房地产策划ppt开发商的企业转型与流程再造课件

开发商的企业转型与流程再造 创建客户型开发商企业,目前的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既可能是生存的威胁，又可能是发展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。,万科近6年的发展速度：,开发商的企业转型与流程再造 创建客户型开发商企业,2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。07年11月，这两个数字更高达613.7万平米和523.6亿元，同比增长90%和147%。,热销书执行一书的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作转型，此书一问世就登上了纽约时报的畅销书排行榜。,书中援引英国著名的小说家Henry Tomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”,作者说，企业家们经常具有火热的激情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有理解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。,因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。,也许，我们可以从一本书里找到一点提示。,万科为什么能在宏观调控中实现加速度？,中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举四点：,第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路,中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自“三百六十行”。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。,大型开发商加快 瓜分全国市场,在过去，开发商的能力主要取决于对土地资源的占有，只要搞到地，就可以赚钱。但是随着市场竞争日益充分化，竞争将越来越取决于公司的内在素质，靠占有土地建立的优势仅仅是暂时的。这个弱肉强食的过程已经开始了。,万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。 万科的全国市场占有率已经从2001年的0.88%，稳步提升到2007年的2%,成为国内最大的开发商。,随着客户选择产品、选择服务、选择品牌能力的提高，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。,对比竞争充分的房地产市场：,香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。,第二、买卖双方的市场矛盾开始激化,由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多30%50%的债务负担，“房奴”也随之成为这几年的流行词。,房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次最受尊重的职业评选中，房地产开发行业被评为倒数第二。,万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。 06年，万科进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。,第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立,有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。,在一系列措施出台后，07年1月16日，国税总局出台土地增值税清算的通知。9月27日央行又出台了房贷新政。,清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的发展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档项目；要求严格成本管理；迫使开发商改变盈利模式从单项目高利润开发转向成规模高周转开发。,万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率已经远超过行业平均水平，在同等的利润率水平下，可以获得更高的资产回报率。 万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的项目， 多项目快速操作，能够合理规避土地增值税，提高公司的运营效益。,第四、房地产市场进入了调整期,作为前三点市场变化的必然，从07年10月开始，房地产市场开始进入了调整期，从最初的销售量萎缩，到目前的价格松动，有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的恰恰是万科，而不是资金困难的中小开发商。,万科的应对：伴随着王石的拐点论， 万科在深圳、广州、成都、上海、北京开始了一系列令人眼花缭乱的降价。,万科的降价行动至少有三个意图： 1、维护房地产市场的长期健康发展。 万科认为，中央调控房价的政策是非常明确的 ，逆势而为只会引来更严厉的调控措施，不利于房地产市场的长期发展，也不利于万科的长期发展。,3、推动市场洗牌，进一步扩大市场份额。 在部分城市降价回笼资金之后，08年1月份，在开发商资金普遍紧张时，万科却投资30亿元，在上海、东莞、成都快速获取了4块土地。因此，有人认为，如同几年前的彩电业，万科在“清理门户”。,2、 改变盈利模式，加速资金周转，获取更大的机会利益。 例如，万科上海元宵节95折特卖中，8个小时就卖出了170多套，总销售额达2.57亿元。损失折扣部分仅仅为0.13亿。 有人这样给万科算账：假设将这2.57 亿元作为资本投入，按照的30%左右的启动资金计，万科就能实现总投入近9亿元的新项目的机会。 