20年，在央企整合合、重组之时，我们新兴集团团与中国通用技术集团，顺利利合并，强强联手，为企业未未来的腾飞奠定了坚实基础！还是于20年，在建筑业竞竞争愈加激烈的市场环境中，我们新兴保信以科学发展观观为指导，在集团的正确领导导下，全体员工上下一心，再再次顺利完成集团下达的各项项任务指标。今天，在新的的一年工作即将开始之际，我我们召开这次大会，首先对年年的工作做一简单回顾，重点点对20年的工作进行部署。下面，由我代表总公司党委委领导班子作报告，报告分三三个部分。第一部分20年年工作回顾过去的一年，总总公司以全面落实科学发展观观为指导，按照“开拓市场为为核心，清理拖欠为重点，强强化管理促效益“的要求，抓抓学习、强管理、转观念、拓拓市场，较好地完成了集团下下达的各项经营指标。各项工工作完成情况如下：一、总总公司主要经营指标完成情况况。1、20年总公司全年年开复工面积340万平米，较同比增长了9.6%，其其中，新开工程面积178万万平米，较同比增长了1422%。2、全年完成产值114.67亿元，完成集团下下达指标13.6亿的8%，实现利润1711万元，完完成集团下达指标1426万万元的120%。净资产收益益率9.29%，完成集团下下达指标的155%。成本费费用利润率1.06%，完成成集团下达指标的114%。应收账款周转率为2.488次，完成集团下达指标的1111%。3、20年，总总公司再次荣获“全国建筑业业先进企业“、“全国质量aaaa企业“、“全国质量管管理优秀企业“、“重质量、守信用企业“、“全国优秀秀施工企业“等荣誉，企业的的社会知名度和信誉度不断增增强。二、各经营单位目标标指标完成情况及综合评价：一公司：全年开复工面积积35.2万平米；其中新开开面积.7万平米，完成产值值2.11亿元，实现利润未未完成总公司下达的经济指标标。一公司领导班子目标明明确，有压力，想干事，但在在项目管理、成本控制、盈利利能力方面，还有较大提升空空间。希望一公司要借鉴先进进公司管理经验，通过总结，找出差距和问题根源、不断断提升综合管控能力，杜绝利利润回吐，让员工能拿到奖金金，得到实惠，提振员工信心心。目前一公司新承接了天津津舰船和顺义项目，结转产值值2亿元，一零年还要继续加加大承揽任务力度。二公司司：上交管理费200万元，完成年计划的0%。二公公司领导班子业务能力强，工工作效果明显，项目管理细致致到位，特别是劳务管理方面面，能有效管理到班组，为我我们完善精细化管理，开拓了了新的思路。希望在扩大规模模的同时，能在创鲁班奖工程程上有所突破。三公司：全全年开复工面积1万平米；其其中新开面积7152平米，完成产值43万元，公司亏亏损。三公司因连续多年未未完成总公司下达的经营指标标，总公司对其领导班子进行行集体解聘，重新选派精干人人员，组成新的领导班子。新新班子上任后，立即开展工作作，目前已经中标2个项目。调整后班子成员团结向上，思路清晰，员工士气向好，各项管理制度正在逐步完善善。目前新承接了昌平和中视视联项目，结转产值3.8亿亿元。就目前项目，止亏为盈盈应在把握之中。四公司：全年上交管理费900万，完成年计划的0%。四公公司领导班子分工明确，大局局意识强，能够认真执行总公公司各项管理规章制度。在生生产进度管理、成本控制等方方面，制度完备，措施有效，整体盈利水平较高，走在了了总公司的前面，是其他公司司学习的榜样。同时四公司也也要积极与各兄弟公司交流，共同提高。希望四公司在国国家级工法，技术创新，技术术专利方面有所突破。五公公司：全年开复工面积2.22万平米；完成产值39688万元，公司亏损。五公司司由于各方面原因，连续多年年未能完成总公司下达的经营营指标。为进一步整合资源，压缩管理成本，总公司决定定，把五公司和总承包部进行行合并，组成新的五公司。重重组后，新班子成员分工明确确，责任到人，一手抓承接项项目，一手抓历史遗留清理工工作，目前已初见成效。烂了了多年的雷达塔项目，不但完完成了结算，还全部收回剩余余工程款，久拖未决的廊坊逸逸树家园项目，结算工作也已已完成，并承接到了产值2.6亿，面积十几万平米的新新项目，为五公司轻装上阵，完成一零年指标奠定了基础础。六公司：连续完成总公公司下达的经营指标。全年开开复工面积56万平米；其中中新开面积26.4万平米；完成产值2.23亿元；实实现利润745.4万元，完完成总公司下达指标的1333%。六公司 领导班子团团结务实，进取心强，广大员员工思想统一，工作热情高，各项管理规章、措施完备、有效。在成本管理、洽商索索赔等工作上，勇于大胆探索索实践，注重员工培养和岗位位成才。在生产计划组织，技技术创新方面还有很大提升空空间，希望在国家级工法，标标准化施工方案方面有所突破破。七公司：全年开复工面面积14.6万平米；完成产产值1.58亿元，实现利润润223万元，完成总公司下下达指标的148.7%。