ERP与目前管理体制的差异.doc

ERP与目前管理体制的差异为适应新的工作要求，提高整体管理水平，配合整个电力公司的ERP推进工作，近期财务部门参加了由电力公司各有关部室和ACCENT公司组织的ERP中的FI（财务管理模块）的培训。通过近二个月的培训，对ERP的整个工作模块和工作思路有了一个较明确的认识，同时感觉到，ERP的整个运转模式与现行的运转模式有着根本上的差异。这种差异主要的表现在二个方面：理念上的差异。1、过去财务管理工作主要的是由财务部门负责，而财务部门所进行的财务管理工作主要的也就是进行财务核算，财务报表的事后分析等，而在ERP的整个流程中，财务管理理念已渗透到所有的业务部门，已贯穿于所有的经营活动。我们知道，过去只要说到凭证，首先想到的就是由财务部门制作的财务凭证。而在ERP中，所有的经营活动有80是需要制作凭证的，而这80的凭证中又有80不是由财务部门制作的，而是由业务所涉及的各业务部门从业务发生的起点开始，在进行业务的逐步处理过程中即时的逐渐地完成的。也就是说，在ERP中，从经营活动的源头就开始有了财务预算、财务控制，甚至是财务核算的内容。当然，这里所说的凭证不是小概念上的或者说是财务概念上的凭证，而是一个大概念上的基础型的凭证。2、过去的经营管理模式主要的是对经营结果的分析，而在ERP中，经营管理模式已转变为对全过程的控制，对过程进行中的统筹管理。过去在业务发生的过程中，可以对业务进行逐步的调整、修订，甚至可以对某些部分进行增删处理，财务部门可以随时进行相应的财务处理上的调整，而在ERP的模块中，对业务的控制是从业务的起源即提出计划就开始执行的，在整个的处理过程中对业务性质、业务涉及的金额、业务所要处理的对象以及业务所需经过的相应的手续都是不允许随意进行改动的，只能跟随流程走。同时，在ERP中，对业务要进行财务处理，则必须是流程中的业务，即：财务模块只对那些通过规定流程的业务进行各种财务处理。也就是说任何业务部门所发生的经济业务都需要在ERP的平台中进行规定流程的操作和流转，在这个过程中所需要参考的各种信息，所需要查询的各种资料，甚至需要由各级领导进行审核、签发的手续，在ERP平台中都是“随处可见”和“即时可查”的。在符合规定的流程后，该笔业务自然地就会流转到财务部门的FI模块中，财务部门也就会在平台中进行一系列的审核工作，并对完成审核的业务进行付款通知或付款上报等工作。对没经过流程的业务，财务部门是无法看见的；对虽通过流程，但需要修改的业务，财务部门也是无法退回的。所以，ERP实际上是一个全员的全过程的信息、资源等的整合和共享的过程。各种实际操作上的差异由于ERP在理念上和对企业的经营管理模式上与现有的模式有着“革命性”的改变，所以在ERP的财务模块中，实际工作流程与目前的工作流程在具体的操作上的差异是较大的，涉及的面也是很广的。其中由于管理理念上的不同所造成的较大差异，主要表现在：1、过去一个企业的资产，包括流动资产，固定资产等，尤其是固定资产，其管理的主要职责在一个企业的财务部门，无论是资产的新增所需要建立的资产卡片，还是清产核资所要进行的资产清理，甚至资产报废所要填制的报废单均是出之财务部门之手。而在ERP中，固定资产的管理者已与资产的“所有者”相联系了：谁的项目谁增资，谁增资谁建卡；谁的资产谁管理，谁管理谁清查谁报废。这样，目前最为繁杂的固定资产在整个电力系统中的转移和接收的方法也有了根本性的改变：基于“谁增资谁建卡”的原则，各单位之间的资产转出和接收就不再涉及增资单等，只要由转出单位在ERP的资产管理平台中提出申请，经电力公司有关部门的批准后，通过平台由接收单位将资产的存放地点进行改动并确认后即可。由此可见，固定资产的管理重点已从原来的财务部门管理为主变为以资产主人为主了。同样，流动资产的管理模式也发生了根本性的改变，也由原来的财务部门为主，转变为以物资管理部门为主。2、整个电力系统成为一个“大一统”的体系：财务核算工作在一个系统中进行，那么只有电力公司才能提供一张对外的财务报表，各基层单位只能提供各式各样的统计报表；同时对外的款项支付也只有电力公司一家单位可以进行，各基层单位的财务部门原则上不再签发支票，只能对本单位的其他模块所提出的支款请求进行上报，由电力公司的相关模块进行必要的审核，审核通过才由其对外付款，再在付款后通过程序通知各提出申请的基层单位。在ERP工作的整个推进过程中，有许多内容都是在不断的调研、不断地改进的过程中进行不断地修正的。到目前为止就本公司而言，尚未明确的具体工作实施方案是：工程项目的立项虽已明确落实在各供电分公司，但立项后资产的转移工作该如何进行。在目前实施的ERP各模块中，生产运行模块与财务的资产管理模块之间的接口尚未建立。财务核算模块的基础是工程管理模块，生产运行模块，材料核算模块，以及后勤模块等等，目前FI模块与其他模块之间的联合试运作尚未进行过。2005年工作总结及今后一个时期财务工作思路 浙江省电力公司财务部二六年一月十日2005年，省公司财务工作紧紧围绕“一强三优”现代公司发展战略目标和全年经营工作目标，认真落实“三抓一创”工作思路，以提高公司盈利能力为中心，坚持开源节流，推进全面预算工作，强化财务管理，全面完成了国家电网公司下达的资产经营业绩考核指标。