按照25%计算销售利润，2.57亿元的自有资本投入获得的机会利润可能达到约2.5亿元。,第一讲：开发商的企业转型与创新（我是谁？）,第二讲：开发商的专业运作平台（起跑线在哪儿？）,第三讲：开发商的客户服务管理（方向是什么？）,下面将从三个方面具体解读“万科为什么能在宏观调控中实现加速度”，其中有万科的思考与作法，也不乏其他优秀开发商的思考与作法，我们应该能从中为自己找出一个满意的回答。,第一讲：开发商的企业转型与制度创新,一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产,二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由,三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作,基 本 内 容,高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，突然承担起为数以亿计的城市家庭提供住所的重任。开发商们采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生产手段、叫卖式的经营方法，很快就显得不相适应。,1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。,据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商已经开始放弃无力开发的项目或退出开发商行业。 业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。,本次宏观调控呢？,一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产,中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展, 再规范，每十年左右就有一次宏观调控。,而北京师范大学金融中心发布的中国房地产金融安全评估报告认为，今后几年80%到90%的开发商都会“死”掉。 最近又有业内人士预计34年内，只有5%的开发商可以生存下来。,显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强制洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的成功转型，这已成为命系生死的抉择。,但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会预计，新一轮宏观调控将会使一半的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。,企业转型是必由之路,企业转型就是改变一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。,对开发商来讲，作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。,作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化发展的道路。,规范化、专业化的差距：,我们与两个标杆企业的差距,万科与帕尔迪。,销售利润率,10%,6%,帕尔迪 万科,帕尔迪的销售利润率比万科低 67%,万科的楼盘每平米能多卖一、二千元; 万科也敢于每平米少买二、三千元： 万科能同时运作100多个项目; 万科的项目周转速度比平均速度快一倍； 06年20项詹天佑金奖，万科独占5席 这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。,在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？,国内标杆万科：,万科的标杆帕尔迪：,20%,12%,净资产回报率,帕尔迪 万科,两个 67% 意味着两个企业的运作效益相差 2.8 倍,净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低 67%,规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中,20个 管理 模块,开发商 基本制 度体系,面对市场的发展与变化，开发商唯一的选择就是企业转型，将过去做生意的运作模式，改变成作企业的运作模式，也就是走规范化、专业化的道路。,做企业不是短跑，而是一场马拉松。在法治不健全的市场中，还是一场异常艰苦的马拉松。但，这是个生死攸关的问题，换句话讲，仅靠囤积土地资源的开发商，一定是短命的。,万科在95年开始走专业化发展的道路，用了十年时间从平庸走向优秀。我们能不能也用十年时间走过万科的成长历程？,我们还有机会吗？按照中国政府计划2020年全面实现小康社会总体目标来估计，中国房地产市场至少还有13年的快速增长期，专家估计房地产需求至少有160亿平米的市场空间。,客户型企业是对比产品型企业而讲的。 产品型企业将经营的核心放在产品上，客户型企业将经营的核心放在客户上。,什么是客户型企业？,二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由,新经济改变了客户的购买行为与方式，技术的发展给客户带来了更多的选择与控制权。在买方与卖方的角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。 走向客户的 6 W 2003年,理由一：买卖双方力量对比发生了变化,实证地讲，六大理由：,为什么要创建客户型企业？,一个广为流传 的美国故事,买卖双方力量的变化，培养着“刁钻”的客户群体。他们对产品百般苛求，但对服务的要求却越来越高。产品已经不是决定他们购买与出价的唯一因素。,案例：相似产品 , 为什么卖得不好,还是帕尔迪的创始人说得对：在所有的业务中，最容易复制的东西是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人！