七公司领导班子工作热情高高，开拓精神好，广大员工思思想稳定，积极向上。经过多多年不懈努力，七公司各项管管理工作，再上台阶，完成了了主营业务的转型，成长为具具有一定竞争力的土建公司，进入良性发展轨道。在新的的起点上，公司要不断强化适适应市场的能力，提高项目管管控水平，抓好人员培训和后后备人才培养，不断壮大公司司整体实力。八公司：年总总公司对八公司长期待岗员工工，采取内退的方式，进行分分流，只保留少数人员，负责责历史债权债务的处理工作，同时为田村土地开发腾退现现场。留守人员积极努力，各各项工作进展顺利。河南分分公司：全年开复工面积233.7万平米；其中新开面积积20.9万平米，完成产值值1.06亿元，实现利润1149万元，完成总公司下达达指标的149%。河南分分公司领导班子不怕困难，敢敢于担当，工作能力强。公司司员工顾全大局，扎根外埠工工作，取得了较好的成绩，为为在郑州市场树立企业品牌，做出了积极贡献。下一步公公司要继续加强管理，逐步实实现管理人员、劳务队伍本土土化，不断开拓、辐射郑州及及周边市场总承包部：完成成产值9818万元；实现利利润580.7万元，完成总总公司下达指标的174%。总承包部项目班子工作积积极，广大员工团结一致，顺顺利地完成了大成项目各重要要节点施工任务，在技术质量量、文明施工、劳务管理等方方面取得较好成绩。作为总公公司试点项目，过程中积累了了一些成熟的管理经验，较好好地完成了试点任务。总承包包部并入五公司后，要把这种种由总公司直接管理项目的模模式，加以总结，形成各环节节管控文件，为今后压缩管理理层次提供参考。基础公司司：根据总公司战略部署从五五公司分离出来。公司成立后后，全员积极开拓市场，已成成功接到四个项目，并已相继继开工，势头看好，产值利润润均有望翻倍。这块业务，将将作为新兴保信新的经济增长长点，希望基础公司进一步完完善管理，借助保信内部这个个市场，撬动更多外部的，与与基础、土方施工等相关的资资源，为新兴保信发展服务。材料设备租赁公司：总公公司为进一步整合资源，把建建材经营部与塔吊租赁合并，组建而成材料设备租赁公司司。目的是，加强总公司器材材设备的统一管理，压缩管理理费用，减少管理层次，实现现新的增长点。新公司成立后后，公司经理赵春不辞辛苦，带领大家，清家底，跑业务务，建章立制，目前已初见成成效。希望一零年进一步加强强管理，不断提升供应和保障障能力，创造更大的经济效益益，力争上半年具备大模板和和塔吊的统控，下半年完成周周转材料的统控。把保信这个个内部市场作成一个平台，并并撬动更多的外部资金、设备备，周转材料等资源为我公司司所用。三、20年各项工工作完成情况回顾经营管理理方面：第一、分析企业发发展风险，及时采取应对措施施，为企业发展明确方向。20年，总公司在进行详细细调研摸底的基础上，通过数数据分析，从战略层面提出：重大安全事故、重大工程质质量事故、项目亏损、外埠分分建项目管理、用人不当、媒媒体曝光，这六大风险是关乎乎保信生存和发展的最大风险险。同时项目控制和公司级亏亏损是当前急需解决的问题。为消除以上风险和隐患，总总公司先后分别制定相应措施施，首先是对总公司分管质量量、安全的领导加大了授权和和资源保障，最大限度控制质质量、安全生产的风险。二是是采取交叉审计的方式，对所所有在施和竣工未结算的项目目进行成本分析，全面掌握各各项目成本状况和盈亏情况。三是规定外埠分建项目，在在今后坚决封死不做，不留口口子。四是在用人方面，强调调以德为先，重点从人品、能能力和业绩、群众基础等方面面进行考察，严格执行选人用用人制度及程序。五是针对媒媒体曝光风险，总公司建立应应急预案、应对程序，设立对对外代表企业的发言人，及时时应对可能出现的突发情况。同时通过以上分析，并结结合集团的总体部署，总公司司明确下一步发展方向是，在在做好建筑施工主业的基础上上，逐步在建材租赁、现有土土地开发等方面，形成新的经经济增长点。同时着手积累、锻炼人才，为今后发展海外外业务储备人才队伍。以上经经营分析，为企业下一步的持持续快速发展，起到良好的推推动作用。第二、优化机构构配置、整合内部资源，进一一步理顺关系我们发展不仅仅要做大，更是要做强，这就就要求我们要将企业自身资源源不断优化，杜绝“大而空“，形成“精而强“的机构配配制。为此年我们结合企业现现状，进行如下调整：1、新成立了材料设备租赁公司司，将原施工管理部的塔吊租租赁业务，和原建材经营部的的材料租赁业务，合并，划归归其管理。材料设备租赁公司司为经营性业务单位，为今后后实现材料、设备统管奠定了了基础。2、重新启动了北北京保达房地产公司，主要负负责田村土地开发，及现有办办公用地规划等相关事宜，并并为将来向地产开发方向开展展业务，积累经验、锻炼人才才。3、将基础处从五公司司剥离，组建基础公司。