一、2005年公司财务工作总结2005年，公司财务系统在公司党组的正确领导下，全面完成了国家电网公司下达的各项资产经营考核指标，资产质量、财务状况和经营效率进一步优化，可持续发展能力进一步增强。2005年公司系统财务工作简要回顾如下：（一）积极推动电价改革,增强公司发展能力为疏导突出的电煤与电价矛盾，我省根据国家发改委的部署，首次实施了煤电价格联动机制，根据电煤价格上涨情况适当提高省内燃煤机组、水电机组上网电价及销售电价水平。公司采取“精心组织、确保水平、用足政策”的原则，积极配合省物价管理部门收集材料、认真测算、平衡方案，确保了销售电价2.4分/千瓦时的联动水平有效到位，保证了电网企业合理的输配电价空间。积极配合省物价、税务部门制定农村电网维护费补贴和免税等相关政策；结合电价改革实施办法的出台，配合组织开展我省输配电价和销售电价改革的研究工作，初步搜集完成有关基础数据，组织公司系统电价工作人员参加全国电价政策课程培训；结合华东区域电力市场进入模拟阶段的实际，配合相关部门认真分析华东区域电力市场的实施对我公司经营状况的影响，提出有关建议供公司领导决策。（二）认真清理银行账户，提高资金使用效率公司领导历年来十分重视资金管理工作，今年根据公司资金管理的现状，制定下发了浙江省电力公司银行账户清理工作实施方案和浙江省电力公司银行账户管理暂行办法，并在各单位自查自纠的基础上进行了督查。经过公司系统各单位的共同努力，在确保电费安全、足额回收的前提下，撤消银行账户377个，销户率达47.24%，归并资金26.94亿元；在确保正常的生产经营和电网建设所需资金的前提下，核定公司所属分公司的资金存量定额和全资子公司的资金上存率，使资金集中度大大增强。同时省公司利用集中资金和融资租赁的现金流量提前归还贷款和推迟新增贷款，使公司月末存量资金控制在70亿元以内，资金上存率达到80%以上，改变了银行存款额高、贷款额高的双高现象，提高了资金使用效率。利用先进技术手段，开展网上银行的试点工作并积极推广，12月份已实现工行系统开设的电费专户对电费资金自动上划，有效地控制了资金的流量和存量。根据国家电网公司的要求，公司系统各单位每月按规定时间将银行账户信息输入银行管理系统，分别与中电财、工商银行、建设银行等13家合作金融机构进行网络联接，全面完成了公司所属各单位的银行账户查询授权工作，实现了对资金信息在线监控。（三）推广预算信息系统，建立效益月报制度预算管理信息系统在嘉兴、绍兴局试运行及2005年预算编制工作双轨制运行的基础上，结合公司实际，完成了其余8个供电局的预算管理系统推广培训工作，确定了在预算管理系统中编制2006年预算的方案，并制定下发了2006年预算编制大纲。2005年，在原有较好的核算基础上，财务快报、报表的编制质量、速度进一步提高，财务分析评价工作不断强化。自8月份起，财务部建立了效益月报制度，定期将效益月报呈报公司领导并抄送下属各单位领导，及时通报省公司和各分公司预算完成情况。效益月报制度的建立，使公司领导能及时掌握公司经营动态状况和预算完成情况，促进基层单位进一步提高经营管理水平，加强财务管理，以确保省公司总体经营目标的实现。配合生产部开展同业对标工作，对资产经营对标体系进行深入剖析，对照先进标杆单位，寻找自身不足，制定相应改进措施。同时积极参与国网公司、华东公司对资产经营对标体系的改进、优化工作，及时掌握对标动向，确保对标工作卓有成效。（四）统一县局会计政策，推动农村电网建设根据国资委和财政部的有关要求，省内尚未执行企业会计制度的国有企业自2005年1月1日起全部执行企业会计制度，并要求在执行企业会计制度前进行财产清查。为此，我部统一组织62家代管县供电企业实施财产清查和执行企业会计制度，并规范统一会计核算软件。一方面有利于充分利用国家政策处理代管县供电企业长期得不到解决的一些遗留问题，夯实代管县供电企业电网资产，增强其可持续发展能力；另一方面也有利于代管县供电企业提高财务管理水平，便于公司财务部对其经营状况、会计信息进行监督和指导。为推动浙江省农村电网35千伏及以下项目建设，解决部分县级供电企业项目融资难的问题，我部积极与各家省级银行沟通，并获得了支持，为全省各县级供电企业开展项目建设提供了优惠的融资支持，目前已对较困难的丽水地区提供了具体的融资方案。配合有关部门修订了浙江省电力公司县级供电企业经营责任制考核办法，将经营责任制办法考核范围扩大到所有代管县级供电企业，工效挂钩办法中增加了固定资产投资增长率工挂指标，鼓励县级供电企业加大35KV及以下电网的投资建设力度。（五）加强资产优化整合，不断提高管理水平明晰产权关系，及时完成各级子企业换发国务院国资委印制的企业国有资产产权登记表证工作。配合有关部门做好“三清理一规范”工作，对所属子公司的对外投资进行了清理、优化整合，转让、清算了部分对外投资，盘活了存量资产。（六）注重外部审计监督，加强财务内部稽核高度重视监事会、财专办、审计、税务等单位及其部门对我公司的监督检查，积极做好相应的配合工作。