基于供给侧改革的企业战略成本管理研究.docx

基于供给侧改革的企业战略成本管理研究 基于供给侧改革的企业战略成本管理研究 2015年11月10日，习近平总书记在中央财经领导小组第十一次会议上提出着力加强供给侧结构性改革，供给侧所包含的要素有劳动力、土地、资本和创新等，供给侧改革重点是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，目的是调整当前我国的经济结构，优化供给侧各要素的配置，从质量和数量两个方面促进经济增长。随着改革的不断推进，作为一项宏观经济政策，给建筑施工行业带来的影响不断显现。 简单分析一下三去一补一降的指向。去产能主要针对钢铁、煤炭、玻璃、石油、石化、铁矿石、有色金属、电解铝等几大产能严重过剩行业；去库存主要针对房地产行业；去杠杆主要针对市场依赖过高的债务融资带来的高风险；降成本针对企业成本过高，帮助企业降低成本；补短板主要针对创新不足，有效供给不足。去产能与去库存是改革的基础，降成本与补短板则成为改革成功的必要条件。如此看来，这项宏观政策旨在促进需求侧改革，减少基础工业投资对经济增长的拉动作用，增加消费和服务出口对经济增长的贡献。在投资-设计-建筑施工的价值链中，建筑施工企业处于建筑行业价值链最低端，无论是由于去产能还是去库存导致的投资减少，都将导致施工企业的营业收入降低，建筑行业僧多粥少的局面将加剧。建筑施工企业的上游企业去杠杆、降成本，在一定程度上压缩了施工企业的利润空间。 面临国内投资量减少、投资额变小的现实，建筑施工企业的出路在于加强战略成本管理。战略成本管理是指通过一定方法手段对自身及竞争对手进行有效分析，建立企业战略；把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链、竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。 一、通过企业环境分析再确认企业的战略定位 在供给侧改革的大背景下，建筑施工企业首先需横向分析所处的行业环境，如果是铁路建设企业，更多的是要采用差异化战略，以适应高铁的快速发展，建立竞争优势。如果是冶炼建设、石化建设企业，针对供给侧改革政策，需要迅速调整到成本领先战略，以适应降产能所带来的业务量下降。同时要结合国家一带一路战略，从国际建设市场寻找机会，争取国内损失国外补。其次要纵向分析企业在行业中所处的地位。施工企业分为总承包、专业承包、劳务分包等不同资质的企业。处于专业承包级次的企业需要建立集中差异化战略，处于劳务分包级次的企业更需要关注集中成本领先战略。 二、通过价值链分析加强战略成本管理 依据迈克尔波特的价值链理论，施工企业的生产活动分为基本生产活动和辅助性生产活动，其中基本生产活动包括投标、施工前期准备、施工、验收、交工、回访等工作；辅助性活动主要包括企业层面的技术质量管理、安全管理、人力资源管理、采购、组织建设等。利用价值工程法分析企业的生产活动，消除非增值作业，这个过程就是内部价值链分析。供给侧改革要求施工企业要么提高技术以增加企业价值，要么降低成本以维持企业的竞争力。这为企业内部价值链分析提供了动力。作为中型以上建筑施工企业，在有中国特色的社会主义市场经济中，内部价值链中的辅助活动更多的是上层说了算，根据笔者的工作实践，认为在当前形势下，应重点注意以下问题：（1）不同程度的整合企业的组织机构，加强各项辅助活动的有效联结，减少人浮于事。（2）加强安全质量管理体系建设。安全质量无小事，一旦出事，将面临严重的信誉问题，危及企业生存。公司内部要有行之有效的安全质量管理体系，并加强体系认证工作，如ISO质量体系认证等。（3）工程分包作为建筑企业采购的一部分应当加强监管。不当的工程分包导致层层压价，真正施工时投入减少，能力不足，严重扰乱建筑业市场。许多严重安全质量事故的背后都有不合格分包的影子。