总公公司将原地基与基础工程专业业承包贰级资质升级为壹级资资质，逐步新增部分专业设备备和人员，扩大基础业务的盈盈利规模，形成企业新的利润润增长点。4、将总承包部部与五公司，进行合并，解决决了原五公司连年亏损、盈利利水平不高的问题。5、取取消经营发展部投标中心，使使经营发展部向完全的管理监监督部门转变。原有投标中心心人员，进行分流，充实到施施工生产一线。6、对八公公司长期待岗员工，采取内退退的方式，进行分流。解决了了八公司主业不清，连年亏损损的问题。7、对三公司领领导班子进行了重新调整。通过以上措施，实现了企业内内部资源的优化配置，解决了了企业发展短板限制，理顺了了各项业务的发展关系，为今今后企业发展奠定了扎实的基基础。第三、以承揽任务为为核心，活源和结算并举，初初见成效作为施工企业，承承接任务、抓结算，是关乎企企业能否生存和发展的关键。总公司20年将抓项目、抓抓结算作为公司各级的头等大大事，在承揽任务上实行周例例会制度，每周一上午召开经经营工作例会，由各公司经理理、主任经济师参加，会上，全面掌握，各公司工程信息息和各单位经营情况，并对各各单位联系项目情况，进行跟跟踪，对重点项目重点推进，解决承揽任务中，需要总公公司领导协调和支持的事项。通过上述举措的坚持和推推进，各单位相继承接到一些些项目，其中还有不少是大中中型项目，而且各单位工程信信息，越来越多，跟踪力度，越来越强。同时各公司结算算工作已见成效，对20年各各项工作的开展提供了有力保保障。经营发展部年顺利完完成，企业营业执照变更及单单项备案工作，全年办理投标标65项，中标29项，中标标率44.6%。）第四、以制度为保障，实行精细化化管理，项目管控逐步到位总公司年，为加强项目成本本预控，针对项目管理工作中中，存在的问题和不足，及时时出台各项工作细则和办法。经营发展部针对项目结算，先甲方结算，后内部结算,致使内部结算超出预控成本本，造成潜亏的情况，制定下下发了工程项目结算控制程程序；针对项目部上报产值值随意性大、准确度低，导致致先赢后亏的问题，制定下发发了工程产值编制上报控制制程序；针对项目变更洽商商资料收集不齐，导致索赔资资料缺失的情况，制定下发变更洽商收集整理程序。财务部针对各公司周转材料料摊销，标准不统一的情况，制定下发了周转材料摊销销管理规定；针对个别项目目成本员缺位，导致成本失控控问题，制定下发了关于项项目成本员设置及岗位职责的的管理规定；同时为加强成成本分析的针对性和有效性，制定下发了关于在施工程程月份成本分析管理规定；为加强对分建工程管理力度度，制定下发了分建工程结结算规定；为解决竣工工程程成本不实，制定下发了竣竣工工程财务管理规定；法法律审计部，为堵塞项目部人人员乱签字漏洞，编制了项项目管理人员授权协议范本；人力资源部为完善项目承承包管理办法，出台关于中中国新兴保信建设总公司项目目部承包几个具体问题的意见见等补充细则。这些管理理细则和办法的出台及执行，及时堵住了个别项目管理上上的漏洞，确保了成本管理的的关键环节程序化。第五、为提高资金使用效率，加大大授权，实行资金与利润联动动为扭转各单位在资金上“等靠要“的思想，20年，总公司及时下发了总公司司对下属公司综合授信管理办办法，将各公司利润指标与与贷款额度挂钩，通过利息高高低，调节需求。这些举措，一方面将资金使用权，放到到各公司和经营单位，在承接接任务和使用资金上，各单位位做到心中有数，层层算账，提高了资金使用效率；另一一方面，使资金紧张的压力层层层传递，引导各公司自主加加强对资金的使用和管理，调调动公司和项目部，及时主动动追收工程款，取得了较好的的效果。工程技术、质量管管理方面：以方案预控为重重点，精抓细管，提高标准。年总公司为强化创优理念念，提高技术质量标准，多次次组织培训学习，还不定期组组织内部检查交流和外部观摩摩，全年组织各类技术交流、观摩、培训累计20余次，参与人员三百余人次，为总总公司技术管理人员素质的提提高和质量管控水平的增强，提供了有力支持。同时针对对具体过程管理，采取以下措措施：首先，总公司加强了了对创优项目的前期预控，对对其施工组织设计严格审批，需专家论证的施工方案严格格执行总公司审批制度，全年年共审批重点施组、方案300份，使重点项目施组、方案案的合理性、针对性和可操作作性得到加强，为项目质量预预控打下坚实基础。其次，技术质检部强化了在施项目目的过程检查和质量跟踪控制制，在保证项目阶段验收、日日常检查和总公司季度大检查查的基础上，主动参与各公司司月检，藉此强化对各公司在在施工程的过程控制及质量跟跟踪。对结构施工项目，重点点检查钢筋分项工程质量，及及楼层层高控制；对装修工程程，注重样板制作及过程落实实；对冬雨季节施工，及时制制定雨季施工技术要求及及冬施技术质量管理要求文件，并检查督促方案落实实。对项目过程中，技术洽商商和经济洽商不挂钩的情况，及时编制项目部洽商管理理暂行规定，为项目结算、索赔，提供了很好的依据。