与有关部门密切配合，及时全面地向国有企业监事会填报企业基础材料等材料；高度重视外部审计监督部门对我公司系统的审计结果或管理意见，及时加以整改落实；高度重视与监事会、财专办、审计、税务等部门的沟通和交流机会，及时向监督部门反映目前电网企业存在的困难和问题，譬如电网建设资金短缺、输配电价空间不到位、供电企业盈利能力不强等，争取他们的理解和支持。建立公司的财务内部稽核网络，积极探索和完善公司财务稽核的流程和办法，防范财务风险。有针对性地开展了多项专项财务稽核，如电费收入、工程建设成本稽核和电力其他费用稽核等；针对个别单位出现的有关财务违规违纪问题，及时组织了公司系统所属单位进行会计基础工作大检查，促进了公司系统的会计基础工作，规范了会计行为，提高了计信息质量；为规避担保风险，积极与工行、农行、交行等省分行进行协商，联合下文要求银行及下属分支机构拒绝受理我公司的分公司及子公司提交的未经授权的担保申请，协助防范担保风险。解决了厂网分开时遗留的嘉华发电公司担保承继移交问题，北仑发电公司贷款担保承继移交工作也取得一定的进展。（七）积极参与ERP建设,规范财务信息管理积极配合实施SAP BW项目，有效解决SAP R/3系统报表功能不强的问题，大大提高了SAP数据的利用效率，BW项目财务部分的上线运行为公司高层建立管理“驾驶舱”，便于及时掌握公司经营状况，也为公司系统财务工作提供了实时查询分析平台，提高了工作效率。积极配合参与SAP PS/MM/HR等模块的开发与实施，研究确定WBS编码、竣工决算开发方案，做好客户、供应商主数据的确认、调整和转换工作；针对SAP相关模块上线后FI/CO模块在流程管理上暴露来出的问题进行了整合。根据SAP系统操作安全性、规范性和财务业务的要求，制订了财务信息化操作规范。规范明确了财务各主要岗位业务操作的路径和流程，为全公司财务数据的一致性奠定了基础，同时保证了财务核算数据安全可靠、口径统一、录入准确及时。（八）加强基建财务管理，确保资产及时入账为建设坚强电网，更好地为浙江经济服务，省公司加大了对电网的投资建设力度。2005年省公司系统完成电网投资逾100亿元。电网建设资金的筹措、财务决算的编制、资产折旧的计提，对公司发展和年度经营效益关系重大。财务部进一步加强了主网、城网、县城电网建设与改造工程的财务管理，对投产电网项目进行跟踪，督促各单位及时做好已完工程的资产暂估入账工作；总结和推广宁波局“里程碑”计划式的竣工决算管理方法，督促各单位及时完成财务结算，编制工程竣工决算，计提资产折旧。配合完成国家电网公司对500KV秦山二、三期送出项目的后评估试点工作，并得到了国家电网公司有关部门的肯定。（九）保持党员先进本质，加强财会队伍建设财务部党支部以高度的政治热情和饱满的精神状态参加了省公司党组开展的以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动，顺利完成“学习动员”、“分析评议”、“整改提高”三个阶段的各项工作任务，基本达到了省公司党组提出的“永葆先进、发展电力、服务社会”的目标要求。为培养财会人员的创新意识，为资产优良提供人才保障，我部先后举办了公司系统电力基建财务概预算、出纳人员、预算管理系统推广、快报编制等多种内容、不同层次的培训班。通过培训，财务人员的业务能力和实务操作技能得到进一步的提高，职业道德不断得到加强；同时利用辽宁、山东、西藏等兄弟省电力公司财务人员到我公司调研的机会，与他们进行了广泛的业务交流，达到共同提高的目的。二、当前财务工作面临的形势和存在的主要问题2005年的财务工作虽取得了一定的成绩，但我们也清醒地认识到，公司财务管理水平还有待于进一步提高。当前，公司面临的市场环境不断发生变化，外部监管力度不断加强。经营管理面临的新形势、新问题，给当前财务工作形成了一定的压力。（一）电价矛盾依然突出，电价空间拓展艰难我省的销售电价水平已居全国前列，但受电力供应紧张及电煤价格不断上涨等因素的影响，近年来公司购电单价涨势不减，2005年煤电价格联动机制的实施及超发电价政策的取消进一步推进这一趋势。我省大量高电价燃气机组的投运、脱硫电价执行范围的扩大，将进一步推动购电成本不断上涨，而目前我省发、输配、售各环节电价比例关系依然不尽合理。下一步要从销售电价和上网电价两方面拓展我公司的输配电价空间难度很大，电价矛盾依然突出，对我公司经营有较大影响，公司难以通过自身积累维系电力快速发展所需的资本金，急需建立科学合理的输配电价形成机制，增强公司可持续发展能力。（二）农网资产关系未顺，农电财务管理薄弱农电体制改革进展缓慢，农网改造新增资产的所有权与使用权相分离。农网资产的所有者省公司承担农网新增资产的折旧和还本付息，但资产的实际发挥作用和运行维护费发生均在县级供电企业，不同法人主体之间财务关系不清晰，收入与成本不匹配，资产的维护及技改资金较难落实。城乡用电同价后农电总站财务由县级供电企业财务部门统一管理，单独建账，但农电总站的资产及结余的农维费管理相对比较薄弱，存在一定的隐患。(三)资金集中力度加强，影响银行代收电费公司资金集中管理力度加强，沉淀资金减少，贷款规模压缩，银行的利益受到了冲击，尤其影响了基层银行代收电费的积极性。银行的收益主要来源于存贷款的差额以及中间业务手续费，因此各银行既想保留一定的存量资金，又想有一定的贷款额度。