财务管理运营模式.doc

建立以财务管理为中心的企业管理运营模式作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0 公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。1、风险收益权衡对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。2、货币时间价值观念今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。3、现金流量观念价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。4、增量现金流只有增量是相关的。我们应当从增量上考虑，即比较新项目上马和新项目不上马的现金流变动情况，更确切地说，应是税后的增量现金流。5、纳税影响业务决策。评价新项目时，要考虑所得税。政府也意识到税收会影响公司的业务决策，因此可以在一定程度上用税收来影响公司的支出。纳税对于公司确定财务结构也起着很重要的作用，税法使债务融资优于股票融资。6、在竞争市场上没有利润持续较高的项目。如果某一产业利润丰厚，它将吸引大量的厂商，由此增加的竞争将导致利润下降到投资者要求的收益率。相反，如果某一行业所提供的利润低于投资者要求的利润率，则此行业中将有厂商退出，由此会减少竞争，价格会相应上涨。由此看出，在竞争市场上极高的利润不可能长时间持续存在。在这种情况下，我们使市场竞争减少的途径有两种：一是使产品具有独特性，二是降低成本。二、完善财务组织结构，进一步明确财务管理中心管理职能。财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分：1、财务管理职能。主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。协助制定考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究；2、资金管理功能。至于资金管理，公司现在实行的统收统支、划拨备用金的集中报账资金管理制度，适合规模较小的企业采用，在我们企业现有的条件下，可并入财务管理职能。但随着集团公司规模的急剧膨胀，集团公司应建立结算中心或内部银行的资金运作方式。通过成立结算中心或内部银行，引入银行运作机制，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷；3、会计核算职能。负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作。三、建立“三统一分”的财务管理体制，强化总部财务管理中心职能。在实现财务核算电算化基础上，建立“三统一分”为主要形式的运行机制，对下属公司独立核算部门实行财务机构统一，财务人员统一，资金运营统一和经济核算分离的新型管理制度，并仿效金融机构运作的功能，将信贷、结算、利率等内容引入企业内部。1、实行“机构统一”，理顺财务关系。许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各单位的财务机构为财务中心的派出机构。两个层次，各司其职，集团公司的管理职能通过下达专项管理规范性文件，自上而下，自下而上地贯彻落实和反馈，集团公司专项管理规范性文件，综合了集团公司管理多项职能，支撑着上下两层财务机构的衔接和统一，形成集团母子公司上下贯通，条块结合的管理体制。集团公司财务中心负责管理和监督整个集团资产运营的职责，负责集团资金筹措和调度管理，负责对资产投入公司的综合财务信息及经营状况进行必要的监控，负责集团各个子公司财务、会计核算中协调和制定符合自身实际情况的财务经营政策等多项职能；各子公司财务部负责本公司内“三统一分”财务运行机制和“三项重心”财务制度的全面落实和运作，负责与母公司职能衔接和统一。作为母子公司财务机构中间层，是由众多项集团公司专项管理规范作为管理职能渠道来支撑，从而达到上下衔接的目的。财务中心根据基层经营规模和核算需要，合理确定其财务机构的设置和核算形式，由财务中心一个口对财政、税务、银行办理业务。2、实行“人员统一”，强化职能工作。实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，对财务人员进行定期财务法规和专业知识培训，经考试合格后取得上岗资格。各基层单位需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心按用人单位的2倍数额提出人员名单，用人单位选择以后，由财务中心与用人单位签订合同。财务人员按职称、职务不同，能力不同，实行有偿使用，定期轮换。对委派到各用人单位的基层财务负责人，报经会计师批准后，财务管理中心下文聘任。财务人原因业务技术等原因违背用人单位聘用的，由财务中心安排业务培训，培训期间只发基本生活工资。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。