此外，总公司多次组织总总工检查组，将总公司各单位位主任工程师集中在一起，随随机抽取项目部进行检查。这这种总工检查成为各级检查之之外有益的补充，对项目部来来说，是一次全面检查提高，对各单位的主任工程师也是是相互学习、观摩的机会。上述措施的实施，使总公司各各项目技术质量管理，处于受受控状态，并取得了一定的成成绩：四公司5幼儿园项目、天利大厦项目，通过了结构构长城杯两次验收。二公司京京仪科技大厦项目、四公司海海淀看守所项目、中灿苑项目目、六公司海淀欣苑项目、防防化学院学员食堂项目等5项项工程，获竣工长城杯银奖，四公司天利大厦项目获朝阳阳杯金奖，六公司8511项项目获竣工长城杯金奖等。另外，经过技术质检系统人人员努力，总公司企业施工工工艺标准定稿，并印刷成册下下发，为总公司今后各项目按按照统一标准进行施工，奠定定了基础。文明施工与安全全方面：以绿色施工为要求求，积极开展治理活动，取得得实效：北京市20年开始始推行绿色施工管理标准，总总公司施工管理部以此为契机机，编制并落实各阶段工作重重点，加强防控与监督管理，严格落实安全保障措施，杜杜绝任何安全事故及突发事件件的发生。在日常文明施工、现场安全检查过程中，注重重安全教育培训，深化全员安安全评价，推进专业管理力度度，狠抓隐患排查治理，督促促项目，抓好班组日常安全管管理，努力实现，从事后查处处，向事前预防，从被动防范范向管住源头，从控制事故，向全面做好职业安全健康工工作的转变，取得明显实效。同时年总公司重点加强了了文明施工的培训教育工作，一方面，从建委请来专家领领导，对我们管理人员进行教教育；另一方面，施工管理部部多次组织，全员性培训学习习，将安全施工的理念，植入入管理人员日常行为，取得较较好的效果。此外总公司用用活动牵头，先后组织了，“建筑施工安全生产“三项行行动“活动“、“六十年大庆庆安全生产保稳定活动“、“安全隐患治理专项活动“，及“预防h1n1长效活动动“等，专题活动，形成总公公司范围内，安全生产保稳争争先的氛围，为全年安全生产产无事故，提供有力保障。通过上述措施的落实，年全全年，总公司未发生亡人事故故，未发生媒体曝光事件，实实现施工现场绿色施工达标率率0%。在三套体系外审中，受到专家的一致好评。一公公司奥林佳苑8楼项目、秦皇皇岛汐岸尚景项目、内蒙古呼呼市公安厅住宅楼项目、四公公司京投一期项目、首钢顺驰驰宿舍楼项目、天利大厦综合合楼项目、六公司亚宝综合楼楼项目、防化学院综合楼项目目等8个工地，获北京市绿色色施工文明安全工地。四公司司天利大厦项目，获得北京市市绿色施工文明安全样板工地地。北京市消防局授予总公司司先进系统称号，施工管理部部被评为北京市消防先进单位位，张帆同志被评为先进个人人。同时总公司行政管理在在年也不断加强，通过将责任任落实到人，实现全年行政安安全无事故。物业部顺利完成成了年的经济指标，全年未发发生甲方交通安全事故，再次次被评为区交通先进单位。人才培养方面：1、全面展展开全员培训，以学促进，全全员素质稳步提高。20年年通过研讨分析，我们充分认认识到自身的优势和劣势，看看到与行业先进企业的差距，认清要想缩短差距，最有效效的办法，就是通过学习，提提高全员素质，形成学习思维维，创建学习型企业。为此，我们全面开展员工学习培训训工作。从9月份开始，总公公司各业务部门，利用周末休休息时间，对全体员工围绕合合同法、建筑合同、索赔等内内容，进行了全员业务培训。并对总公司全体35岁以下下员工，分专业进行集中培训训。在总公司培训的基础上，各公司也都根据实际情况，组织员工进行了多次培训。通过各级领导重视和有效落落实，总公司上下由重视学习习变为习惯性学习，形成全员员学习的良好氛围。2、积积极引入人才，重视发挥老员员工骨干作用，员工梯队建设设卓有成效。为保证每年总总公司招生质量，针对普通应应届生和内部职工子女，进入入单位标准不一的情况，人力力资源部制定了招收录用员员工规定，积极招收青年学学生，通过大量的新鲜血液，为企业注入活力。对现有的的中青年人员不断锻炼，压重重担，促成长。同时积极发挥挥老职工，经验丰富、责任心心强的优势，让他们为中青年年学生把关，相互配合，开展展工作，在企业内部，形成老老中青相结合的管理梯队，使使企业的人才储备初具规模。3、全面规范劳务管理，落实有序，顺利完成既定目目标：作为施工企业，我们们的管理还要兼顾劳务队伍。通过多年来的努力，总公司司的劳务管理，已步入正规。20年总公司劳务服务中心心勤练内功，加强业务培训，先后2次组织集中学习和考考试，提高劳务管理人员工作作水平。同时全面规范劳务管管理制度，加大劳务日常检查查力度，圆满完成总公司范围围内，所有农民工普法维权宣宣传教育工作，全年未发生劳劳务纠纷和农民工群体性事件件。此外加强劳务招投标硬件件建设，规范劳务招投标办法法，取得了劳务招标自办权限限，全年完成劳务招投标800次，实现招标率0%，劳务务队伍实名制备案5900人人，特殊工种人员持证率达到到0%。