最近国网公司对省公司的融资方式做出新的规定：要求先内后外。融资首先在国网公司内部资金市场解决，再是财务公司，最后考虑商业银行。同时还统一进行企业债券融资，这对省内商业银行影响更大。此外，代收电费的手续费标准也是企银双方争执的焦点。三、今后一个时期（2006-2010年）的财务发展目标、工作思路综观公司财务工作面临的形势和主要问题，根据国家电网公司和公司党组关于建立现代企业制度、不断转变理财观念、开拓理财视野、提高公司财务管理整体水平的要求，“十一五”期间，公司财务工作的主要思路是：积极贯彻十六届五中全会精神，紧紧围绕建设“一强三优”现代公司战略目标和省公司“十一五”发展规划，以经济效益为中心，以电价改革为抓手，以预算管理和资金管理为重点，积极进取，勇于创新，提高财务工作效率，提升财务工作质量，实现财务工作的新突破、新发展，确保省公司“十一五”各项经营目标的顺利实现。 （一）理顺财务关系，完善财务管理体系构筑与“一强三优”现代公司发展战略目标相适应的新型会计核算体系和财务管理体系。结合电力体制改革，研究制定财会制度框架，完善财务管理办法，强化内部控制，建立规范有效、完整统一、符合现代企业制度要求的财务制度体系；要坚持科学理财观，改善财务治理结构，建立科学的财务决策体系；进一步理顺财务关系，提高公司本部财务控制力，加强财务的集约化管理，减少各市电力（业）局所属用管所、分局财务管理环节，实现公司财务核算扁平化管理，实现财务运作的顺畅、高效、透明，建立高效的财务执行体系。 （二）稳步推进电价改革，增强公司可持续发展能力电价改革是电力体制改革的核心内容，在建立和培育电力市场、优化配置电力资源、调整各种利益关系方面具有重要的作用。下一步国家将在稳步推进电力体制及电力市场改革的基础上，建立清晰的、分环节的（上网电价、输电电价、配电电价和终端销售电价）电价体系和相应的电价形成机制。我公司将结合国家发改委颁发的电价改革方案配套实施办法，围绕建设“一强三优”的现代化电网公司战略目标，积极分析新的上网电价、输配电价、销售电价形成机制对公司经营的影响，积极研究电价在上网电价、输配电价、销售电价完整价值链中传递的过程和影响，认真分析目前公司系统的资产、成本、费用等与电价密切相关的因素，争取按照成本加收益的输配电价管制方式，确定合理的输配电价标准，并通过设立平衡帐户、建立上网电价和销售电价联动的机制，消除上网电价、销售电价波动对公司的影响，不断增强公司可持续发展的能力，为建设坚强浙江电网提供电价支撑。（三）强化预算管理，完善资产经营考核重视财务战略研究，增强财务工作前瞻性，开展公司中长期财务规划工作，编制“十一五”期间滚动财务规划，并使之与浙江电力发展“十一五”规划和年度预算相衔接。实施预算管理系统，对公司经营情况及资本性收支情况进行全过程管理，保证公司各项预算的可控、在控。通过实施ERP系统、数据仓库、预算系统，实现预算编制平衡在预算管理系统，预算控制在ERP系统，财务管理分析在数据仓库的完整的信息系统闭环。完善资产经营考核指标体系，强化资产经营考核力度。研究将材料费、修理费和其他费用纳入考核指标体系的方案，规范利润目标的确认机制，研究将利润目标与销售收入、投资规模挂钩的方法。（四）加大整合力度，提高资产运营效率加强公司财务资源的战略整合，实现集约化发展。加强资金的集中管理，发挥规模效益，开拓新的融资渠道，为电网建设提供资金支持。按照国资委、国家电网公司的要求，配合有关部门积极稳妥地开展主多分离、主辅分离的有关工作，清理整合所属企业，减少企业管理层次，调整内部组织结构，提高决策效率，降低管理成本。要立足于提高公司核心竞争力，充分借鉴国内外的成功经验，开拓提高资产运营效率的新途径。（五）加强成本管理，提高企业经济效益加强生产经营全过程的成本控制，强化内部控制与监督，降低成本，开源节流，建立输配电成本核算体系，堵塞成本支出漏洞；实行目标成本管理，切实控制不合理的开支；研究国内外同类先进企业的成本支出水平，找准控制成本支出的突破口。结合实际建立成本管理评价指标体系，客观、公正、实事求是地评价各单位的成本管理水平；建立评价结果通报制度，在比较中找差距，相互促进，取长补短；研究将成本评价工作与资产经营责任制考核有机结合的办法，利用成本评价数据修正资产经营考核结果，使考核结果能够准确反映各单位经营管理的真实情况，督促各单位进一步强化成本管理意识，改善公司财务状况，增强企业发展能力。（六）推进信息化管理，提高会计信息质量不断改进快报和决算编报工作的办法，缩短会计信息处理时间，提高会计信息的时效性；切实加快推进财务管理信息化，全面推广SAP和预算管理模块，加快SAP系统、预算管理模块与营销系统的集成，改善会计工作手段，实现会计信息与业务信息的一体化，提高会计工作效率。（七）健全内控体系，切实防范财务风险2005年，财务部已初步确立构建了预算管理、会计核算、资产管理、资金管理、价格管理、投资管理、担保管理、稽核管理、财务评价等制度架构设想，“十一五”期间要继续推进财务管理建章立制工作，建立省、市、县三位一体的内部会计控制制度体系，将之作为一项长期的工作来抓，为规范财务行为、防范财务风险、提高经济效益发挥重要作用。