,面对激烈竞争的市场，06年和07年，开发商们纷纷打出了服务牌，有的公司开始启动4S服务工作；有的公司表示未来将在全国范围内提高服务水平，增加品牌投入；还有的公司将2007年定为服务升级年。,当竞争开始从产品转移到服务，进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。,理由二：行业竞争的普遍规律,行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1、营销竞争；2、产品竞争；3、服务竞争,92年海尔开始作加法, 决定以客户服务为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只有将优秀质量转化成优质服务,才能产生新的竞争优势.,理由三：两个客户型企业的成长,海尔集团,公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母”,建立了国内最大的客户服务体系,从细微处着手,真正落实各项客户服务工作.,今天的海尔已经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超过1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.,初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置.从此,物业服务成为万科房地产的著名品牌。,万科企业,提出了客户是我们永远的伙伴的理念,公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域,06年，万科属下物业管理公司的70 多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，向20 万客户表明“服务为本”的态度。,今天的万科,已经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目标：打造世界级的优秀房地产开发公司。,理由四：老客户的经济意义,由于规模发展的需要，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括项目策划、销售等万科传统的强项。只有一个例外，这就是物业管理。 万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？,房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户 2、售后服务费用:老客户,万科老客户的作用,根据万科早期楼盘的经验数据： 老客户带来的客户占30%左右。,定性测算：新、老客户投入产出对比,模拟测算的结果： 老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍,为此，万科花费的代价有多大？,超过 2 个亿 ！,经验与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：,万科已销售住宅的月返修量： 2002年：0.321条/户 2003年：0.253条/户 2004年：0.128条/户 2005年：0.118条/户,理由五：处理客户投诉的巨大成本,产 品 设 计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,产 品 设 计,工程质量,客户服务,人力资源,资金实力,大开发商： 中小开发商：,理由六：木桶理论比拼最短的木板,我们再来看看美国最大的房地产商 Pulte homes:,如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。 -PULTE地产国际公司前任主席Mr. John S.Gallagher,通过重复购买或者转介绍购买的比率,Pulte Homes是唯一一个全国客户满意度连续四年排名第一的房地产公司。,三、重塑发展商的核心竞争力： 客户导向的专业化操作,客户型企业的三个基本特征：,以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程,企业理念是企业及其员工的价值观，指导着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质，发展商首先要创新企业的客户理念。,创新客户理念,以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆 向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财 永远把客户放在第一位。 英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁 如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户社会企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。 海尔 客户是我们永远的伙伴。 万科,客户型 企业 嘉信,不同的企业文化指导着不同的企业行为。以客户为核心的企业文化，将会改变企业的运作模式和盈利模式。,三个小时 售罄 万科会,托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”：,盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向 6.28 人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20.4%。 摘自万科05年年报,2006 年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41 人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7。 