创业计划指导-企业战略和人力资源管理.ppt

,创业计划指导-企业战略和人力资源管理,龙岩经济管理学院,创业计划书的组成部分,执行总结 产业背景 市场调查和分析 公司战略 营销策略,经营管理 管理团队 融资与资金运营计划 财务分析与预测 关键的风险和问题,第一部分,企业战略管理,什么是战略？ 战略-针对相对较长时间对全局的决策。,案例：哈默的酒桶,1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。 哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。,同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。 哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。 人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。,孙子兵法 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城,一、宏观环境分析,环境分析中的宏观分析方法PEST分析 Ppolitical Eeconomic Ssocial Ttechnological,孙子兵法,知天知地，胜乃可全。,二、企业的使命与战略目标,宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化是什么？,就是有了使命感和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。,企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 即: 企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业 “向社会提供优质的甲壳质产品，提高人类健康水平”,（一）企业使命,沃尔玛的案例 沃尔玛的使命给普通百姓提供机会，使他们能买到富人一样的东西。,服务对象大量普通百姓；,产品和服务富人能买到的东西；,与众不同的方面使普通百姓买得起富人能够买到的东西；,给顾客的利益找到像富人一样的感觉。,狭隘的和合适的企业宗旨定义的比较,“关注绿色环保与生命质量，创造健康与希望”,百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。,孙 子 兵 法,（二）战略目标 所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 SMART原则 具体性、可衡量性、可实现性、时限性、相关性 发展战略：初期(13年)；中期（35年）；长期（510年）,某知名企业1994年8月制定的销售目标： 1994年销售1亿 1995年保3亿争6亿 1996年保9亿争16亿 1997年保30亿争50亿 ,1995年目标调整为： 1995年16亿20亿 1996年100亿 1997年300亿 1998年销售600亿 1999年销售900亿 ,实际结果： 1995年销售24亿 1996年销售 80亿 1997年销售70亿 1998年销售27亿 1999年销售5亿 ,初期(13年) 主要产品是医用甲壳质可吸收缝合线，市场策略为替代羊肠线和一部分丝线，挤占PGA类缝合线的市场份额；建立自己的品牌，积累无形资产；收回初期投资，准备扩大生产规模，开始准备研制开发衍生产品。 中期（46年） 进一步完善和健全销售网络； 重点研制相关产品，进一步拓展产品线，实行多元化经营战略 长期（510年） 利用公司甲壳质材料研制方面的技术优势，开发研制甲壳质相关产品，实现产品多元化，拓展市场空间，扩大市场占有率，成为医学、农业和化工领域的领先者。,发展战略举例,三、竞争分析,竞争影响力量分析 竞争产品和竞争对手 竞争优势,孙子兵法,知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。,现有竞争者 现有企业之间的争夺,上游企业 供应方,下游企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,（一）竞争影响力量分析 波特五种力量模型,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度,例：白酒行业竞争结构分析,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,替代品,供应者,用户,白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,高档白酒产量占20%， 利润占50%； 中档白酒产量占35%， 利润占35%； 低档白酒产量45%， 利润占11%。,啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。,白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。,白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒 仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入,（二）竞争对手分析,1、未来目的： 我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎样？,2、当前战略： 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？,反馈： 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方面更有优势？ 它会怎么改变我们与竞争对手的关系？,3、自我假设： 我们意识到未来的波动吗？ 我们受现状束缚吗？ 竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？,4、企业实力： 我们的优势和劣势是什么？ 跟竞争对手相比我们实力如何？,（三）竞争优势分析,公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争者相比自己的优劣势。,（1）有形资源(tangible resources),有形资源的四种形式：财务、实物、人力及组织,企业的有形资源,财务资源 企业的借款能力 企业产生内部资金的能力 实物资源 企业的厂房和设备以及先进程度 获取原材料的能力 人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 组织资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,（2）无形资源(intangible resources ),无形资源的三种形式：技术、创新、声誉资源,企业的无形资源,技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉 品牌、 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式,要素（资源）,无形资源 技术 声誉 人脉,能 力,竞争优势,有形资源 人力 物力 财力,企业竞争优势的根基是核心能力,案例思考,20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。 