（八）注重人才培养，加强财会队伍建设巩固和发展保持共产党员先进性教育成果，坚持以人为本、诚实守信的管理理念，努力建设一支规模适当、结构合理、素质较高的财会队伍，分层次建设好“三支队伍”：一是总会计师队伍，二是中层财会骨干队伍，三是从业人员队伍；创建“学习型”财会队伍，加强职业道德教育，加强廉洁自律教育，有计划地多层次、多渠道地开展财会人员培训；尊重知识，鼓励创新，培养团队精神，创造“风正气顺、和谐共进”的工作环境，激发财会人员创新能力。四、2006年财务工作重点2006年，公司财务工作服从、服务于“十一五”财务规划，紧紧围绕公司全年经营工作目标，全面落实“三抓一创”的工作思路，加强集约化、规范化、信息化、精细化的财务管理，加强预算管理和成本管理，提高资产运营效率，规范主多资产财务关系，提高会计信息质量，全面完成公司经营预算和财务对标工作。（一）确保完成公司经营预算和同业对标工作为确保完成全年经营目标，结合省公司内部各单位的实际和公司经营管理新要求，相应完善经营责任制考核办法，强化对经营责任制完成情况的分析与监控工作。加强现状分析，瞄准国内外同行业最先进指标，努力使同业对标与日常经济活动分析等有机结合起来，确保公司系统同业对标指标的先进性。（二）积极稳妥做好各项电价工作稳妥推进我省输配电价改革试点工作。认真分析供电企业成本构成，继续深入研究有效资产核定、输配电价成本审核等电价改革问题，做好数据的分析整理，努力争取有利于电网建设和发展的输配电价测算条件，并在做好现行输配电价水平确认工作的基础上，利用电价改革的机遇，积极拓展我省供电企业现有输配电价空间。随着我省与周边省份大量的统调燃煤机组纷纷投产以及省际联络线的不断完善，今后相当一段时间我省用电形势将得到缓解，对燃油电厂和地方公用热电厂采取原有政策的基本环境发生了根本性的变化，为有利于优化配置电力资源，将积极配合物价主管部门对有关价格政策进行调整。根据华东电价改革试点与电力市场建设相衔接的原则，积极配合建立发电侧竞价平衡账户和销售电价与上网电价联动机制，防范电力市场竞价风险。本着“真诚服务，共谋发展”的服务理念，进一步规范网厂之间的电价管理和购电费结算工作，认真落实国家电网公司购电费结算指导意见，维护公司良好的企业形象和网厂协作关系。积极服务社会主义新农村电网建设，拓展融资渠道，支持农电事业的发展。（三）进一步深化全面预算管理加强预算编制深度，扩大预算广度，加强对公司生产经营各环节的预算过程控制，注重和加强基建、技改、科技等资本性收支预算和大修理项目、其他可控费用等损益性预算的管理工作。继续深化预算管理系统的应用，加强预算执行情况的分析工作，着重做好预算分析模型的建立和优化。利用预算管理系统启动资金拨付流程，强化公司所属各单位资金预算管理，加强对资本性项目预算执行情况的跟踪及控制。（四）进一步加强资金管理，有效控制资产负债率加强公司融资管理。围绕省公司“十一五”电网发展规划，积极做好资金筹措工作，利用银行汇票、短期融资等多种金融工具，确保满足电网建设、正常生产和电费结算资金需要。加强对子公司的资产负债率考核力度，积极清理债权债务，优化公司负债结构，控制公司资产负债率指标。继续规范公司系统的银行帐户管理，及时总结网上银行电费资金上划、生产和基建资金下拨、资金定额管理模式实行的情况，完善公司资金管理制度。对外，巩固和发展银企合作关系，协调平衡银行收缴电费积极性与企业资金集中之间的矛盾，建立对银行的存款、贷款额与其收缴电费额相关的存贷收挂钩机制；对内，进一步加强分公司的资金收支两条线管理和子公司资金上存率考核力度，充分利用资金管理中心和中电财浙江业务部的金融平台，加大内部融通资金力度，挖掘内部资金潜力。（五）进一步加强资产管理，提高资产质量一是进一步加强资产整合，清理非核心业务资产，对不需要保留的资产，采取多种方式转让变现，变现资金用于支持电网核心业务的发展，促进集约化管理。二是加强资产风险管理。继续化解电力体制改革遗留的担保转移和外资转贷等问题，防范或有负债风险。继续清理和规范高风险投资，禁止开展新的委托理财，严禁对外担保。加强帐销案存资产管理，积极清理追索，稳步推进资产损失责任认定和责任追究，加快建立不良资产管理和防范的长效机制。配合有关部门加强管理由公司系统所属单位负责但因没有产权纽带关系而未纳入财务管理的专项资金。三是加强固定资产管理。严格折旧政策调整的审批程序。规范资产管理基础工作，利用信息化手段，加强对资产生命周期的动态监控，努力解决资产运营成本和后续投入管理的问题。四是加强基建财务管理，确保资产及时入账。进一步加强主网、城网、县城电网建设与改造工程的财务管理，配合实施工程项目的典型设计，分析工程成本结构，找出降低工程成本的关键环节；对投产电网项目进行跟踪，督促各单位及时做好已完工程的资产暂估入账工作，及时完成工程竣工决算，计提资产折旧。（六）进一步规范主业与多经企业资产、财务关系根据国家电网人资2005745号关于加强和规范多种经营企业管理的意见，按照现代产权制度的要求，进一步明确多经企业的资产隶属关系，做到产权明晰，对向主业租赁的资产，应合法合规，有偿使用，严禁多经企业无偿占用国有资产；进一步规范财务管理关系，严禁主业违规向多经企业拆借资金和提供担保，多经企业不得挤占主业成本。