职工管理技术培训中心筹备方案.docx

智能机械股份公司 职工管理技术培训中心筹备方案职工管理技术培训中心体系建设第一阶段：4月1日-10日， 培训方案审批；第二阶段：4月10日-20日， 领导小组成立，内部培训需求确认及内外部讲师招募；第三阶段：4月20日-30日， 培训课程体系确认，内部讲师接受再培训，课程开发；第四阶段：5月，管理培训中心依托人力资源部正式试运行。目 录第1章 背景5第2章 总则62.1 目的与意义62.2 适用范围62.3 原则62.4 培训中心工作目标62.5 培训中心架构与职责72.5.1 企业培训中心领导小组组成72.5.2 对应的职责7第3章 培训管理体系构建83.1 培训组织管理83.2 培训内容与方式管理83.2.1 培训方式83.2.2 六大培训模块83.3 培训需求管理93.3.1 培训需求分析对象93.3.2 需求分析的步骤103.3.3 培训需求调查10第4章 基于胜任力的培训课程体系构建124.1 培训中心课程开发的标准124.1.1 中高层管理人员培训课程124.1.2 基层管理人员培训课程124.1.3 新进人员培训课程124.1.4 在职员工培训课程134.2 课程开发立项134.3 课程开发成果134.4 课程开发激励14第5章 培训讲师管理构建155.1 内部讲师队伍建设与培养的步骤155.2 方案整体思路155.3 内部讲师的评审与选拔流程155.3.1 选拔流程155.3.2 内部讲师的选拔原则155.3.3 内部讲师的申报条件155.3.4 内部讲师的申报方式及要求165.3.5 内部讲师的选拔形式165.3.6 内部讲师成长方向185.3.7 晋级评审形式195.3.8 内部讲师培养方式195.3.9 内部讲师的使用、管理和有效激励20第6章 培训效果评估体系构建226.1 被培训者的评估方式226.2 培训者、讲师的评估方式22第7章 员工管理237.1 员工的权利与义务237.1.1 权利237.1.2 义务237.2 参训者激励政策23第8章 费用管理248.1 培训经费使用范围248.2 审批流程及权限24第9章 培训档案管理259.1 建立公司组织培训档案259.2 员工培训档案259.3 讲师培训档案25第1章 背景公司长期以来对培训的工作重视不够，且没有专业负责培训的机构和人员，没有健全的培训体系建设。除新员工培训外，其他培训工作开展得很少，对管理人员和技术人员没有开展系统和有计划的培训。根据人资部2011年6月份的培训调查，共发放390份调查问卷，回收125份。其一，30%的职工反馈在公司缺少学习机会与晋升空间，59%的职工反馈自身的专业技能因为长时间的工作得不到巩固和更新，导致个人的职业生涯、工作目标模糊，变得麻木、失去激情。其二，68%的员工均认为培训非常重要。其三，65%的员工表示渴望接受培训的想法，35%的员工对提升自己亦抱着无所谓的态度。其四，96%的职工对培训的工作投入持肯定积极的态度，100%的职工认为培训对提高工作绩效和员工职业发展能起到实际帮助作用。培训满足不了企业发展和员工的需求，将制约企业人力资源的再开发和人才的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定。综合2013-2014年公司开展的各类培训来看，其中2013年培训总课时达330小时，仅一次邀请外部讲师授课；2014年度培训总课时150.5小时，仅两次邀请外部讲师授课。两年度所开展的网络商学院培训总课时320小时，占总培训课时67%，主动或被动参加外部培训的次数则少之更少，培训工作显得单一。第2章 总则编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高企业管理技术培训中心工作的计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合及推动公司战略方向和年度经营目标的实现。2.1 目的与意义为实现企业“人尽其才，才尽其用”的人才战略理念，群峰以向全体员工提供理想之终身职业为己任，极为重视员工的成长，通过各种形式的培训提高员工的知识水平及各方面能力。公司倡导“终生学习”， 通过培训提升员工的综合素养、职业操守、业务能力、团队精神、管理水平等，使员工真正成为公司需要的人才，真正拥有群峰人应有的职业道德和社会责任感，让员工与公司共同发展。2.2 适用范围适用于全体职工（含各事业部）2.3 原则（1）战略导向原则：根据公司经营战略和年度经营目标制定相应的培训计划，使培训与公司的成长相结合；（2）动态开放原则：根据企业的发展战略和目标进行及时调整培训体系，真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。（3）保持均衡原则：纵向要考虑新员工、一般员工、专员级、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，并针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。（4）满足需求原则：满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。（5）全员参与原则：培训体系的建设，不只是人力资源部的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠人力资源部孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。（6）注重员工发展原则：培训体系和培训课程的开发必须与员工自我发展的需要相结合，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展做出相应的贡献。