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行为培训四步骤文章来源：中训网 文 / 苏珊娜斯基芬顿 帕里宙斯著行为培训作 者: 苏珊娜斯基芬顿 帕里宙斯著 译 者: 严峰出版社：华夏出版社定 价：29.00元内容简介： 接受杰出的培训，会让人们有更快的发展、更好的表现和更长远的职业前景。如今，无论是组织还是个人，都认识到培训至关重要。 本书打破了传统培训的框架，首次向人们提供了关于培训实践的全面科学模型。它吸收了现有的行之有效的培训方法，并且把它放到了更大的框架内进行论述。 通过阅读该书，你会发现大量有价值的信息。你不仅可以学到如何运用培训原理和技巧，以实现有意义的、持久的和可测的良好影响，而且还可以品味最鼓舞人心的培训理念。本书充满案例，同时配以大量图表、言简意赅，思路清晰。对于培训业的从业人员来讲，本书是一本难得的指导书。 行为培训的理论基础建立在詹姆斯普罗卡斯卡和他的同事的研究之上。为了弄清楚人类行为改变的过程，普洛卡斯卡研究了400多个案例，归纳出一些普遍规律。 普罗卡斯卡和他的同事研究了人们在决定改变自己的行为方式时通常要经历哪些过程。他们发现各种各样的变化大体可以归结为5个步骤，前4个步骤是在1982年一项自己戒烟与参加戒烟培训的对比研究中发现的，第5步是在1991-1992年的研究中证明的。 起初，普氏理论只是众多被应用于行为培训领域的理论之一。实践证明，这一理论普遍适用于多种培训，如个人发展、组织管理、运动训练，还有心理治疗、领导培训和教育学等许多领域。 于是，普氏理论成为一种被广泛采用的行为培训的理论基础，下面介绍的行为培训4步骤的模式就是建立在这个基础上的。其他的培训模式虽然也强调改变的重要性，但缺乏科学的理论框架，因此较少被使用。 行为培训模式是在普氏理论的基础上发展而来的，形成了有时间限制的4个步骤。在每个步骤中，培训师使用不同的策略和技巧，指导受训人的行为。在普氏理论的基础上，再加上强调保持培训效果的重要性阶段，就构成了我们下面介绍的行为培训的4个步骤： 反思阶段，包括第一步和第二步； 准备阶段； 实施阶段； 保持阶段。 在反思阶段的第一步，人们由于各种各样的原因，还不打算改善自己的行为。第二步时，人们才意识到问题的存在，但并未进一步采取行动。 准备阶段，受训人了解了培训的性质和过程，开始打算进行改变，同时为下一步做好知识和技能准备。 实施阶段，开始行动，按照计划逐一实现目标。 保持阶段，通常会持续半年，主要任务是形成自我监督和培训，防止倒退和反弹。要注意的是，反弹可能在以上4个阶段的任何一个阶段发生，而不仅仅是在培训结束之后。 培训改善过程 如前所述，普罗卡斯卡（Prochaska）理论提出了在改善过程中受训人必须应用的行为改善的十个变化过程。所谓变化过程，是受训人为了改变自己的思想、情绪或行为所采取的行动。以下我们将讨论其中的9个与行为培训相关的变化过程： 增强自我意识：使受训人明确自己所处的状态和面临的问题； 培养情商：引导受训人表达当下的情绪； 受训人的行为对周围的影响：包括同事、朋友、家人的好评； 进行自我定位； 控制：改变或避免引发老毛病的诱因； 周边支持：争取同事、顾问、朋友等人的支持； 改善：用新的思想、行为方式代替旧的； 机制：能够强化新的改善，这种强化可以来自培训师或其他人，也可以是受训人自我强化； 信心：当受训人决定实施改善时，受训人对是否能够达到预期目标并不一定信心十足，因此培训过程也是受训人不断增强信心的过程。 下面，我们来看看培训的4个阶段以及每个阶段的变化。 第一步：反思阶段（1） 许多人在初次接触培训时都处于这个阶段，他们还没有意识到自己面临的问题，或者还没有仔细思考这些问题。他们通常会低估培训的价值。除了天生的惰性使他们不愿意改变，他们也许还经历过不成功的培训。比如，之前可能尝试过某种改变，但失败了；或者随着时间流逝又回到了之前的老路。总之他们对培训不感兴趣，甚至有抵触情绪。 反思阶段（1） 彼得在一家大公司的财务部门担任高级经理，领导着6名经理。他领导的这个团队一直表现不佳，但彼得好像从未意识到自己的责任，而把不能按时完成计划归咎于时间紧，认为同事之间的矛盾是其中的一位经理造成的。