对从事电网非主营业务并与电网有资产纽带关系的多经企业应按不同情况而采取“留、走、卖” 方式，确保实现“资产分开、人事分开、管理分开”，确保多经企业实施资产重组、资产置换，严格按照国家和国网公司的有关规定、程序办理，防止国有资产流失。（七）修订完善内控制度目前，国家电网公司非常重视内控制度建设，陆续出台了一些内部管理控制制度，并要求各省市公司结合自身实际，完善自身内部控制制度，规范业务发展，堵塞管理漏洞，确保实现公司“一强三优”战略目标。我部开展修订完善内控制度的具体设想是：首先，成立相应的内部会计控制制度建设机构，聘请有资质的中介机构。其次，对省公司原有的一些内部会计控制制度进行筛选、修订、整理、合并。再次，选取部分单位，对各个会计控制环节的制度展开深层次的调研，充实制度体系的内容，开展制度建设试点后予以推广，以促进规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整，堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，强化资产优良，保障国有资产保值增值。（八）进一步规范会计核算，提高会计信息质量会计信息是领导决策的依据，会计信息质量的高低，直接关系到公司内质外形的建设，影响到公司经营发展的大局。为提高会计信息的正确性和及时性，重点做好以下几项工作：一是深化应用SAP系统财务模块功能，掌握财务管理信息化手段，切实贯彻执行财务信息化操作规范，力求各项经济业务的财务核算处理正确及时，从而保证公司系统财务核算数据的一致性、完整性和及时性；二是加强财务集约化管理，逐步减少各市电力（业）局所属用管所、分局会计核算环节，实现公司财务核算扁平化管理，今年争取选择会计核算基础较好的一个或两个地区局进行试点；三是加强对县供电企业推行分业核算，促进会计信息更加真实、透明，主业和辅业要分开核算，主业中对发电和输配电业务要分开核算；四是继续做好电费资金的收缴、核算规范工作。结合公司系统电费账务中心的建立，配合有关部门完善电费管理流程和电费核算办法，确保电费资金安全；五是继续做好效益月报编制工作，充实和完善SAP BW功能，努力提高会计信息的利用效率。（九）加快财会队伍建设，增强依法理财的自觉性努力建设一支业务精通、规模适当、结构合理、素质较高的财会队伍。坚持以人为本，努力营造风正气顺，和谐共进的工作氛围，激发财会人员创新能力；继续完善基层单位财务工作考核激励制度，形成优秀财会人才脱颖而出和人尽其才的良好环境；积极开展多层次、多渠道的职业道德教育和业务培训，帮助财会人员提高对国家财经政策的理解和把握水平，增强依法理财的自觉性。充分发挥会计学会作用，加强学术研究，促进业务交流。（十）加快财务评价体系建设，超前研究重大财务课题深入研究财务绩效评价指标体系，从经营结果对标向过程对标转变，建立起符合浙江电网实际、能够正确反映企业综合业绩指标的资产经营指标体系，包括基础工作、财务管理、经营考核、财经纪律等，推动公司系统财务对标活动。从财务角度超前研究影响公司改革与发展的课题，包括区域电力市场建设、输配电价改革、销售电价改革、大用户直供等所涉及电价问题；主辅分开、主多分开、农电体制、用户工程资产移交等涉及的资产管理体制和税务筹划问题；以及针对公司资产总量大、回报率低的现状，认真研究“量”和“效”的矛盾，促进公司有效资产的增长，抑制无效资产增长的财务问题等，以增强财务工作的战略性和前瞻性。加强与政府部门、上级单位的联系和沟通，取得政府部门、上级单位的理解、信任和支持，为公司发展创造良好的财务政策环境。深化先行 科学发展银川供电局深化ERP系统运用、推动财务结算工作纪实ERP系统的运用与财务集约化管理，是进一步深化“四化”工作、推进“两个转变”的现实需要，它开启了管理模式的新篇章。对此，银川供电局领导高度重视，集中工作重点，提升全员对ERP系统的整体认知，并推动财务结算工作的进程。前期推动：强化组织领导 深入制度建设2010年，ERP系统应用进入了的全面实施阶段，银川供电局领导高度重视，根据ERP系统的管理宗旨，结合银川局实际情况，对各单位、各部门的管理界面进行了划分，明确主题，清晰职责。今年以来，银川供电局不仅多次组织ERP系统集中培训，提升全员对ERP系统的认知；而且，重新修订下发了银川供电局ERP管理办法和银川供电局ERP实施规范，进一步细化了主管部门、基层单位的责任，同时明确考核细则，并同步到月度绩效考核中。与此同时，该局领导多次召开会议，就ERP应用过程中存在的数据传输不同步，科目对应不一致等问题进行了讨论。并结合每月生产例会，针对ERP系统当前的运行状况进行专题汇报，随时对应用过程中出现的问题进行集体协商解决，进一步促进了各部门、各单位对ERP系统运用的规范性、问题解决的及时性和财务费用结算的准确性。中期实施：调研与计划共同实施 系统与结算协同发展深入调研、发现问题、协调解决。在银川供电局局长，总会计师深入基层单位，调研ERP系统应用情况和费用结算情况，了解费用支付缓慢的原因，召集各基层单位和部门负责人，掌握流转环节中的困难，针对问题的实质，召开专题会议，提出解决问题的方案。周密布置、安排进度、推动前端业务开展。