摘自万科06年年报,由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：,想象2007年将要发生惊人的数字： 2006年万科有20万个老客户； 这些老客户将向128.2 万人推荐万科楼盘（206.41）； ,万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，而且正日益发挥着重要作用。这是一场独轮车与两轮车的赛跑，结果应该是不言而喻的。,房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄悄的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。,看看万科的总结：“不断提升的老客户的推介购买和重复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。” 摘自万科05年年报,聪明的开发商，总是通过房屋销售要达到一石两鸟的效果：第一、要获取利润；第二、要获取客户资源。比起第一种收获，第二种收获甚至更加重要，因为只有客户资源才可能带来更多的利润,包括物业服务的客户服务是第二种收获的主要手段，是项目之间承上启下的重要运作环节。将物业服务列入房地产开发的主要环节，是客户型开发商运作的重要特点。,重组管理架构,企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。,行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰适应自己的管理架构。,通常，开发商有两种问题型管理架构：,要好！,要多,要省！,要快！,多快好省？ 天方夜谈！,设计部经理,审算部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。,设计变更！,样板间！,又超了！,图纸错了！,到底谁来负责？,设计部经理,审算部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。,问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。,传统的地产公司 管理架构,为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。,问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。,需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？,开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。,客户型企业管理架构的四个特点,架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。,客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。,简约合理的管理架构,客户代表制度,开发商的权限系统 及重大事件评审制度,相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。,资源 向客户 服务 工作 倾斜,要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上,再造业务流程,客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。,发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。,案例: 发展商 的核心 流程,案例：我的20种体验,20种体验中，客户的正面体验只有2种，仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。,当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。,开发商的两条业务链： 产品链: 设计 - 工程 成本控制 服务链：销售 入住 物业管理,案例：客户的“体验流程”,流程再造需要经过四个基本步骤：,1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。,2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。,3、根据客户的需求，制定服务方案。,4、根据服务方案，改造现有业务流程。,要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。,房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题： 1、做什么？ 2、什么标准？ 3、多少成本？ 4、执行力？,回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、计划管理体系； 3、成本控制体系; 4、绩效管理体系；,第二讲：开发商的专业运作平台,房地产开发的产业链很长，它比其它行业更需要系统管理。尽管没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理能力。,整体大于部分之合,基 本 内 容,一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保证,二、开发商的计划管理体系: 提高运作效率的基本保证,三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证,四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证,只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只要掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。