党群工作方面：1、切实抓好党的思想、组组织、作风和制度建设，为企企业发展提供了坚强的保证。一是全面开展创建“四好好“班子活动，提高班子的整整体素质和领导水平。总公司司党委紧抓党内生活制度的健健全和落实，严格组织生活，坚持“三会一课“，民主评评议党员，争先创优。在今年年的“四好班子“评比中我公公司被集团党委评为“创建四四好班子先进集体“。总公司司纪委在制度建设、接待、查查办群众来访、信访工作中，及时、细致、认真，欢迎群群众监督，对群众各种渠道和和方式反映的问题，都认真对对待，认真调查，尊重事实，维护了企业的正气。同时通通过落实问责制等文件要求，积极开展领导干部廉政教育育，在保信内部也形成遵纪守守法，廉洁自律的好风气，全全年未发生违纪事件。二是是扎实开展“深入学习实践科科学发展观“活动。按照集团团党委要求，总公司经过精心心组织和周密部署，较好地完完成了，学习调研、分析检查查、整改落实，三个阶段的各各项工作。通过向全体员工发发放征求意见书和座谈会形式式，细致剖析了，企业发展中中存在的问题，共收集近期需需整改的问题14条，中长期期需整改的问题5条。根据群群众意见，总公司在工程管理理、资金管理、物资材料管理理、提高员工待遇、学习培训训等方面，进行了深入整改，在年内，基本完成了既定的的工作目标。5条远期需解决决的问题，如加强精细化管理理、完善人才培养机制、党建建创新、实现科学发展等，也也都正在得到切实有效的落实实。三是加强对入党积极分分子的培养、教育和发展工作作。年，发展了12名新党员员，12名预备党员按期转正正，并对入党极积分子进行了了具体的考察，下一步将继续续重点培养。四是加强党员员干部的理想信念和党性修养养。党委积极组织全体党员，以观看专题影片、召开学习习座谈会等方式，认真学习吴吴大观同志的先进事迹，激发发了全体党员爱国爱岗热情。五是加强内外宣传。一年年中，共制作宣传栏6版，发发简报20余期，自编报纸44期，向集团报投稿80篇，刊用72篇，向兄弟公司和和集团领导展示了保信的实力力和风采。同时积极组织“爱爱祖国、爱保信“的摄影征文文活动，活动中，共有1388篇征文稿件和216幅摄影影作品，参与评选，为保信先先进的企业文化增添了一笔靓靓丽的精神财富。2、积极极组织各项文体活动，完善落落实春暖工程，不断增强企业业的核心凝聚力。年总公司司工会先后举办登香山比赛、桥牌比赛、乒乓球比赛、篮篮球比赛、员工培训考试等多多项文体活动，在锻炼大家体体智的同时，活跃了企业氛围围，也促使员工增强了企业核核心团队凝聚力，为企业向前前发展提供支持。同时工会会积极落实春暖工程要求，累累计发放春暖工程补助资金223600元，为企业困难职职工提供了及时的帮助和支持持，解决了企业发展的后顾之之忧。3、加强审计职能，不断完善效能监察工作。为进一步加强总公司的效能监监察工作，20年总公司将原原效能监察部改名为法律审计计部，为部门增加专业审计人人员，同时法律审计部与财务务部联合组织对各单位的年度度审计，对以往检查不到位的的地方进行认真审查、核实，将监察工作落到了实处。回顾20年，我们所经历的过过程不平凡、所做的工作不容容易、所取得的成绩不简单。在这里，我代表总公司领导导班子，向大家表示衷心的感感谢！第二部分企业各项工工作存在的问题和不足在肯肯定年成绩的同时，我们也要要清醒地看到，当前企业运营营过程中还存在很多困难和不不足，需要我们不断深入思考考、研究、并解决。具体表现现为：一、经营管理方面：1、企业战略虽有，但还还不够清晰，特别是并入通用用后，明确未来的企业发展战战略，非常重要，要将发展战战略定位到做强做大主业，实实现企业转型升级突破方面上上来。值得重视的是，实现企企业资质升级，相关硬件条件件还很欠缺，例如国家级工法法、专利、示范工程等方面还还是空白。同时，以建筑施工工为主业的上下产业链、价值值链和新的盈利模式也还没有有形成，相关联业务之间协同同，还不是很好。2、承揽揽任务上，新开项目仍不饱满满。当前除六公司在施项目比比较饱满外，其他公司急需承承揽一定规模的新项目，才能能保证完成年度指标。公司副副职、项目经理这一层承揽任任务能力还不是很强，掌握的的工程信息不多，尤其是大的的开发商，大的部委，部队，接触的少。3、材料设备备管理方面，直管公司和四公公司差距很大。材料供应各自自为战，还存在管理漏洞，不不利于降低价格和控制成本。4、项目承包的兑现和当当期激励尚未成型。5、全全员参与成本管理的意识，还还有待进一步加强，竣工结算算谈判能力，全员都有待再提提高。同时索赔及过程控制也也有待加强。6、资金管理理上，对外融资能力不强，资资金周转效率还不高。有些公公司还没有制定，与总公司对下属公司综合授信管理办办法相对应的，对项目部的的资金控制办法，和付款规定定、收款奖罚办法。