2.4 培训中心工作目标（1）建立和完善公司培训体系和实施流程，宣传和发展企业文化，强化员工对企业的归属感和认同感；（2）重点推进中、基层干部的管理技能培训，打造具有多专多能的中基层管理干部团队；（3）开展内部培训师队伍建设，积极打造优秀的内部讲师团队，确保培训师资的胜任力与实际培训效果；（4）每年两次的户外拓展训练；提供五次的外部学习机会；内部管理干部一年不少于40小时的对应课程培训；（5）引进外部培训资源，推动内部体系建设，实现资源共享。2.5 培训中心架构与职责2.5.1 企业培训中心领导小组组成主 任：徐金山副主任：詹弘哲、徐清辉、林益金执行副主任：朱 瑜、张建海成 员：张绍文、 林初仁、 李关怀、 王东伟、 黄文伟 、周明超 、郑金灿 、郭佳苗、 傅志成、 陈伟华、黄振明 、吴志丹 、黄佳忠、 陈小辉、 赵世玉、 苏叔贤。2.5.2 对应的职责（1）主任：确定企业培训中心设立的方向、批准相关方案、预算等；副主任：监督并主持企业培训中心的运作，审批各类相关文件；执行副主任：主持培训体系建设、课程规划，评估讲师授课能力，按权限批准任免、费用、方案等。（2）人力资源部成员依据公司发展战略和需求，负责制定及完善培训管理制度，负责编制年度培训计划和预算；负责组织公司内部培训调查、评估工作；负责组织管理员工岗前培训、岗位培训、内部培训、外部培训；负责培训机构调研考察，外部培训师的选择、协助中心主任完成内部培训师选聘及管理工作；为各部门做好培训课程的开发及辅导实施工作；建立与更新员工培训档案；控制培训实际费用，做好培训成本预算。（3）各相关部门本部门各岗位员工培训需求的整理与挖掘；本部门员工个人培训计划的制定与提交；制定本部门各类专业技能培训大纲；本部门各类专业技能培训课程的举办及结果报告；本部门各类专业技能培训教材的编撰与修改及试题的拟定；内部培训讲师人选的推荐；本部门受训人员培训结束后的督导与追踪，以确保培训成果。 第3章 培训管理体系构建3.1 培训组织管理培训组织工作不单单是由人力资源部单独完成，需要其他各相关部门严密配合。在公司，所有培训应围绕企业管理技术培训中心进行，实行严格的三级培训管理机制。一级组织单位：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培训内容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训、专项培训（如晋升培训、转岗培训等）； 二级组织单位：各部门负责人对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训； 三级组织单位：以生产部车间为单位，所在班组长对所辖工人实施专业操作技能及常规能力培训。3.2 培训内容与方式管理公司培训管理体系所覆盖的培训内容主要有知识、技能、态度三类培训方向，依托企业内训、委外培训、自我培训、其他培训等方式，开展管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、学历提升模块等六大模块培训工作。3.2.1 培训方式 （1）内训：根据公司年度培训计划，以开办内部研修班或项目学习班等方式实施的培训、新员工培训等；（2）委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司同意参加学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、出国深造、出国交流等； （3）自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，利用业余时间参加自学考试或其他函授学习；（4）网络商学院：根据职工职业规划或部门发展需求，借助网络平台，挑选适合课程进行的培训；（5）户外拓展训练：企业培训中心每年组织两次或以上员工户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经公司领导审核后执行。3.2.2 六大培训模块（1）管理知识模块针对高、中、基层级的管理者提供不同层级的管理知识和技能培训，以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。（2）储备干部建设模块基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点，强调解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。 （3）岗位技能模块不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。 （4）新员工培训模块新员工在开展工作前，由人力资源部进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、有针对性地业务知识与技能培训。 （5）企业文化及制度流程模块为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则、管理制度流程等方面的培训等。（6）在职学历进修模块根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对性的外派培训。以在职大学及研究生课程内容为主。 （7）资格认证培训公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销，认证不合格的原则上不予报销。 