,流 程 管 理,计 划 管 理,绩 效 管 理,成 本 管 理,专业平台,项目论证,项目策划,设计管理,物业前期介入、 物业服务、客户资源开发,产品交付,核心流程,产品定位、营销策划、 销售管理,工程管理,一、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证,作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。,区域经济分析,项目初步判断,信息归档,初步成本分析,初步设计分析,项目调研,项目初步谈判,土地信息分析,no,初步操作判断,项目立项,可行性研究,参加招投标,可行性报告评审,信息归档,初步经济测算,初步项目报告,no,市场调查,政策分析,产品定位,成本测算,营销分析,经济测算,项目合作谈判,信息归档,签订土地合同,no,项目论证业务流程,土地增 值税 测算,税务筹划,项目论证阶段是为终端客户挑选和获取土地的项目决策过程,项目发展策略,产品建议书,总体成本控制目标,产品研究,初步产品建议,项目开发计划主要节点,项目开发工作指导书,项目经营计划指导书,工程、成本、营销、物业等专业配合,项目概况分析,区域规划分析,区域市场分析,客户定位,政策法律环境分析,项目主题定位,赢利模式确定,价格定位,差异化竞争策略,项目策划工作业务流程,案例: 一个 项目的 定位,分包管理 案例:,项目策划是按照客户的需要，完成客户定位、价格定位、产品定位的产品决策过程。,规划方案设计任务书:,委托设计单位,景观设计委托,规划方案报建图,施工图设计任务书,规划方案设计,专家评审、方案优化,销售包装设计流程,施工图设计委托,初步设计,施工图设计,景观方案设计任务书,实施方案评审,包装方案评审、确认,施工图提交,设计方案评审、确认,施工图评审,景观施工图设计任务书,景观施工图评审,景观施工图提交,销售包装设计委托,销售包装方案提交,设计基础资料收集,产品建议书,委托 概念设计:,设计管理业务总流程,分包管理 案例：,设计管理就是代表客户，将产品决策的意图通过设计机构落实到图纸。,项目部成立,市政配套调查,项目进度计划,工程管理部,基础工程单位进场,履行合同、管理监理公司,三通一平工程采购,基础工程采购,基础施工,施工监理采购,现场临建、三通一平,总包工程采购,质量进度管理,完工,主体施工,质量进度管理,验收,履行合同、管理监理公司,总包队伍进场,专项工程验收,工程竣工验收备案说明书,专业工程,配合销售工程,质量进度管理,组织初步验收,组织竣工验收,提出配合销售要求,主体竣工,设备、材料 分包工程采购,供应商承包商进场,工程管理阶段业务总流程,施工管理阶段就是以客户代表的身份，通过进度、质量和成本的控制监控产品的生产过程。,工程管理指导书,工程物业移交,质量记录管理,技术管理,进度管理,监理单位管理,文明施工管理,质量管理,成本管理,工程管理总流程,成本控制指导书,施工准备管理,工程验收管理,分包管理 案例,工程采购招投标,公司经营计划,销售计划,营销推广方案,销售手册、楼书等,销售人员培训,一站式销售服务.,制定营销方案,销售事务管理,开盘,卖场、样板房装修,销售道具准备,成本总体决策,项目开发计划,销售阶段业务总流程,客户积累,强销期,尾盘,促销,售后服务,销售管理阶段就是通过各种营销手段和销售服务，全面增强客户的购房体验，销售房屋回笼资金，实现利润。,确定营销方案流程,分析产品,分析客户,分析竞争对手,提炼主题,推广计划,客户积累计划,各阶段营 销费用计划,各阶段推 出单位均价,各阶段 推出单位,确定阶段及相 应的推广方案,广告公司确定,价格政策,广告创意,VI设计、 销售包装,卖点组合,楼盘名称,开盘计划,分包管理 案例,房款结算、收取产权证费用,审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料,交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修申请表、业主情况登记表等相关文件；,在房屋维修通知单上填写返修项目,验收合格，领取钥匙,验房、抄水电表，填写房屋验收文表双方确认,交清所有入住费用,签收入住文表签收单，签署公共契约,再次验收，请业主在房屋维修通知单上签字,资料存档,现场接待、手续引导,不合格,产品交付流程图,寄发入住通知书,入住准备计划,入住准备资料,入住准备表格,客户 验房 质量 标准,产品交付阶段是向客户提供入住服务及保修期内维修服务的过程,物业管理可行性分析,物业管理委托合同签订,物业管理费用测算,物业管理方案策划,物业接管验收,物业管理前期介入,物业保洁开荒,委托资产管理,签订物业管理合同,集中入住,前期物业管理协议,委托资产经营,委托代理工作,保安,保洁,维修,服务,尾盘销售,委托临时服务,保修期维修,车位租赁,商铺租赁,会所经营,会所、车位、商铺管理,空置房管理,物业管理业务主流程,装修管理,物业服务阶段通过向客户提供保安、保洁、维修等服务，通过客户计划和人文关怀，管理客户资源。,分包管理 案例,根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相庭径。,周转率比利润率更取决于公司的运作效率，而公司的运作效率主要取决于公司的计划管理能力,28%,14%,7.5%,5%,年总投资回报率,帕尔迪 万科 上市公司 部分公司,二、开发商的计划管理体系： 提高运作效率的基本保证,部门月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划-,管理计划,年度经营计划指标,公司计划系统,工程计划,客户计划,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。,公司计划执行,部门月度工作计划,月度经营计划会议,确认部门月度计划,部门计划半月报,半月计划例会,确认下半月计划,部门经理月报,业务督办单,公司月度通报,三、开发商的成本控制体系： 实现利润的基本保证,过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节成本控制。