3、实行“资金统一”，提高运营效率。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。4、实行“核算分离”，确保核算真实。在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各下属单位的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。四、搞好“三个重点落实”，建设新型财务管理制度。改变传统的基本上以记账、核算、报账为主，对企业的经营活动只能做事后反映的财务管理方式。传统机制主要弊端是财务管理不直接参与生产经营活动，更不参与经营决策，所以财务管理仅是一种“核算型”的管理。集团公司应按照“三统一分”运行机制的要求，提出并建立全新的财务管理制度，实现财务管理“三个重点落实”的目标，使财务管理做到对生产经营全过程的控制，实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。1、实行全面预算控制制度，把计划管理的重点落实到财务预算。原有的财务部门只是按计划的内容去筹集资金，而对各项资金支出的后果不负责任，造成计划和财务的脱节。而实现计划的转移后，把计划和财务的关系重新调整，将原计划部门的有关资金运作的职能全部并入财务部门，在财务部门设立预算计划部门，负责组织编制年度、月度资金预算计划，并根据量入为出的原则，统筹安排资金支出，同时，根据企业确定的实现利润总目标，制定出年度销售费用、管理费用、财务费用的分目标，通过目标分解，将各项费用的支出进行严格控制。这样，财务部门通过预算的编制、执行、考核分析三个环节，实现对企业生产经营活动全过程的控制和管理，对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施，财务部门一律不安排预算外资金支出。特殊情况必须开支时，由总经理或财务总监一支笔审批，超支单位还要承担一定的经济责任。2、实行会计派驻制度，把资金管理重点落实到资金输入、输出的两头。资金是企业的血液，如果资金支出不合理或者支出数据由于一些应付账款不及时入账，财务部门对企业潜在的债务不能掌握和控制，就会造成财务报表的失实，导致潜亏发生。实行会计派驻制度，把具有主管会计水平和有独立工作能力的会计人员派驻到销售、供应、基建、设备等资金输入、输出部门去工作。派驻员负责对本部门各项资金支出情况进行分析、登记、核算和管理，对各项经济活动实施会计监督。由于会计派驻员直接参与各项经济活动，及时了解掌握财务信息，一方面确保了财务报表的准确性和可靠性，另一方面规范了资金支出行为，避免不必要损失发生。3、实行责任控制制度，划分责任中心，把控制的重点落实到各责任中心。集团公司必须按照统一领导，分级管理的原则，在企业内部分级、分层次实施财务控制，保证财务控制活动做到控制目标明确、控制范围清晰合理、控制效果良好。而财务控制的具体化就是责任控制。责任控制制度包括三个方面的内容：（1）建立责任中心，确定责任控制的对象。责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利和义务的企业内部单位。责任中心最基本的特征是责任中心所承担的责任和权力都是可控的。按照责任范围和控制区域的不同，公司可将责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心，这类中心的工作成果一般不会形成可以用货币计量的收入，因此它只能控制成本或费用，对成本负责；成本中心主要指各财务、人事、行政等职能部门和不独立核算的单位；利润中心既对成本负责，又对收入负责的责任中心，在实行控制考核时应对这两个方面加以考核进而考核利润。这类中心一般是具有收入来源的较高层次的责任中心。利润中心主要指各分（子）公司及独立核算的单位。投资中心是指既对成本利润负责，又对全部投资使用效果负责的责任中心。投资中心属于最高层次的责任中心，它不仅在产品生产和销售上享有最大的自主权，而且具有投资决策权。集团公司属于投资中心。（2）对责任中心实施控制。以各责任中心为单位编制预算，并以此为考核依据对各责任中心实行监控，最后形成考核的结果编制责任报告并按业绩实施奖惩；（3）各责任中心之间的协调方式。包括各责任中心之间相互转移中间产品或提供中间服务而产生的内部转移价格以及具体的结算方式。五、建立完善的财务内控体系，强化集团财务的主控力（一）财务内控体系的所要达到的控制目标企业财务内控制度是为企业的经营目标服务的，我们制定财务内控制度体系必须达到以下五个控制目标：1、保证业务活动按照适当的授权进行；2、保证所有交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求；3、保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权；4、保证账面资产和实存资产定期核对相符；5、保证财务会计监督的及时性和准确性。