按照解决问题的方案，督导业务部门安排工作进度，协调集成业务处理中存在的问题，理顺集成业务的前期工作，推动前端业务开展。实现业务系统与财务系统的集成互联，保证信息流动实施高效。加快流程运转，费用结算工作有实质性突破。在银川供电局领导的正确引导和全局人员的共同努力下，8月份，银川供电局费用结算工作有了实质性突破。截至8月31日，成本三费的完成比上月增长23，其中大修费的完成比上月增长32，材料费的完成比上月增长 33.58% 。工程费用结算工作平稳开展。在推动成本费用结算工作的同时，加强了对技改、小型基建等当年完工的资本性支出的结算力度，促进结算前期工作的开展。截至8月31日，宁夏电力公司当年下达银川供电局生产技改项目中，科技项目完成计划的77.15%；小型基建已结算计划资金的50%。对尚未结算的费用，逐项查找原因，督促招投标等前期工作的开展。优化工程项目层级、细化工程核算管理。为全面适应工程核算管理的需求，银川供电局财务人员对系统中的工程项目层级提出了新的要求。为此，年初召集相关业务部门，在系统对农网拉动内需工程搭建了新的项目层级，并组织人员按新搭建的项目层级，从项目前端开始，将出错的物料和服务退回，完全按照ERP管理流程，重新出库和确认服务。目前，农网拉动内需调账工作已结束，各项目层级归集的成本准确、一目了然，完全实现了前端集成的目标。后期改进：管理与举措并重 培训与考核共管总结前阶段ERP系统应用和推动费用结算工作中的成功经验与困难，银川供电局在下阶段会进一步努力，采取更加有效的措施深化ERP系统的应用，推动财务的结算，加快系统的运转，提升银川供电局运营效率和效益。扁平化管理职责、加快工作进程。鉴于目前工作量集中和人员紧张产生的矛盾，建议公司允许地区供电局扁平化管理职责，将工单和订单的制作权限下放分县局，地区供电局行使相关的审批权限，个别物料的收发货权限，分到物料使用单位，地区物流中心承担审核、监督责任，以此来来缓解矛盾，提高工作效率，同时，实现信息化管理普及的目标。落实项目管理责任，督促主管部室流程运转。对技改工程、小型基建等当年完工的项目，我们召集主管部室逐项讨论，从项目招投标开始，由各个主管部室对项目的各环节完成时间提出承诺，定期统计各环节的完成时间，并对主管部室提出预警信息，对各个主管部室提出的问题及时解决，协调主管部室结算中的问题，推动项目结算进程，合理、均衡结算项目成本。推动成本费用结算进度，按期完成预算。银川供电局对成本费用的结算，按照费用的分解实施单位，将推动责任落实到相关单位，由各单位主动联系局主管部门实施流程，为提高各单位工作的积极性和主动性，每月将各单位费用结算情况予以对标分析，对合理、及时结算费用的单位予以奖励，对结算缓慢、不及时的单位予以通报、考核，争取实现11月底完成成本费用的80。关注其他工程项目结算。对大基建、农网工程等跨年度完工的项目，银川供电局也要按照项目实施进度，合理结算费用，及时办理出入库，达到项目成本与形象进度完全匹配。优化管理流程、提高工作效率。由于物资流程中的繁重工作量影响费用结算工作的开展，建议项目组开发物料的批导功能，由物料申请单位将要采购的物料在电子表格中填制相关的模板，在做采购订单和发货时，使用批导功能导入系统中，以此加快物资流程中的订单和发货速度，提高工作效率。加大培训力度、全面普及全局人员对ERP系统操作界面的认知。针对银川供电局目前关键用户过少造成的数据录入过于集中，业务人员对系统操作熟练程度差造成的工作效率低等问题，银川局将加强培训工作，普及系统操作知识 ，将系统操作责任落实每个人上，增加有权限操作的用户，培养个别能力较强的关键用户掌握全流程的业务操作，提高其知识承接力，发展其支持、解决和指导系统运转中存在的问题，保证系统顺畅运转。加大考核力度、加强岗位责任。由于个别操作人员的工作责任性不强造成的前端业务处理错误，一直到财务做发票校验时才体现出来，退回处理时，会造成一系列的工作重复。通过建立了相关的考核制度，统计错误处理业务量，落实相关责任人，予以绩效考核，以加强业务人员的责任心，提高业务处理的准确性。新系统的推广运用，对银川供电局各项工作是个挑战，该局将积极接受并尽快去适应，以此推动财务结算工作会取得更加有效的成果电力企业实施ERP系统的差异、风险及对策ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程企业资源计划（简称ERP）产生于20世纪90年代初，是一种建立在信息技术基础上，全面集成企业的所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制，以及业绩评估的全面而系统的管理平台。2006年，随着国家电网公司对“SG186”信息化建设工程进行统一部署，北京市电力公司完成了业务咨询和ERP的试点实施工作，进入ERP系统的推广实施阶段。公司通过ERP系统的建立能够规范管理模式、业务和管理流程，提高企业管理的透明度，全面提升管理水平，完善现代企业管理制度，强化企业的内部控制，提高业务工作的计划性和准确性，实现管理从粗放到精细的转变，最终提升企业竞争力。现以北京市电力公司实施ERP系统为例，探讨一些电力企业实施ERP系统的差异、风险及对策。