3.3 培训需求管理为了提高培训的针对性和有效性），深入了解特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效与现实的差距，特制订培训需求管理。 3.3.1 培训需求分析对象 （1）员工的需求主要根据员工在当前岗位上的工作技能/能力需求，并结合员工个人职业生涯规划和员工已经具备的知识技能等。 （2）公司的需求公司发展战略、发展计划和目标要求的培训：了解企业未来3年内的发展计划，如：计划会产生的人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决等；绩效考核发现的培训需求：绩效考核是发现并分析员工产生不良绩效的原因，如果这些原因（能够通过培训来纠正，就需要制定、实施相应的培训计划）是由于员工自身原因产生，就需要寻找员工还缺少什么，找到员工的不足或缺失；（3）岗位任职资格要求既岗位胜任素质模型，通过建立静、动态岗位胜任力素质模型，挖掘员工应具备的核心能力、技术能力以及完成特定工作所需要的技能熟练程度（重点关注员工所在岗位要求的核心能力、技术水平以及技能熟练程度，并针对这些能力、技能开发培训内容）。（4）市场需求：【这部分内容是不是可以并入“公司的需求”板块？否则需求分析步骤不能与对应】特指市场需求和客户需求，客户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才需求的满足由人才市场供给决定（人才需求类型同样能够决定员工招聘和培训）。了解客户需求，就了解公司未来需要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足（公司就可以提前进行有计划的培训，避免出现人力资源断层）。3.3.2 需求分析的步骤（1）构建胜任力素质模型：胜任力素质模型的构建要与企业经营目标和公司战略相统一，并针对各个层级、各个岗位类别制定出胜任素质标准；（2）寻找差距：（通过考评和测试，）对员工的现实状况（技能水平）进行分析，找出（与任职岗位胜任力标准的）差距；（3）分析原因：（通过考评记录、绩效面谈等方式）逐步分析差距产生的原因；（4）确定解决方案：通过原因分析后，确认通过何种培训方式、课程等来弥补差距，从而确定培训需求内容。3.3.3 培训需求调查（1）调查分类根据时间分将调查分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。（2）发起调查年度培训需求调查，由管理技术培训中心执行主任发起并主导，各部门（事业部）配合实施。临时培训需求调查，根据公司临时政策的需要，由人力资源部门主导实施，其他部门（事业部）予以配合。（3）调查时间年度培训需求调查一般在每年11月第一个工作周发起，并于12月第二个工作周完成。临时培训需求调查，根据阶段性需求进行临时调查工作。一般最多应在一个月内完成。（4）调查范围年度培训需求调查：一般在全公司各部门进行。临时培训需求调查：根据培训需要，选择代表性人员进行。（5）调查方式问卷式：由培训中心制定符合当次调查要求、统一的调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行统计分析。访谈式：由培训中心根据当次调查要求制定访谈提纲，选择要访谈的样本人群，约定访谈时间，根据访谈结果，整理汇总成调查报告。查阅式：由培训中心根据当次调查要求，选择需要被查阅的资料范围，制定需要查阅的绩效考核记录、奖惩记录、学习记录等。观察式：由培训中心根据当次调查要求，选择需要被观察的人群，制定需要观察的主要行为特征（能制定出来应该就不需要调查了，建议改为：进行工作现场观察，并记录关键环节和行为特征）。绩效考核分析法：分析绩效不佳的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。注：一般应将至少两种方式结合使用，以增加调查的有效性。（6）调查结果应用根据需求调查，最终形成公司年度培训需求调查报告，并根据该报告制定公司年度培训计划。培训需求调查过程中所获得的资料，及调查报告，作为培训档案保存，按档案管理要求操作。第4章 基于胜任力的培训课程体系构建4.1 培训中心课程开发的标准培训课程的设置必须严格按照公司发展战略及人才梯队建设需求，综合考虑个人职业发展规划与公司战略目标需求，量身定做出符合本企业内可持续发展的有效课程体系。根据层级及应掌握知识，可设定以下课程类别：4.1.1 中高层管理人员培训课程（1）知识培训公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策（政策解读）等；（2）管理技能培训领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与控制、激励管理等；（3）中高层管理培训（不妥吧，这不是节标题吗？）人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教练管理等。这部分内容条理不够清晰，建议划分为：政策培训公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策（时政解读）等；知识培训人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教练管理（战略管理）等；管理技能培训领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与控制、激励管理等。4.1.2 基层管理人员培训课程（1）管理知识监督管理的任务、责任和权限；工作标准化与全面质量管理；人际关系与沟通协调；会议组织与控制；员工考核与激励；团队管理及新时代员工管理等。