国家职业资格一级高级人力资源管理师教材-下.doc

第四章 绩效管理第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容五、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。（二）指标体系设计（第二单元详解）首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position Responsibility Indicator，PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（Position Competency，PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。（五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。第二单元绩效考评指标体系设计一二、关键绩效指标体系的设计企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1（一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。（二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。（三）目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3. 确定关键业绩指标。确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。关键绩效指标的内容第三单元 绩效管理运作体系设计第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。2.说明面谈的目的、步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。（二）绩效反馈面谈技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护诊断的具体内容包括：1. 对管理制度的诊断。2. 对绩效管理体系的诊断3. 对绩效考评指标体系的诊断4. 对考评全面全过程的诊断5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。第二节 平衡记分卡的设计与应用（综合题）一、 平衡记分卡的内容平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。二、平衡记分卡四个方面的关系1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。三、平衡记分卡的特点平衡记分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡（四）短期目标和长期目标之间的平衡通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。四、作为战略管理工具的平衡记分卡 以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；（二）对企业所处的内外部环境进行分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。五、平衡记分卡的应用（一）企业应用平衡记分卡的前提1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。（二）设计与运用平衡记分卡的障碍1.技术上的障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。七、平衡记分卡数据处理（P311）数据处理按以下步骤进行：（一）定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。（二）定量指标的处理（三）确定评价指标的权重: 100%最高（四）数据综合处理： 逆序法（五）数据的比较分析P308表4-12第五章 薪酬管理第一单元 4基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整：A整个生活水平发生变化或通货膨B其他员工对同类工作的薪酬有所改变C员工的经验进一步丰富D 员工业绩，技能有所提高。7薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 基本目标：效率，公平，合法 效率效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度 公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。9、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：（1）、促进企业可持续发展，解决A现在与将来的矛盾B老员工新员工的矛盾C个体与团体的矛盾（2）、强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和是非判断的基点（3）、能够支持企业战略的实施 ：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性（4）、有利于培育和增强企业的核心能力（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化第四单元 员工持股制度的设计员工持股计划的原则：1、广泛参与。至少要求70% 员工参与2有限：限制每个员工所得股票的数量 3 按劳分配员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股1 年终分享利润以股票形式发放2 ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权3 按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权4 向员工提供购买股票的权限和优惠5 储蓄换取购买股票的权利（一） 风险交易型员工持股1 日本模式2 美国模式3 合作制企业的员工持股能力要求注意事项 第五单元 特殊群体的薪资制度设计（简答题） 知识要求种类内容专业技术人员新资制度设计原则：1人力资本投资补偿与回报原则2 高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5 尊重知识，尊重人才原则模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成奖科研项目工资制股权激励外派员工薪资制度设计P396图表定价方式：1谈判法2 当地定价法3 平衡定价法4一次性支付法5自助餐法管理人员薪资制度设计（一）薪酬构成：基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务（二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大。 1）企业高层管理人员（三）高层管理者的薪酬管理策略1 将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2 确定正确的绩效评价方法3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。 销售人员薪资制度设计设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1 对经营战略的支持程度2是否达到了支出目标3是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1客户方面2产品方面3成本与生产率指标方案举例：纯佣金制、基本薪酬+ 佣金、金本薪抽+ 奖金、基本薪酬+佣金+奖金能力要求（三）成熟曲线的应用；作用1明确企业工资水平的市场地位2决定员工的工资等级3工资调整第三节 企业福利制度的设计一、福利的基本概念福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利 保险福利 员工服务福利 额外津贴二、福利方案的设计（简单看）（一）福利总量的选择（二）福利构成的确定1、总的薪酬战略2、组织目标3、员工队伍特点（三）灵活性福利制度灵活性的福利制度：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度三、制订企业的福利计划步骤：（一）提供什么样的福利：1了解国家立法2做好福利调查3做好企业的福利规划与分析4对企业的财务状况进行分析5了解集体谈判对于员工福利的影响。（二）为谁提供福利（三）福利管理福利沟通（四）福利管理福利监控（五）弹性福利计划的基本内容与方法第六章 劳动关系管理能力要求 （案例分析）劳动合同法关于劳动合同制度的部分新规定一、关于劳动合同的订立、内容和期限、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之时起建立。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。3、劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。 约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。4、劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限。无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现劳动合同法规定的情形，无论是用人单位还是劳动者，都有权依法解除合同。无固定期限的规定：（1）根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。（2）有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：A、劳动者在该用人单位连续工作满十年的；B、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的C、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同D、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。5、劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动报酬。（二）关于劳动者的权利和义务 （1）同工同酬的权利 （2）及时获得足额劳动报酬的权利 （3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 （4）要求依法支付经济补偿的权利 （5）劳动者的诚信义务 （6）劳动者的守法义务（三）用人单位的权利和义务 （1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 （2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。 （3）依法解除劳动合同的权利。与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除用人单位可以依法进行经济性裁员劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。 （4）尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。 （5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。 （6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明，并在15日内办理档案和社会保险转移手续。 （一）劳动争议调解仲裁法的程序性与公法性 是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必须遵循的程序规范。 （二）劳动争议调解仲裁法的主要任务是：第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。第二，促进劳动关系和谐稳定 （三）劳动争议调解仲裁法关于劳动争议处理的制度设计 1、强化了劳动争议调解程序。其特点：1、群众性 2、自治性 3、非强制性（申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿）。发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1、企业劳动争议调解委员会；2、依法设立的基层人民调解组织 3、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。 2、部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决，裁决书自作出之日起发生法律效力。 3、对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。 4、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面通知当事人，但延期不得超过1