ERP实施方式与传统方式的差异从财务的角度考虑过去财务管理工作主要是由财务部门负责，其工作主要任务是进行财务核算，财务报表的事后分析等。而在ERP的整个流程中，财务管理理念已渗透到所有的经营活动中。说到凭证，首先想到的就是由财务部门制作的财务凭证。而在ERP中，所有的经营活动有80%是需要制作凭证的，而这80%的凭证中又有80%不是由财务部门制作的，而是由业务所涉及的各部门从业务发生的起点开始，在进行业务的逐步处理过程中即时的、逐渐的完成的。也就是说，在ERP中，从经营活动的源头就有了财务预算、财务控制，甚至是财务核算的内容。从经营的角度考虑旧的经营管理模式主要是对经营结果的分析，而在ERP中，经营管理模式已转变为对全过程的控制，对过程进行中的统筹管理。旧式经营模式可以对业务进行逐步的调整、修订，甚至可以对某些部分进行增删处理，财务部门可以随时进行相应的财务处理上的调整，而在ERP的模块中，对业务的控制是从业务的起源，即提出计划就开始执行的，在整个的处理过程中对业务性质、涉及的金额、所要处理的对象以及相应的手续都是不允许随意进行改动的。同时，在ERP中，对业务要进行财务处理，则必须是流程中的业务，即财务模块只对那些通过规定流程的业务进行各种财务处理。也就是说任何业务部门所发生的经济业务都需要在ERP的平台中进行规定流程的操作和流转，在这个过程中所需要参考的各种信息，所需要查询的各种资料，甚至需要由各级领导进行审核、签发的手续，在ERP平台中都是“随处可见”和“即时可查”的。在符合规定的流程后，该笔业务自然地就会流转到财务部门的FI模块中，财务部门也就会在平台中进行一系列的审核工作，并对完成审核的业务进行付款通知或付款上报等工作。对没经过流程的业务，财务部门是无经过流程的业务，财务部门是无法看见的；对虽通过流程，但需要修改的业务，财务部门也是无法退回的。所以，ERP实际上是一个全员的全过程的信息、资源等的整合和共享的过程。各种实际操作上的差异由于ERP在理念上和对企业的经营管理模式上与现有的模式有着“革命性”的转变，所以在ERP的财务模块中，实际工作流程与目前的工作流程在具体的操作上的差异是较大的，涉及的面也是很广的。其中由于管理理念上的不同造成了较大差异，主要表现在：过去一个企业的资产，包括流动资产、固定资产等，尤其是针对固定资产，其管理的主要部门是财务，无论是资产的新增所需要建立的资产卡片，还是清产核资所要进行的资产清理，甚至资产报废所要填制的报废单均是出自财务部门之手。而在ERP中，固定资产的管理者已与资产的“所有者”相联系了：谁的项目谁增资，谁增资谁建卡；谁的资产谁管理，谁管理谁清查报废。这样，目前最为繁杂的固定资产在整个电力系统中的转移和接收的方法也有了根本性的改变，基于“谁增资谁建卡”的原则，各单位之间的资产转出和接收就不再涉及增资单等，只要由转出单位在ERP的资产管理平台中提出申请，经公司有关部门的批准后，通过平台由接收单位将资产的存放地点进行改动并确认后即可。由此可见，固定资产的管理重点已从原来的财务部门管理为主变为以资产主人为主了。同样，流动资产的管理模式也发生了根本性的改变，也由原来的财务部门为主，转变为以物资管理部门为主。实施ERP系统的风险ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。外来词汇带来了较高的ERP心理门槛北京市电力公司在实施ERP过程中发现，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，例如概算叫“预算”，属地公司更名为“利润中心”，专业处室更名“成本中心”，计划内付款为“承诺”，签订合同为“订单”等等。由此一来，业务专有名词的改变便有可能影响业务人员对ERP的熟知程度。实施过程变数造成ERP实施难度ERP有着非常规范的实施方法，但是难以完全贴近实际需求和定制过程。SAP软件公司（全球企业管理软件与解决方案的技术领袖）对于ERP的实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、变化多，使得执行中不能按照规定的ERP实施方法做，例如经常性的人员变动，领导思路变化，致使不得不重新校正ERP实施方向，高昂的实施成本让人看不到效益的显著提升。同样，集成化的ERP系统实施之前首先要进行现状问题分析，优化、简化业务流程之后，部门职能、岗位职责会有调整，责权利的重新分配会触动部分既得利益者，同样形成一定阻力。ERP企业管理软件商的实施经验、科学规范的实施方法、电力企业服务背景都是影响ERP实施成功的重要因素有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。ERP软件从自己的角度发表ERP实施建议和经验，与一些企业长久以来管理模式有冲突实践表明，实施集成化的ERP系统的难点之一是管理思想的转变和理念的更新。实施过程将涉及组织机构及业务流程、责权利的优化和调整，由于新旧管理思想的差异，不可避免的会遭遇一些阻力。项目全生命周期管理流程的规范必然伴随着对部门配合度和员工要求的提高，现有的部门工作氛围和员工素质