,随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。,房地产项目的成本控制是一项系统性很强的工作，既要突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位、全过程的成本控制。,房地产成本控制总流程,1、项目成本控制体系,目标成本,责任成本,+,项目 全成本 测算 表,目标 成本 控制指 导书,责任 成本 指标 明细,责任 成本 体系 表,2、项目成本控制过程,确立目标,衡量成效,纠正偏差,方案阶段的成本建议,施工图阶段的成本建议,项目成本控制指导书,工程结算管理,成本动态管理,各项成本控制要点,项目经济效益总结,成本信息月报,工程决算管理,四、开发商的绩效考核体系： 提高执行力的基本保证,很多公司的高层都在抱怨自己员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏激励机制上。,流程制度不能保证成功，因为没有执行的制度仅仅是几张纸。,绩效考核的两个基本前提： 1、计划管理的完善 2、薪酬体系的配合,有人说，大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推动，但是执行力问题最终要靠公司的激励机制解决。,开发商的考核体系可以由三个部分组成： 1、三大专业考核系统：目标 2、目标管理考核：业绩 3、360度考评：能力,三大专业考核系统参考平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部管理和学习等四个维度出发，以设计、工程和销售的主要工作为考核点，其考核结果与年终奖金挂钩,三大专业考核系统:,财务,客户,流程,学习,客户型企业的考核体系必须加入客户维度的考核指标，否则，客户服务就会流于形式,360度考评,目标管理考核：,目标管理考核是为了保障年度计划的实现，对部门及员工的工作计划完成情况进行月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。,360度考评是对员工的工作能力、工作态度和工作潜力进行评价考核，考核结果为员工薪资调整、职位升降、潜力培训开发提供依据。,第三讲：开发商的客户服务管理,二、开发商的产品服务：客户满意的基础,三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验,四、客户资源的经营与管理：锁定、开发客户资源,基 本 内 容,一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式,在过去，服务仅是一项为销售产品而化钱的业务，现在却是重要 的利润之源： IBM通过电子商务服务，使亏损严重的企业起死回生。 GE公司在持续20年的业绩增长中，75的利润来自服务。 海尔靠着服务，形成了独特的竞争优势，打下了家电行业的半壁江山。 客户服务使万科在宏观调控中异军突起，一举奠定开发商龙头老大的地位。,一、客户服务系统与管控：客户导向的运营模式,因此万科启动了新一轮的变革，并称之为第二次专业化。 万科认为，第二次专业化的核心就是建立客户导向的经营体系。这意味着客户服务系统全面介入项目发展全过程。 其主要内容：对客户有更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，提供量身度作产品和全程服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。,开发商的客户服务系统要解决客户服务系统化、主动化和常态化的问题。,万科05年年报称，以三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。,售前服务,ABC产品质量控制,产品缺陷反馈,物业接管验收标准,客户细分与产品定位,客户满意度提升计划,客户关系管理规划,客户维度绩效管理.,客户资源管理（客户会）,物业服务模式创新,物业管理前期介入,售后服务,售中服务,销售服务,客户服务系统,关键时刻预警管理,产品服务模块,销售服务模块,客户资源经营模块,管控模块,客户关系管理规划,关键时刻预警管理,客户满意度提升计划,客户维度绩效管理,管控模块,客户细分与产品定位,物业管理前期介入,ABC产品质量控制,物业接管验收标准体系,产品缺陷反馈机制,二、开发商的产品服务：客户满意的基础,三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验,客户资源管理（客户会）,物业服务模式创新,小护士模式,小管家模式,其他模式,客户活动,商家优惠,会刊互动,积分计划,四、客户资源的经营与管理：锁定并开发客户资源,回到我们的老问题：万科为什么能在宏观调控中实现加速度？,在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”： 选对了一个行业 建立了一套制度 培养了一支队伍 建立了一个品牌,这就是问题的答案。,在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到自己企业做大作强的途径：做好三个一工程,1、建立一套专业化的制度与流程,创建客户型企业的管理架构,建立以客户为中心的业务流程,房地产企业的 基本制度体系,优秀的企业制度与流程，是几十年教训与经验的结晶。学习、移植并为我所用是成功的捷径。,建立专业化的分包管理规范,具有强烈客户意识、管理能力的管理队伍,具有优秀专业素质和客户服务能力的职员队伍,2、带出一支职业化+专业化的员工队伍,TPP量身度造 培训计划,我们能够复制一个企业的制度，却不能复制它的成功：企业的成功来自于优秀的人才。,具有系统知识和综合能力的高层管理人员,3、创建一个客户型开发企业的品牌,创建客户型企业理念(MI),创建客户型企业的识别系统(VI),创建客户型企业的行为规范(BI),CIS系统建设与推广,暂时成功的企业不一定有品牌，持续成功的企业一定有强大的品牌力量支撑。,谢谢！