（2）管理工作的实施如何进行人员调配；如何进行进度管理；如何对下属进行评价和奖惩；如何进行革新改进等。4.1.3 新进人员培训课程（1）公司发展历史及愿景公司的经营历史、宗旨、规模和发展愿景，企业文化、价值观和目标的传达。 （2）公司规章制度使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。（3）公司内部的组织结构使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉。（4） 公司业务培训介绍企业的经营范围、市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工的市场意识。（5）公司行为规范如关于职业道德、环境秩序、作息制度、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求等。4.1.4 在职员工培训课程资格/上岗证培训；技能提高培训；关键事件培训；职业道德培训；新技术培训；日常技术、技能培训；素质能力培训；拓展训练、沙龙、其他项目制、研修班类培训。4.2 课程开发立项（1）年度培训建设计划以培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公司年度培训建设计划；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。（2）课程开发项目实施计划表项目责任人拟订课程开发项目实施计划表（附件），计划应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经培训管理中心执行主任审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。4.3 课程开发成果课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训部验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、考题集等内容。（1）教材（讲义）教材包括讲师讲义和学员讲义。（2）教学大纲教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。（3）习题集所有课程开发项目，均应按照课程类别要求，编撰试卷。（4）成果验收课程开发完毕，培训部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。（5）课程开发难度系数课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写课程开发项目难度系数评估表；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。4.4 课程开发激励每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励300-500元。附则：课程开发成果和资料知识产权归公司所有。第5章 培训讲师管理构建内部培训中心建设前期，重点要进行内部讲师队伍的建设和培养，形成企业内部无形资产和竞争优势。5.1 内部讲师队伍建设与培养的步骤（1）内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式（2）内部讲师的培养：成长路径和培养方式（3）内部讲师的使用、管理和有效激励5.2 方案整体思路表一：培训讲师管理方案的整体思路选拔培养使用、管理和激励附录一、基本流程二、原则三、报名条件及要求四、选拔形式一、内部讲师核心能力素质模型二、成长路径三、培养方式一、使用二、管理1、档案管理2、学习与活动管理3、保密管理一、自研课程规定二、评审委员会附件：自研课程审核标准5.3 内部讲师的评审与选拔流程5.3.1 选拔流程评审方案发文通知成立评审委员会组织报名组织评委审核报名材料组织现场评审确定内部讲师名单颁发聘书及公示培养与管理5.3.2 内部讲师的选拔原则（1）内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等）。（2）内部讲师所讲课题要结合公司发展，除内部积累的经典课题外，鼓励创新、鼓励引进。5.3.3 内部讲师的申报条件（1）大专以上学历，在公司工作半年以上（工作表现优秀者可不限工龄）；（2）在团队管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究；（3）具有较强的语言表达能力和感染力；（4）有意愿和精力投入培训工作中；（5）愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验；（6）公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。