企业应当加强分包方选择、分本文由收集整理包招标、合同签订等方面的管理。基本生产活动需关注的重点：（1）投标工作。当前形势下，营销人员要成功揽到工程，不仅要熟悉市场价格，投资方资金状况、竞争对手的实力，更要了解自己企业的成本承受上下限。只有这样，才能在谈判中做到心中有数，进退有度。（2）施工生产中的成本贯穿。以资金为核心的成本管理要作为一条线始终贯穿于施工生产全过程。对施工前期的资金垫付、中期的进度款回收、后期的工程结算要与施工准备、施工高峰期形成、竣工验收紧密结合起来，保证资金投入能够及时得到补偿。在施工项目利润较低的前提下，工程款如长期拖欠，会由于资金的时间价值影响导致实际亏损。在实际工作中，建筑工程结算周期较长，项目自竣工至工程款回收完毕花三年时间是非常普遍的。例如一项工程结算金额5000万元，项目利润率为3%，利润额为150万元。合同约定进度款付至70%，也就是说至成本投入完毕后，1500万元工程款需延期三年收回。假设市场平均资金成本为5%，三年期1500万元的现值为1296万元，资金成本为204万元，项目实际亏损54万元。许多建筑企业尤其是中小企业，不注意计算资金的时间成本，看似账面有利润，实际亏损，导致资金周转不灵。 三、通过成本动因分析加强成本控制 （1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理选择。建筑施工企业必须突出主业，没有核心竞争力，不能在市场中形成比竞争对手更有效的供给，只能在供给侧改革中补淘汰。作为传统劳动密集型企业，建筑施工企业融资能力有限，偿债能力不强，更多应选择联合或兼并来实现规模效益。由于社会的进步，人工成本在建筑施工企业的总成本中所占比例不断提高，施工机械化程度高的企业更可能在长期竞争中占有成本优势。安全成本、质量成本投入见不到明显的效益，但安全质量事故是建筑安装企业的黑天鹅事件，一旦出现可能给企业造成颠覆性影响。（2）进行执行性动因分析，善于应用作业管理法。梳理施工作业的流程，着重把握每一项作业的完成及作业对资源的耗费。利用作业分析等手段，追源溯本，对施工作业的方式进行修正，不断修订劳动定额及其他资源消耗定额，达到资源的合理配置，从而实现成本的有效控制。利用工法分析是作用管理的有效手段。建筑工法是指以工程为对象、工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工方法。它具有先进、适用和保证工程质量与安全、提高施工效率、降低工程成本等特点。企业在推广使用先进施工工法时，要结合自身特点，认真分析作业流程，裁剪不合理的工作环节，压缩不必要的资源投入，达降本增效的目的。 四、目标成本管理的应用 企业实施目标成本管理时大体遵循以下五项基本原则：价格引导的成本管理，关注顾客，关注产品与流程设计，跨职能合作，价值链参与。在供给侧改革的背景下，施工企业投标报价更多的是以施工成本为基础，根据业主的要求和竞争对手的实力，以成本加合理利润作为最终成交价。这为价格引导的成本管理提供了基础。企业施工组织基本上是以工程项目为依托，成立跨职能团队负责合同的完成。因此，施工企业具有应用目标成本管理的先天优势。作为企业管理层在工程中标后应认真分析价格构成，扣除企业管理费与合理利润，制定项目目标成本。在合同交底和目标成本分析的前提下，内部招标组建项目部，依据目标成本签订内部承包合同，确定奖惩指标。在实施目标成本管理过程中，根据笔者的工作体会，项目部需关注的重点：（1）精心编制施工组织設计。施工组织设计不会完全实施，但不认真的组织设计甚至没有会使整个团队工作失去方向和改变的依据，变得又忙又乱，降低效率。（2）编制施工路线图，始终盯注关键路线。（3）认真进行施工价值链分析，一定要在引入竞争机制的基础上确定人、材、机各种资源，并有序组织各种资源的进退场。（4）及