（二）财务内控体系控制的关键控制点企业的财务内控制度要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须使财务内控制度对每个环节进行控制，控制好各个要点。实行企业财务内部控制要实现以下要点：1、明确管理职责、纵向与横向的监督关系；2、职责分工，权利分割，相互制约；3、交易授权，建立恰当的审批手续；4、设计并使用适当的凭证和记录；5、资产接触与记录使用的授权；6、资产和记录的保管制度；7、独立稽核，例行的复核与自动的查对；8、制订和执行恰当的会计方法和程序；9、工作轮换；10、独立检查，包括外部和内部审计等。（三）财务内控体系框架按照企业内控制度建立的目标、关键点的要求，企业应建立起适合本单位的完备的财务内控制度体系。企业财务内控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：1、可靠的凭证制度；2、完整的簿记制度；3、严格的核对制度；4、合理的会计政策和会计程序；5、科学的预算制度；6、定期的资产盘点制度；7、适时适用的监督考核制。六、建立财务预警系统，防范财务风险和经营风险。通过建立各环节关键控制点，确定风险警示点，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。七、加强财务人员培训，提高其综合素质。制定培训计划，对不同层次的会计人员要进行有针对性的培训。可以组织参加财务研讨会及讲座，可以聘请集团公司内部人员讲课，也可以从外部聘请有关专家、教授讲课，。1、知识更新培训。会计制度、会计准则及税法等经常出台新的政策，我们必须及时跟进，让所有会计人员都能熟练掌握新的会计知识和税收知识，以适应工作的需要。2、专业技能培训。不断提高会计人员的专业技能，是会计培训工作不断追求的目标。我们必须实行有重点、专题性和实用性相结合的培训方式。3、管理技能培训。对于财务主管人员，除进行专业职能培训外，还要进行管理技能培训。4、企业文化理念教育。继续对会计人员实行有针对性的企业文化理念教育，努力提高会计人员的职业道德水平，提高财务会计队伍的向心力和凝聚力。总之，加强以财务管理为中心的企业管理运行机制，突出财务管理对事前、事中、事后全过程的控制管理，使财务管理工作贯穿于企业生产、经营的全过程，使事事讲效益，人人懂管理成为全体员工的共识。集团公司中各个财务职能定位如何划分集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，根据法规，总部及子公司互为独立法人，都必须有独立的财务部门，因此就存在总部财务与分部财务之别，如何划分总部与分部财务部门在集团财务管理中的作用，对二者进行职责定位，就自己多年的工作实践，谈一下自己的看法，欢迎大家讨论。 集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制，甚至为跨国经营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。集团一般是由分散经营的各个成员公司组成的，集团的整体利益是的集团最高目标，为此，集团公司的财务管理要在保持集团整体利益的前提下进行，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位。作为掌控集团公司战略方向和重要资源的集团总部，其财务部职能的定位应当放在以下几个方面： 一、投资决策中心 集团控制主要体现在三大权力控制，则资产经营权控制、人事任免权控制和投资决策权控制，作为决定集团未来发展方向的投资决策，是集团财务参与的主要职责之一。集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，集团所有投资必须置于集团总部的掌控之中，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上，才能保证集团的发展方向附合集团战略，集团总部财务全面掌握集团财务资源，是集团投资决策的主要参与者之一，成为集团的投资决策财务控制中心。 二、资源配置中心 按集团战略需要，每年对内部各单位下达任务，集团总部掌握着集团内人、财、物等方面资源配置权，要完成任务，接受任务的下属企业就往往向总部要资源，人力、财务、物力资源需要在集团内部进行有效配置，以保证集团内各公司有足够的条件来完成其预算，这个资源配置中心不能由集团各成员自行完成，也不能由市场来决定，需要集团总部根据集团战略、集团资源保有量及各成员企业的具体情况，经过综合分析，决定集团资源如何在各成员企业间配置，集团总部是集团各企业的资源配置中心，作为掌管集团财务资源集团财务，是集团资金的配置中心。 三、信息中心 集团成员的各种信息都得按集团的规定定期汇集到集团总部，经集团总部汇总筛选后向外发布，作为集团信息的重要组成部分的财务信息，是由各集团成员将各自的财务信息汇集而来，集团成员各自的信息只能代表其自身的情况，无法反映集团的全貌，只有汇集好各成员的单个信息才能反映集团的全貌