5.3.4 内部讲师的申报方式及要求（1）人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表二），在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员可填写内部讲师申报表提交人力资源部进行报名；表二：课程体系序号课程体系要求相关课题1职业化素养知识与公司发展匹配，公司经营所需职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力与情绪管理等2通用管理公司匹配的基础管理领导力、分权与授权、项目管理、目标与计划管理等3专业管理类公司所需，具有推广意义6S、ISO系列、精益生产、成本管理、营销管理等4专业技术类公司所需，具有推广意义ERP、OFFICE办公、生产排程、工艺规范、网络使用技能、公文写作技巧等特别说明：符合课程体系的工作经验分享也被纳入申报范围，鼓励具备优秀企业工作经历的人员分享其工作技巧与经验（2）有原创的专业知识课题，并有意向与他人进行分享的，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名；（3）申报人员所申报的课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），核心内容不少于10张，内容必须体现整个课程的设计思路（大纲）、课程学习目标及评估方案等；（4）课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效。5.3.5 内部讲师的选拔形式（1）人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件的筛选（即初选）（2）课题不符合规定的或申报条件不够的直接筛掉，并给予申报人回复，但为公司所用的课题进行保留（保留公司所需的课题）；（3）人员条件及申报课题均符合规定的人员参与选拔（即终选）；（4）选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员根据标准（如表）评分；表三：内部讲师选拔评分表评审项目评分情况最高分值实际评分培训课程课程目标的明确程度10内容的针对性与实用性10内容设计的逻辑性和系统性10教材内容丰富，表现形式多样10评估方案的有效性10授课能力授课方式10课程的熟悉程度10语言组织与运用10配套资料课件制作10学员教材5试题5总成绩评审意见：请在最终评审后打“”。胜任（ ） 不胜任（ ） 尚需考察（）评审员签字：_（5）评审员全部评价“胜任”且平均成绩达到80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师；同一方向或相似内容的课程，同时入选，则再进行一次具体成绩的比对，择优录取；（6）终选落选的课程将被保留，与初选的保留课题进行汇总分类，由公司指派专人进行讲授，被指派的人员有义务熟悉该课题、组织备课并参与评审即补充选拔；（7）补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同时奖励补充选拔课程的原创人（建议100元）。补充选拔落选，则课程仍被保留待有合适人选后再进行选拔；（8）每年进行一次内部初级讲师的集中评审工作，时间定于每年3月。（9）内部讲师的核心能力素质模型确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准，作为讲师定级的依据（表四）表四：讲师分级能力标准评估问题分值描述分享意愿1分有表现欲，喜欢在众人面前演讲2分乐于主动告知他人自己掌握的新资讯、新知识、新技能3分乐于主动分享自己总结提炼的经验或心得进取心1分讲义完整，基本结构清晰，讲解内容饱满流畅2分讲义准备充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当主动听取意见，不断评估自己的授课情况，并作出调整3分知识和案例丰富，新鲜，总结精炼案例、视频、故事安排充分得当，追求完美感染力1分仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意2分肢体语言运用合理；授课清晰流畅，易于理解；能影响学员的思路和掌控现场气氛（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）3分现场能感受到其独特的人格魅力（例如亲和、威严、幽默等）可以轻松地带动现场气氛，能有效影响学员的情绪和思路，并产生强烈的吸引力应变能力1分培训准备能够应对变化，调整培训内容培训过程中，对学员的提问、要求能够应对得当2分很好的掌握授课内容，并能随时根据新要求做出重点调整能很好的应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织授课语言3分临场应变能力较强，能够灵活的根据不同的受众人群及时调整培训方式与方法对新信息的掌握与反应非常迅速，并能及时结合实际调整授课方案需求把握1分课程内容结合公司情况2分有能力针对公司经营需要开发培训课件，培训内容与公司需要结合度较高3分善于进行需求调研，能够很好的把握公司战略，开发相关课件培训课件体现思路、方法，能很好推动需求点问题的解决逻辑分析1分课件内容逻辑清晰2分能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑3分无论讲义还是现场语言都体现流畅的逻辑性培训方法运用得当，可成功的将课程的逻辑思路展现，并易于学员接受，取得良好效果评分标准：初级：6-8分 中级：9-13分 高级：14-18分5.3.6 内部讲师成长方向5.3.6.1 内部讲师级别内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级。5.3.6.2 讲师级别的晋升采用挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高级别；5.3.6.3 内部讲师评级机制这一部分无内容，建议删除，因为5.3.6.5部分有晋级条件介绍5.3.6.4 流程评级通知自主申报组织报名资质及绩效审核组织现场评审评审委员给出成绩确定晋级名单颁发证书及公示5.3.6.5 内部讲师晋级条件原则上只允许逐级晋升，不可跳级。