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如何运用价值链分析控制企业成本【摘要】传统降低成本的 方法 效果甚微，而通过价值链 分析 从战略高度来控制 企业 成本为企业管理者打开了新的思路。文章分别探讨分析了企业内部与外部价值链，并进一步对企业获得成本优势持久性进行论述。 【关键词】价值链；价值链分析；成本 价值链最早是由美国学者迈克尔波特提出的，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交互以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。波特所指出的价值链就是我们所说的业务活动或作业链，他强调作业后面的价值创造与价值增值，他从“价值”的角度重新串联这些作业，指明这些作业的内在联系及企业从事作业活动的最终目的创造价值。而价值增值的前提应该是掌握关键的价值活动，将价值链条上的一个个链环拆解下来。从中选择处于竞争优势的环节加以保留，这样原来拥有整个链条的企业可能只会保留其中某个或某几个链环，而此时所组成的链环则是最有利于企业创造价值的链环。通过运用系统的方法来考察企业各项活动的集合，从而找寻具有竞争优势的资源的过程即为价值链分析。 在今日全球 经济 一体化日益深入的 时代 里，企业要保持竞争优势我认为无非有两种选择：低成本策略和差异化策略。当然有时间用两种策略会使企业更加具有竞争优势，但本文着重分析采用低成本策略。采用低成本策略的公司可采用低价格来扩大市场占有率，也可以比竞争对手享有更高的利润。达到低成本方法很多：生产规模经济、员工 学习 经验、获得低价格的材料、先进技术和优良的业务管理等。长期以米，企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式如今看来似乎 发展 余地甚微，而在企业价值链中则蕴含着更多的成本控制机会。只有通过对价值链进行分析才可以更有效的实行成本控制。企业价值链分析是对产生顾客价值的各种作业活动与一连串并加以分析，是一种策略性的分析工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客的价值或降低企业的成本。这些作业活动可以分为企业内部价值链作业和企业外部价值链作业活动，因此价值链分析也从内部与外部两个角度进行分析。 由上分析我们发现，价值链分析目标就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成本策略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到二者的切入点，我们可以借助价值链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。 一、通过价值链分析，从战略高度来降低企业成本 (一)企业内部价值链分析 企业内部价值链分析可以分为两部分：内部成本分析和内部差异价值分析。 1内部成本分析 企业内部价值链成本分析的主要步骤有：一是找出企业价值产生的主要作业活动；二是对每一主要作业活动进行成本动因分析；三是竞争优势分析。 （1）企业价值链主要作业活动分析 一般制造业的内部价值链为：新产品研发产品与科序设计购买原材料生产制造与包装仓储运输销售售后服务，但并不是每个公司的价值链均需包括上述作业，实际上不同的产业具有不同的价值链，即使是在同一产业的不同企业，以及同一企业的不同发展阶段也有不同的价值链。比如销售日常生活简单用品的企业一般不会包括售后服务(牙膏、香皂等)，而销售家用电器的公司则注重售后服务，所以每个公司在进行主要作业活动分析时要切合公司实际情况，具体 问题 具体分析，不能实行简单的“拿来主义”。 （2）对每一主要作业活动进行成本动因分析 成本动因有两大类：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因与企业组织因素有关，主要是反映出一公司的长期决策，包括企业规模，规模的扩张导致各种生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低成本。但是当规模超出一定程度转化为规模不经济，则会导致各种条件恶化，所以企业要确定一个合适的规模，以取得尽可能的成本。另外还包括经验、技术等。执行性成本动因反映出一公司的业务和管理决策，以运用资源去有效达到公司目标。执行性成本动因包括员工参与管理、全面质量管理、设备运用率、工厂布置效率等。 （3）竞争优势分析 竞争优势分析是寻找各种降低成本的方式为达到竞争优势。降低成本的方式很多，比如福特汽车公司改进产品设计与工程程序而降低生产及顾客服务成本，IBM电脑公司利用较小及较精密的磁碟机和主机板使其运送费用降低一半，WAL MART百货公司和其供应商PG的电脑连线降低进货成本等。 