最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商。,（3）企业的核心能力,公司的核心能力也即公司的核心驱动力。 提供的产品 ； 市场营销技能 ； 技术； 生产能力； 销售方式； 原材料控制。,决定核心能力的四个标准,有价值的能力 ： 帮助企业减少威胁及利用机会 SONY公司的微型 电子技术，沃尔玛 公司初始的配送能力。 稀有的能力： 不被他人拥有 DELL公司的直销商业模式 难于模仿的能力： 不能轻易建立起来的 1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚 3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不可替代的能力： 不具有战略对等资源的能力,(4) SWOT方法的应用,威胁,机会,面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会,劣势,优势,充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。,面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。,拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险,战胜劣势(先稳定后发展战略 ),发展战略,SWOT分析的运用,双喜压力锅是如何打开江苏市场的？,企业背景,沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于1956年，1964年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行了重要的战略转移，总部南迁珠海，随后市场终于出现转机，公司开始恢复元气。,现状,2004年8月公司决定重组江苏市场。当时江苏市场情况： 1、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。 2、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务代表，且该员工入职还不到三个月。 3、年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为100万元，是苏泊尔的110。,如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市场现状，你首先如何着手？,问 题 一,A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子里得到了不少人的认可。 B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场，市场支持力度加大。,strength（优势）,weakness（劣势）,A、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售，消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启动品牌认知，需要投入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有大的投入。 B、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当大的距离，新推出的电器产品等大多采用OEM生产，产品质量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品，严重影响了经销商的积极性。 C、售后服务严重滞后，基本处于失控状态。 D、江苏市场大部分以现代零售业为主，高昂的费用阻碍了我们的进入，白白损失很多份额。,opportunity（机会）,A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞争品牌在江苏的市场非常好。 B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场推广。 C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻身上阵，全力冲刺销售。 D、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速打开局面。 E、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。,threat（威胁）,现代零售终端日益强大，传统批发渠道在企业营销中所起的作用日益减少，但是公司目前依然主要依靠传统渠道。,问题二,通过SWOT分析，你认为双喜压力锅在江苏市场应该采取什么战略？,结论,战胜劣势(先稳定后发展战略 ),四、企业战略选择 （一）成长型战略类型 （二）稳定型战略 （三）紧缩型战略,成长型战略类型 密集增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略,集中(密集型Intensive)战略,市场渗透战略(Market penetration) 市场开发战略(Market development) 产品开发战略(Product development),现有产品 新产品,现有市场 新市场,市场渗透 Market Penetration,产品开发 Product Development,市场开发 Market Development,多元化 Diversification,一体化(Integration)战略,纵向一体化战略（Vertical integration） 前向一体化战略(Forward integration) 后向一体化战略(Backward integration) 横向一体化战略(Horizontal integration),公司战略的类型,多元化经营战略 Diversification Strategy,相关多元化战略 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。 无关多元化战略. 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 企业成长规律 首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，数年 后逐步迈向无关多元化。 协同作用获取：(整体效应 1+1 2 ) 1、规模经济 2、范围经济 3、有效资金分派,产业选择杠杆分析 多元化的过程其实是目标行业的选择过程,企业剩余资源,企业核心竞争能力,目标行业,行业吸引力,目标行业与本企业的相似程度,企业核心竞争能力不强的企业 实施多元化战略多数会失败,五、企业竞争战略选择 竞争战略解决企业如何做 进攻(寻求机会)、防守(避免风险)、还是两者间平衡,孙子兵法,孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。