同时，资资金使用计划尚不能真正受控控，存货还占相当的比例。二、技术、质量管理方面：1、精品不精比较突出，质质量通病反映较明显。2、方案不能真正指导施工。各各种施工方案，细部尺寸，工工艺做法量化少，很少加入工工料因素，缺少经济计算对比比分析，达不到既经济又合理理的要求。3、创新能力不不强，国家级工法、专利没有有，qc小组的活动也没有落落到实处。4、工程质量控控制有待加强，特别是分建工工程。三、现场安全、文明明施工方面：1、总公司范范围内施工现场标准化，特别别是临设，在局部、细部环节节，还没有形成统一的标准。2、还不能把文明施工，作为保信品牌，展示出来，只能说是受控。3、在基基础施工、塔吊和保护架等，关乎重大伤亡的重点部位，还缺乏控制程序和独有方案案。四、生产管理方面：1、很多项目，生产无序，无计划，不经济，最终造成成项目无效益。或者施工虽有有计划，但不严谨不科学，更更多依赖传统的经验计算法，造成资金计划、劳力计划、材料计划、设备、周转材料料计划不准确、不细化，合同同工期履约率低。2、各项项目使用的施工方案都不同，在公司层面也无法统一，指指导施工性不强。3、劳动动力考核评价体系还不完善。劳务承包合同还有待进一步步细化和完善。五、人力资资源开发方面：1、企业薪薪酬体系还不够完善，激励作作用不明显。表现为：现存的的同岗同薪体制下，员工为追追求薪酬提高都希望提升自己己的级别，形成级别观念，能能上不能下，都把目标定在带带“长“的上，甚至还存在岗岗位变了，级别不变的怪现象象，在企业内部形成，重提升升而忽视自身水平提高的浮躁躁人员流动趋势。项目岗薪薪未能与生产、质量和安全有有效挂钩项目承包绩效工资资兑现时间过长。2、人员员的服务意识，市场观念、竞竞争观念还不强。不想加班，不想贡献，项目管理人员白白天不想上楼，晚上不愿值班班，缺乏责任心和事业心，只只讲待遇，不讲贡献，需要改改进的员工还占相当比例。3、随着今后我们企业的不断断发展，开工面积和施工作业业区域不断扩大，特别是归并并通用以后，在一些大型工程程及涉外工程上，我们赢得很很大的机遇，但现有的人员可可能满足不了需要，特别是，中高级专业人员和涉外专业业人员严重不足，这些都需要要下一步积极引入和培养。六、企业机构设置方面：1、部分机构职责不清，两级级机关编制配置不统一2、二级机构占用费用过高。上述问题随着企业的不断发发展和管理的不断细化，矛盾盾会进一步突出，但这些问题题都是发展过程中必然出现的的问题，解决这些问题的过程程，也就是不断完善管理的过过程。第三部分20年企业业发展思路和主要工作部署一、20年企业面临的形势分分析宏观经济形势方面：总体上看，今年经济发展环环境将好于去年。我国经济回回升向好的基础逐步稳固，市市场信心明显增强，扩大内需需和改善民生的政策效应，将将继续显现。但也要清醒看到到，今年我国经济发展，面临临的形势依然十分复杂。从年年初开始，货币政策回归中性性，“国四条“的颁布，表明明国家房地产调控政策基调变变向，将“有保有压“的维护护市场稳定和健康发展。通过过了解、分析国家及北京市宏宏观经济形势，结合我们自身身发展情况，能够得到以下一一些启示：1、北京建筑市市场受国家调控政策影响，上上半年任务不会减少，而下半半年则很难确定，竞争会更激激烈。外埠项目影响较年要小小。2、由于通胀预期抬头头，20年钢材等主要建材，价格不可避免要上涨。相应应会造成,我们所承接工程,要承担更大的材料价格风险险,及施工合同约定价格的溢溢价认价风险。3、劳动力力会趋于紧张，价格有可能上上涨。4、资金紧缩，流动动性变差，收款会比较困难。二、20年总公司经济预预算指标情况全年开复工面面积力争突破400万平米，其中自有公司开复工面积力力争突破200万平米，自有有公司新开工面积不低于0万万平米。集团下达利润指标标1715万元,其中利润总总额1545万元,管理费1170万元,营业收入14.7亿元。力争完成产值200亿。三、20年工作的指指导思想依照通用集团“稳稳中求好、好中求快，又好又又快发展“的转型升级总体战战略要求及新兴集团围绕推进进五个发展为核心的发展战略略，20年新兴保信开展各项项工作的指导思想是： “紧紧围绕将企业做强做大这这一目标，一手抓市场，一手手抓管理，稳健中改革创新，调整中转型升级，努力实现现稳中求好、好中求快、又好好又快的发展“。其中：改改革创新就是要将企业中不合合理的、不适应市场的、缺少少人性化的体制、弊病进行改改革，开创出，适合新兴保信信企业和员工共同发展的新型型环境。转型升级，就是要改改变现有盈利模式，同时实现现企业内部管理升级和外部品品牌资质升级。要实现上述述要求，我们20年主要工作作应做如下部署：经营管理理方面，以转型升级为核心，推动企业持续发展。结合合通用集团和新兴集团的战略略部署，我们今年要重点考虑虑影响企业发展的企业资质问问题，力求用三年的时间，完完成企业总承包特级和海外施施工资质的升级目标。