表六：内部讲师晋级条件序号指标初级晋级为中级讲师需满足条件中级晋级为高级讲师需满足条件1初级/中级培训讲师经验1年以上1年以上2上一年度授课时间累积不少于20学时不少于30学时3上一年度培训效果评估成绩均分80分均分85分4报公司备案的自主开发的课程不少于3门不少于5门5评审委员给出的晋级评分9-13分14-18分6获得优秀培训师称号连续2年连续4年5.3.7 晋级评审形式（1）人力资源部每年年底进行讲师年度考核（根据晋级指标进行考核），考核结果满足晋级条件的讲师，人力资源部通知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审；（2）晋级评审还可不定期进行，讲师满一年后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人力资源组织评审；（3）申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩；（4）评审委员根据讲师现场述职进行晋级评分，经成绩核算，达标者晋级，未达标者按原级别。5.3.8 内部讲师培养方式（1）TTT（视觉化引导）培训培训次数：每年组织不少于10次培训内容：讲师基本技能技巧培训（如授课台风、身体语言、互动等）培训方式：授课与现场训练结合。（2）课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等；企业内训师培训：取得国家企业培训师资格认证；知识交流会：定期开展各种知识交流会，共同研发新课件5.3.9 内部讲师的使用、管理和有效激励5.3.9.1 内部讲师的使用（1）人力资源部根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人力资源部定期抽查、评估与跟踪；（2）内部讲师及其主打课程定期公布，各部门可根据工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行协调与安排；（3）公司内部培训的课题如涉及内部讲师授课范围的，由人力资源部统一安排内部讲师讲授，内部讲师授课范围暂不支持的内容授课人可由部门安排；（4）内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训计划的制定及年度培训效果评估、总结等工作，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系。5.3.9.2 内部讲师的管理（1）建立内部讲师基本档案：内容包括基本概况、专长、课程、评审时间、评审成绩、等级等；（2）建立内部讲师授课档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；（3）内部讲师所讲课程档案：课件（PPT），教案，试题及评估方案均需在人力资源部备案；（4）定期组织专业学习，组织评审评定，组织相关活动，并统计参与情况; （5）内部讲师的精品课程进行定期宣传，利用板报、新闻、通知、知识管理等多种形式。5.3.9.3 内部讲师的降级及退出机制（与讲师晋级部分关系）内部讲师年度进行考核，考核结果不符合相应级别标准的将予以降级，初级讲师不符合标准则自动退出讲师队伍。降级或退出的人员如需再次加入或升级仍旧参见评审及评级机制进行办理。表七：内部讲师降级及退出标准序号指标初级内部讲师标准中级内部讲师标准高级内部讲师标准1初级/中级培训讲师经验工作满半年1年以上1年以上2上一年度授课时间累积不少于5学时不少于20学时不少于30学时3上一年度培训效果评估成绩均分70分均分80分均分85分4报公司备案的自主开发的课程至少1门不少于3门不少于5门5年度考评人评分评审员的胜任意见9-13分14-18分6获得优秀培训师称号-连续2年连续4年5.3.9.4内部讲师的有效激励（1）授课津贴表八：内部讲师授课津贴时间初级中级高级已备案课程未备案已备案课程未备案已备案课程未备案工作时间50元/学时20元/学时70元/学时20元/学时90元/学时20元/学时业余时间80元/学时20元/学时100元/学时20元/学时150元/学时20元/学时（2）内部讲师人均每年可享受200元的资料购置费，由人力资源部代为购买；（3）年终评优设立“优秀培训师”奖项，内部讲师可参与此奖项评优，获得与其他奖项同等的殊荣；（4）优先参加公司内与本职工作相关的各项培训；（5）所有培训委员会的委员，均为培训讲师；（6）所有授课津贴于人力资源部提报内联单至财务，计入当月工资发放。第6章 培训效果评估体系构建为科学评估员工培训效果，不断增强内部培训工作的有效性和针对性，多维度、多层次、多方法对培训项目进行效果评估。并根据培训类型，确定评估层次，选择评估方法，以保证评估结果的针对性、有效性（科学性）和全面性。6.1 被培训者的评估方式针对不同培训者，按照培训课程体系设计，可将及评估方式确认如下：（1）观念类培训：培训内容主要为企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容，属于“情感领域”的培训。可选用试卷型予以考核评估。（2）知识类培训：培训内容主要为企业规章制度、产品知识、业务技术知识等完成岗位工作所必需的相关知识，属于“认知领域的培训”。可选用试卷型予以考核评估。（3）技术业务技能类培训：培训内容主要包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能，属于“动作技能领域的培训”。旨在使学员熟悉和掌握与技术业务岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。可结合本职工作选用书面提交培训心得、试卷型等方式予以评估。（4）管理技能类培训：培训内容主要为预算管理、绩效管理以及员工激励等