,（一）企业基本竞争战略,成本领先策略 产品差异策略 集中战略 混合策略,竞争战略,成本领先策略 主要以经营效率为基础，即公司以低于竞争者的成本提供相同的产品质量。 产品差异策略 注重产品和创造一独一无二的感觉，并且提供竞争者没有提供的特定利益。另一方面，根据产品可靠性，服务或交付公司可能被认为是优胜者。,集中战略(focus) 这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。 阿里巴巴的成长 混合策略 此策略综合了成本领先策略和产品差异策略，有效地实施此策略将使公司在全球市场建立一个稳固的地位 。,（二）不同产业结构下的竞争战略,(1) 分散行业中的企业战略 A、行业分散的原因 行业进入障碍低 市场需求多样化 行业初期 服务成为关键时，小企业变得更有效台湾妈妈店，农家乐,B、战略选择 连锁经营 增加产品附加值 谭木匠 分散布点 产品专门化 唐装 顾客专门化 胖嫂服装 简朴实惠 集中地理区域,产业生命周期,(2) 新兴行业中的企业战略,A、新兴行业的特点 不确定性 风险性 氧吧 顾客是第一次购买 B、面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力 缺乏基础 缺乏产品标准，产品质量不稳定 顾客困惑 等离子电视 融资困难 政府认可,C、战略选择 尽快使产业结构成型 (介绍新品,吸引顾客,标准化,与相关伙伴结成统一战线)索尼公司 适当的进入时机 具有以下特征时，宜早进入： 企业的声誉与形象对顾客重要；席梦思 经验曲线对经营重要； 易于获得顾客忠诚度的产品； 容易与供应商和渠道结成联盟。海产品批发,全聚德烤鸭,(3) 成熟行业中的企业战略,A、成熟行业的战略选择 集中，产业结构调整-缩减产品系列 正确定价 -创新 渗透，提高现有顾客的购买量 牙膏 购买廉价资产 开发国际市场 B、成熟行业企业应注意的问题 自知之明，形成核心能力，防止盲目投资，不要轻易放弃 长虹 胡雪岩,(4)衰退行业中的企业战略,A、衰退行业的战略选择 重新定位万宝路 领先战略哈雷 坚壁战略 利基战略 -收获战略 放弃战略 产业整合 顾雏军通过顺德格林柯尔 科龙 整合制冷产业链 产业转型 福日电子信息产业 B、选择衰退行业战略的条件 钢铁行业：宝钢、鞍钢和马钢 中集集团 、胜狮,（三）BCG矩阵,问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。 明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）。 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 。 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 。,发展,发展,放弃,放弃,收割,维持,A,B,D,C,E,G,F,H,I,高,高,中,低,低,中,行业吸引力,经营单位的竞争能力,通用矩阵图,（四）通用矩阵,第二部分,人力资源管理,刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）,刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！ 史记.高祖本记,什么是管理？,管理的概念 管理就是如何通过他人把事情做好。 韩非子八经: “下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。” 管理是指在特点环境下，对组织所拥有的 各种资源进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效完成组织目标的过程。,要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！,人力资源工作,HR,选人：人力资源规划、 工作分析、招聘录用,用人： 绩效管理、薪酬管理,留人:员工关系管理,育人： 培训开发,激励人力资源管理的中心！,直线制组织结构图,一、组织结构,直线职能制组织机构图,事业部制组织结构,总经理,人力资源部,财务部,事业部A,事业部B,事业部C,人力资源部,财务部,行政部,车间B,车间C,车间A, ,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,企业集团,是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 企业集团的结构图龙工相关资料龙工控股有限公司组织结构图.doc,协作成员企业层,二、人力资源规划,人力资源规划: 根据企业目标, 在合适的时候把合适 的人员安排在合适的位置,人力资源规划程序,1企业的内部环境： 经营战略发展规划管理风格管理体系,2企业的外部环境： 政治经济文化 法律相关政策,3企业现有的人力资源资源的数量质量结构潜力,需求分析,职位分析,需求预测,需求的数、质量,比 较,供给的数量质量,人员分析,外部供给预测,内部供给预测,内部供给,供 给 分 析,外部供给,劳动力市场状况、择业偏好、企业吸引力、外部竞争力,制定并实施供需平衡计划,评 估 人 力 资 源 规 划,准备阶段,需 求 预 测,实施阶段,供 给 预 测,预测阶段,评估阶段,人力资源供求关系采取的措施,1 、企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施 应根据具体情况制定针对性较强的各种业务规划，如晋升规划、培训规划等。 2 、企业人力资源供不应求的措施 (1) 将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。 (2) 如果高技术人才出现空缺，拟定培训晋升规划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘规划 3) 如果短缺现象不严重，且本企业职工又愿意延长工作时间，则可适当延长工时增加报酬，这只是一种短期的应急措施。 (4) 制定提高企业资本技术有机构成的规划，提高工人劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。 (5) 制定聘用非全日制临时工规划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。 (6) 制定聘用全日制临时工规划。,3 、企业人力资源供大于求的措施 (1) 永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低,劳动纪律观念不强的职工。 (2) 合并和关闭某些臃肿机构。 (3) 鼓励提前退休和内退。 (4) 加强培训工作，提高员工的整体素质。 (5) 鼓励部分职工自谋职业或开办第三产业。 (6) 减少员工工作时间，随之降低工资水平，这是西方国家企业在经济萧条时采用的一种解决企业临时人力资源过剩的有效方式。,三、职务说明书,编码 所属部门 岗位名称,二、职位概