2内部差异价值分析 找出企业产生顾客价值的主要作业活动，并对其进行评估，找寻最佳优势。各企业拥有各自的差异化优势。比如奔驰汽车公司运用高品质汽车的策略，戴尔公司则采用良好的行销通路，国产手机迪比特则采用美观外形设计，一些银行纷纷开设ATM自动取款机则是强化了消费者服务。总之通过分析自身企业优势即最易产生顾客价值或最易取得较低成本的作业，确定最佳的差异化战略。 (二)企业外部价值链分析 企业外部价值链分析是一种产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者以及 社会 环境列出，并对主要供应商及主要顾客作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略。过去那种视竞争者为敌人，一定要置之死地而后生的做法已不再奏效，所有参与市场竞争的企业如同出于生态系统中食物链条上的生物种群，既相互竞争又相互依赖，在高度警惕的同时实现双赢甚至多赢。尤其面对国际大环境的变化，我们的企业要与跨国企业，外国大公司相竞争，就要发展具有实力的大规模公司，更需要联合起来共同奋斗。 1纵向价值链 分析 。一方面可以寻求 企业 在价值链上的 发展 空间，另一方面可以通过信息共享，建立起企业间的协作关系，增强企业联盟内所有成员的市场竞争力。企业纵向价值链分析主要分析从资源到产品直至顾客的价值活动，综合考虑成本价值因素，通过价值分析，作业成本分析寻求出企业内外部、上下游各个环节或活动的成本、收入及报酬率，发现哪些环节或活动具有较大的增值空间，哪些环节或活动价值较低，由此决定上、下游并购或自身价值链较低的环节或活动的外包与出售，重构企业价值链，从根本上改变企业价值链构成，提高企业竞争力和增值水平。 2横向价值链分析。横向价值链分析即同业竞争优势分析，通过与竞争对手作业水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争战略。比如竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展；当竞争对手具有低成本优势时，企业可以专注在价值链条上选取增值水平高的环节，采用差异化战略取得优势，杜绝竞争过渡出现两败俱伤的局面，同时通过分析也可以进行横向整合，即与竞争对手联盟增强竞争力，达到共赢。 3 社会 价值链分析。社会价值链包括 政治 、 经济 、文化等社会环境因素，比如政治环境因素包括政府政策法规、免税期、关税、征税、财政刺激手段以及WTO框架下的ATC过渡期配额等，这些因素构成了另外一些成本驱动因素。如果企业能够更好的运用这些因素，则对企业降低成本也会起到一定的良好效果。 二、巩同成本优势，取得优势持久性 (一)更好的控制成本动因 竞争优势完全是相对而言的，企业要争取比竞争对手运转得更加有效，取得竞争优势的一个有效途径就是比竞争对手更好地管理价值链，动态的竞争不断产生新的业绩记录，今天的成功者未必是明天的状元，所以企业要通过系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产，探讨在收入不变的情况下降低成本，在成本不变的情况下增加收入或在成本和收入不变的情况下减少资产占用的可能性，制定具有比较优势的竞争战略，以求获得产品和成本方面的竞争优势。 (二)开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量 只有当企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在，建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等均可成为持久性成本优势的来源。比如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价来争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。 (三)优化再造企业价值链 比竞争对手更好地管理现有的价值链固然是很重要的，但花更大的气力重新优化再造企业价值链往往可以获得更大的成效。再造价值链、重构价值链能够取得重大的成本优势，原因是再造不等于改进，价值链重构从根本上改变成本结构。再造 方法 有采用不同的工艺，采用新的销售渠道，前向和后向整合等。比如青岛啤酒从2000年4000万利润到2004年4.26亿的净利润，其中一个重要方面就是加强对渠道的管理，对经销商的管理。 (四)构筑壁垒 我们知道国际贸易中有关税壁垒，各行业有行业壁垒，那么低成本优势也可以通过构筑壁垒来防止经验扩散而使竞争者入侵。比如美国微软公司是依靠创造专有排他的视窗office软件，并运用保护知识产权的 法律 条款等来巩固其骇世惊俗成本优势的。 通过价值链分析控制企业成本为企业控制成本提供了一种全新的思路，但是在具体运用时受到数据收集困难等方面的