这就要要求我们不仅要在企业规模上上升级，还要在内部管理上升升级。为此，今年我们的经营营管理工作，要进行如下要求求：1、经营思路上：加大大承揽工程力度，增加对公司司经营方面人员的投入。在开开拓市场上，以北京建筑市场场为主，进一步扩大京内市场场占有率。同时积极开拓外埠埠市场，以现有的、稳固的外外埠项目为基础，积极联系与与通用、新兴国内内部企业协协同，主要在河南、河北、山山东、天津、内蒙、重庆等地地不断拓展施工规模。同时对对外埠项目要加强管理，外埠埠项目部管理人员配备和劳务务队使用要逐步实行本土化，把外埠项目发展根植于当地地，保持长期稳定。我们还要要积极与通用海外工程业务相相关公司协同，一有合适项目目后，就要迈出进军国际建筑筑市场的第一步，此外也要积积极参与bt项目的运作。在承揽任务时，要以自建工工程为主，并加强对现有联营营合作项目管理力度。外埠联联营合作项目，坚决不做，京京内联营合作项目,以长期合合作方为主,逐步实现会计、出纳自有员工派出、材料采采购员双配,过程管理，按自自建工程模式控制。2、产产业链、价值链延伸上：以建建筑施工为主业，积极发展，与主业相关联的基础、材料料设备租赁、房地产开发业务务，形成企业独有的盈利模式式。基础施工方面，基础公司司以企业内部市场为主，积极极开拓外部市场，今年力争产产值突破万，2年内争取超过过5000万。材料设备租赁赁业务方面，租赁公司，计划划在年中实现对企业内部大模模板的统控，年底实现对企业业内部周转材料和塔吊的统管管统供。为实现这一目标，租租赁公司要依托总公司这个大大市场，积极建立器材设备外外部供应、合作渠道，进一步步提升服务水平。房地产开发发业务方面，保达房地产公司司，力争在年内，启动田村土土地开发建设工作，同时要继继续做好，现有办公用地的规规划、建设工作，把现有的两两块土地盘活，积累部分资金金，加强建筑主业开拓市场的的能力，形成部分固定资产。针对企业内部资源协同，今天明确提出一个要求：我我们企业内部要加强合作与资资源利用，如四公司有钢结构构公司、建材公司，总公司有有基础公司、材料设备租赁公公司，今后在涉及钢结构、基基础施工、周转材料等业务上上，要相互沟通，多考虑内部部解决，把内部资源利用好。要通过市场方式，平等参与与企业内部市场的竞争。在保保证价格和服务的基础上，鼓鼓励各公司优先与之合作。同同时要求财务部和法律审计部部，尽快完善内部债权债务转转账、划账程序办法。3、成本管理上:首先要将经经营核算及成本控制作为工作作重点，抓好项目从投标到竣竣工结算，全过程经营的监控控与管理。要求各公司在年初初有针对性编制公司成本控制制方案和项目施工前成本分解解和预控程序。同时对正负零零、结构封顶、竣工结算等各各个里程碑结点进行成本分析析和审计。经营部门要加大对对项目产值、洽商、预结算编编制的管控力度，加强日常对对项目成本进行监控检查。财财务部门要通过开好成本分析析会，全面掌握各公司、各项项目部的动态盈亏和收付款存存货情况。同时建立项目审计计制度，项目结算后如不能完完成上交指标，或公司连续两两年亏损的责任审计工作由法法律审计部负责，对相关责任任人启动问责制。此外财务部部和经营发展部要协同解决项项目由于控制核算不准，无法法在施工过程中和竣工前解决决绩效奖金当期激励的问题，制定相应措施，并试点试行行。其次，建立并有效运用用招标平台，使各公司、各项项目之间价格透明，进一步规规范专业分包、材料、设备采采购及劳务选用环节工作。统统一要求工程合同范围内，合合计造价在两万以上的所有人人工材料，人工，机械，专业业分包，办公用具等支出必须须招标，其中材料十万元以下下由公司组织，十万元以上由由总公司招标办组织。国家有有规定需要北京市统一组织招招标的由总公司统一对口办理理招标手续。运用信息化平台台共享中心，公示招标价格，全面掌握总公司范围内物资资、劳务价格水平，为有效降降低物资采购价格、劳务价格格发挥重要作用。技术质量量管理方面，以创优带动质量量管控，全面提高产品质量水水平。主要措施是：1、加加强创新能力，提高创新意识识，真正实现科技兴企。新规规范、标准，要及时认知并全全面执行；要提高广大项目管管理人员的创新积极性。注重重创新成果的收集和推广。技技术部门要将上一年度的总公公司范围内，出现影响较大的的质量通病作为课题，分给各各公司，并进行跟踪，在年终终总结时进行评奖。同时设法法和建总等企业联系，争取实实现创新课题、国家级工法、专利今年要有突破，qc小小组落实到位。两年内要完成成示范工程至少一项，创鲁班班奖工程一项。2、强化创创优管理，进一步提升管理人人员质量意识，服务企业发展展。要求1万平米以上工程都都要执行结构长城杯标准，并并在承包管理指标中明确规定定，转变部分员工管理过程中中，唯利的思维观念，使我们们的员工能从深层次、多角度度，理解质量管理的重要意义义。