培训师首先向彼得解释了行为改善需要经过4个阶段，彼得承认自己处于第一阶段。培训师采用了“增强自我意识”的方法，提醒彼得注意自己的行为对整个团队的影响。培训师做了一个小范围的调查，结果表明他的下属对他的领导能力评价不高。接下来，培训师与彼得讨论了他的哪些行为给别人带来了负面影响。在这个阶段，培训师没有建议彼得采取任何行动，因为这时的彼得仍处于不自觉的状态。培训师的任务是使受训人认识到改变势在必行，但又不给他们太多压力。彼得需要做的就是认真反思自己的行为，列出5个培训可能带来的好处。 第一步：反思阶段（2） 在这个阶段，受训人已经意识到存在的问题，但没有付诸行动。虽然他们知道培训可能带来这样那样的好处，但同时担心改变可能产生负面影响，如不安全感、周围同事不理解等等。于是，他们会把培训当回事，好好想想，但总也下不了决心去做。 反思阶段（2） 经过2周反思，彼得开始承认团队表现不佳和自己有关，应该改变一直以来自由放任的管理模式，更加积极主动地和下属交流、沟通。但彼得还有一些顾虑，比如比起跟许多人一起工作，他更擅长“一对一”的交流，每当做报告时他都会非常紧张，因而效果不佳。针对这种情况，培训师进行了“培养情感”和“重新定位自我形象”的培训，培训师发现当彼得谈到自己的父亲时会特别动情，于是引导彼得将这种情绪用于自我定位。另外，培训师让彼得总结了改变可能带来的得失。（见表一） 第二步：准备阶段 受训人理清培训带来的得失后，发现利大于弊，开始行动起来了。 准备阶段 彼得和培训师收集前期数据后，确定了对象行为和评价标准。之后进行了一系列准备工作：向本部门和CEO提交培训计划；征求每个人对计划的意见；与部门员工拟定今后6个月的工作计划。这个阶段的主要任务是确立彼得对自我改善的信心，营造一个有利于培训的外部环境。彼得列出了一个同事名单，向他们讲述了自己的改善计划，争取他们的支持。另外，培训师还要求彼得设想自己在哪些情况下，会回到之前的老路，并标出在这些情况下的自信指数（见表二）。在这个阶段，彼得学会并练习了一些行为改善的技能，比如自我评价、动机控制等。 第三步：实施改善阶段 本阶段，受训人要在实际的工作环境里，用之前学到的和练习过的方法改善自己的行为，并根据双方协商好的标准评价行为的效果。 实施阶段 经过一段时间的练习，彼得要把新的领导方式应用到实际的工作中了。现在的彼得已经能够明确地意识到自己什么时候情绪饱满，而什么时候会意志动摇了。当这些“危险的诱因”渐渐明晰后，培训师教授彼得使用动机控制的方法应付这些情况的发生。比如合理安排时间，或者把工作分给别人以减轻压力，还有在面对大家时用深呼吸缓解紧张情绪，当众演讲时应提前练习等。彼得抛弃了过去随意放松但收效甚微的交流方式，代之以明确的书面计划，包括本周任务和明晰的时间安排。另外，彼得还参加了演讲训练班，顺便巩固培训课的内容。最后，彼得为自己安排了奖励机制，包括自我肯定和每天干半小时自己喜欢的园艺。 第四步：保持阶段 我们发现，通过培训实现的改善总是来得快，去得更快。这主要是因为培训师、受训人或者客户没有充分意识到，保持培训效果同样需要知识、技能和必要的练习。因此，保持阶段往往最难达到预设的目标。培训结束之后，这个阶段仍将延续下去，而且有时会很长。培训结束后，受训人会发现维持改善的结果比实施改善还要困难，因为阻力不仅仅来自内心，还有外部环境的难以预测。比如，受训人会因为培训得不错而过分自信，放松了警惕，在没有培训师指导的情况下，又回到老路上去；有的受训人则缺乏自制能力，或者诱发之前行为的事件频频发生，这些都可能使培训取得的成果前功尽弃。 保持阶段 最初，当彼得向大家宣布它的改善计划时，并没有得到太多热烈的回应。培训师告诉彼得，这是因为赢得人们的信任需要一段时间，只有将改善进行到底，使大家确信这不是一时头脑发热，才能获得积极的评价。渐渐地，彼得的领导风格和对付那位“问题经理”的方法得到了大家的认可。之后，培训师帮助彼得找出在哪些情况下，他会退回到之前的老路上去，针对这些情况，培训师指导彼得如何应对。培训师使用了动机控制和自我调整的方法，训练彼得的自我