,营销顾问执行标准流程,目录,世联顾问简介 顾问的价值体现 标准流程 案例分析,世联的核心优势（与其他公司的差异）,世联的核心优势（与其他公司的差异） 顾问：全国视野（领先的优化方案选择） 平台资源（降低试错成本） 卓越的工作方法（系统性）,营销顾问的战略位置、目标、策略,是世联(中国)顾问线中，率先实现变革，彰显世联专业水准及综合服务能力，兑现前期顾问价值，沉积本地化经验的现金流业务。,位置,营销顾问,前期顾问,住宅全程顾问,形成可移植的业务模式，三地一体化，成为顾问业务中重要盈利点。,1）流程模块化，保证服务质量稳定； 2）创新业务模式，提供综合服务品种； 3）管理客户需求，形成持续的合作关系。,全程住宅营销顾问流程,项目进程 内容 市场研究 策略制定或调整 业务准备 销售管理 管理评估,介入期,筹备期,销售蓄客期,开盘强销期,销售持续期,尾盘期,全程住宅营销顾问各阶段主要工作,介入期,了解市场、客户、项目现状 开发商的目标与项目限制条件 营销总纲与执行方案 双方审议通过（达成共识）,人员组建、培训 价格策略与价格表 认筹方案的制定 销售管理制度的完善与优化 推广主基调、VI确定，销售物料准备 合作公司确定（广告、模型、公关等） 项目现场包装、售楼处、样板区,认筹实施、开盘计划 认筹总结，价格最终确定,项目前期总结，分析与调整。,确定总体解决方案,细化方案，创造 营销条件,积累客源，蓄势待发,针对性解决难点，完成 项目资金回笼,工作进程 主要内容 核心要点 管理体系,工作日志/项目周报,置业顾问月考评表,世联顾问驻场工作评估表,筹备期,销售蓄客期,开盘强销期,销售持续期,开盘销售 销售盘点，策略调整,保持市场热度 人员架构强化 销售盘点，策略调整,快速去化，营造开盘热销,尾盘期,阶段性营销总结分析 与调整,全程住宅营销顾问流程 介入期确定总体解决方案,工作形式 开发商沟通会 市场调研 客户访谈 提出工作协 助要求 报告撰写 报告公司内部 评审 调整报告 开发商沟通会 报告完成终稿 人员测评 制定组织架构与 岗位职责,工作目标：深入了解市场、项目和客户，确定总体解决方案。,介入期,时间段： 开盘前3-6个月,筹备期,销售蓄客期,开盘强销期,销售持续期,策划线与市场研究线要解决的问题 了解项目现状 区域经济状况 竞争项目状况 客户的目标与限制条件 基于现状面临的问题 制定整体营销解决方案并与发展商达成共识 销售线要解决的问题 人员测评 组织架构搭建与岗位 职责,对应文件 顾编第2006040003号（资料索取清单） 顾编第2006040004号（开发商沟通会议纪要） 顾编第2006040005号（首次沟通PPT） 顾编第2006040006号（工作协助函） 顾编第2006040007号（市场调研工作计划表） 顾编第2006040008号（异地楼盘调查表） 顾编第2006040009号（项目200问） 顾编第2006040010号 （访谈提纲_意向客户与专业人士） 顾编第2006040011号（访谈纪要）,管理监测 顾编第2006040001号（项目期间工作日志） 顾编第2006040002号（世联顾问驻场工作评估表）,尾盘期,顾编第2006040012号（项目评审申请表） 顾编第2006040013号（项目评审记录及结果反馈表） 顾编第2006040014号（营销总纲） 顾编第2006040016号（人员测评） 顾编第2006040017号（组织架构与岗位职责）,全程住宅营销顾问流程 筹备期细化方案，创造营销条件,工作形式 价格表框架搭建 价格表打分 认筹方案的讨论与 制定 讨论制定推广节奏 提供设计任务清单 提供现场管理工具 制定人员薪酬体系 提供项目200问 组织课程培训 组织销售代表搜集市场数据,工作目标：细化方案，推动执行，为正式营销创造条件。,介入期,时间段： 开盘前2-4个月,筹备期,销售蓄客期,开盘强销期,销售持续期,策划线要解决的问题 价格策略与价格方案 认筹方案 媒体推广计划 销售线要解决的问题 人员招聘 薪酬体系 现场管理的完善与优化 上岗前培训考核 项目200问 销售讲义,对应文件 顾编第2006040018号（竞争楼盘打分表） 顾编第2006040019号（价格表基础框架） 顾编第2006040020号（价格策略与价格表制定报告） 顾编第2006040004号 （开发商沟通会议纪要） 顾编第2006040021号（面试评估表） 顾编第2006040022号（访谈测试） 顾编第2006040023号（笔试）,管理监测 顾编第2006040024号（项目驻场工作计划） 顾编第2006040025号（销售周报表） 顾编第2006040002号（世联顾问驻场工作评估表）,尾盘期,市场调研 市场环境分析 竞争项目营销状况,全程住宅营销顾问流程 筹备期细化方案，创造营销条件,工作目标：细化方案，推动执行，为正式营销创造条件。,介入期,时间段： 开盘前2-4个月,筹备期,销售蓄客期,开盘强销期,销售持续期,管理监测 顾编第2006040014号（项目驻场工作计划） 顾编第2006040001号（项目期间工作日志） 顾编第2006040002号（世联顾问驻场工作评估表）,尾盘期,专业培训文件,顾编第2006040033号销售礼仪 顾编第2006040034号 产品专业课程培训 顾编第2006040035号 电话营销技巧 顾编第2006040036号 置业顾问现场销售指引 顾编第2006040037号 住宅房型分析 顾编第2006040038号 如何达成交易,销售应用工具,顾编第2006040039号 客户接待登记表 顾编第2006040040号 接待客户顺序表 顾编第2006040041号 进线电话统计表 顾编第2006040024号 销售周报表 顾编第2006040042号 置业顾问月考评表,顾编第2006040026号 （销售人员薪酬体系） 顾编第2006040027号 （项目开盘前工作计划） 顾编第2006040028号 （广告设计任务清单） 顾编第2006040029号 （广告设计联络单） 顾编第2006040030号 （销售讲义） 顾编第2006040031号 （销售人员培训计划表） 顾编第2006040032号 （培训反馈表） 顾编第2006040008号 （异地楼盘调查表）,对应文件,全程住宅营销顾问流程 销售筹备期积累客源，蓄势待发,工作形式 最终讨论确定认筹方案细节 跟踪认筹进程和认筹结果，适时修正认筹方式 根据