3、技术文件编制规范范化、方案论证制度化、检查查执行程序化。今年要下大力力气从施组、关键方案入手，规范技术文件编制，要求项项目经理、商务经理、材料主主管等不仅要参与施组方案的的制定与实施控制，更要在可可行性、经济性和合理性上做做思广益，全面衡量，不允许许文件编制和执行运用两层皮皮。4、增加对过程检查的的评分，排名，重点放在可量量化上，从经济角度的成型尺尺寸上形成办法，每季度公示示一次。5、加大学习、培培训考核与观摩交流力度。进进一步对专业方面的纵深及关关联知识进行培训，强化对管管理业绩、专业知识的考核。同时，增加对外观摩、对内内交流的机会，提高观摩和交交流质量，文明安全管理方方面，以绿色施工为标准，加加强文明安全施工管理力度。具体为：1、以绿色施工工为标准，将施工现场的材料料码放和生活、办公区的标准准化作为突破口，加强施工现现场的标准化。2、严格制制度及责任追究，凡出现重大大隐患的，一律作为发生事故故处理，追究相关责任人的责责任。凡现场管理不达标的，除接受处罚之外，必须停工工整改。3、全力做好防高高处坠落、触电、机械安全、深基坑、模板支架、高大脚脚手架等的专项治理工作，努努力减少安全事故的发生。4、编制开工申报、过程监控控、验收控制程序，建立深基基坑和高大脚手架等大型工程程的专家论证制度，从方案、实体上把关，还要对其材质质进行现场抽检，从源头上消消除群死群伤事故。生产管管理方面，以生产为龙头，促促进项目管控能力稳步提高。要求各级单位做到：1、树立“以生产为中心“的效效益理念；改变过去各自为重重的思想，通过提高生产创造造效益，但前提是安全的生产产，生产优质产品。通过好的的方案，提高生产效率，使进进度、质量、安全相成一体。2、针对生产管理，总公公司专门成立生产处，作为总总公司主抓生产的管理部门，在20年中对所属项目的施施工生产进行检查、指导和协协调，要求各公司、各项目部部加强计划的编制和实施培训训，通过优化施工、技术方案案，真正实现向过程管理要效效益。3、随着新的目标办办法，岗位工资实行浮动，要要求项目部还需落实生产进度度、质量、安全效益和岗薪挂挂钩的问题。人力资源方面面，不断完善薪酬考核机制，激励员工不断进步。1、在公司级考核机制上要实现现：通过新的目标指标责任任书，使各公司上交指标与资资金使用量相关联，并与经营营者收入、员工薪酬挂钩。总总公司对各公司薪酬浮动只规规定上限，具体实施由各公司司根据不同阶段，生产经营工工作完成情况自行掌握、上下下浮动，把薪酬激励与工作绩绩效真正有机结合起来。按照照上交指标总额，可以按比例例对员工薪酬进行上下浮动。年中，各公司还可以根据施施工规模、盈利情况，向上浮浮动年度指标，并相应调整员员工薪酬，鼓励各公司完成甚甚至超额完成总公司年初下达达的各项指标。2、在总公公司、公司机关考核机制上要要实现：对机关管理层进行行指标量化考核，年初将由主主管领导和部门负责人分别签签订责任状，通过检查考核责责任状的落实情况，按比例浮浮动责任状签订人员和其部门门人员绩效工资，改变以往总总公司、公司领导、各部门薪薪酬固定、奖罚措施不足的现现状。3、在员工薪酬激励励上要实现：工作没有级别别之分，只有岗位的区别，薪薪酬要跟岗位联动，岗变薪变变。同一岗位，工作业绩不同同、工作时间长短不同，薪酬酬可以上下浮动，鼓励员工在在擅长的专业领域成为专家，减少专业人才成长的顾虑。春节前，总公司已经成立了了“机构编制改革临时委员会会“和“薪酬改革临时委员会会“，两个委员会已经开始进进行相应的调研和方案起草工工作，具体实施工作要在6月月底前完成。鼓励有条件的的项目，试点实行当期激励机机制。可以通过成本分析，确确有利润的，可按一定比例预预提绩效，由公司统一购买保保本基金，运作红利方式解决决，因担心先赢后亏的风险。4、人才培养上要实现：建立青年员工职业生涯规规划设计规划、员工档案、领领导定期谈话机制、新生接待待程序等人才培养机制，有计计划、有目标、有步骤地培养养专业人才。在公司、项目目部选择一批相对优秀青年员员工，代任副职人员，待遇不不一定提高，主要是通过重要要岗位的实战锻炼，对年轻同同志的品性和能力摸底，为三三五年后的人才储备、培养做做准备。对保信原有老员工集集中组织培训，通过考试为他他们尽可能解决初级和中级职职称，为顺利上岗和内退后再再就业创造条件。对公司层层面急需中高级专业人才，采采取引进和培养相结合，特别别是工程师级别人员的引入和和具备涉外能力，拥有丰富菲菲迪克施工管理专业知识人员员的引入和培养。逐步落实实员工培训计划，先在进行的的是全员培训，夯实基础知识识；全员培训完后然后再分专专业培训，进行专业素质拔高高；第三阶段，选择一批优秀秀后备人才，采取请名师教学学、送去名校培训的方式，进进行重点培养。要求各公司建建立考核评价和淘汰机制，从从今年开始，按在册员工总数数的5