钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索.docx

钢铁企业内部模拟市场化运营模式的探索 摘要：在钢铁企业生铁成本的构成中，原燃料成本占据90%以上，因此，由原燃料使用单位拥有原燃料采购权、配料结构决定权，对钢铁企业降低生铁成本极其重要。模拟市场化运营即按照市场资源现状、以高效快捷、反应灵敏为原则，实现成本管理模式的转变，有效降低生铁成本。山东钢铁股份莱芜分公司在内部模拟市场化运营中成立了炼铁关键团队，把握原燃料采购权、配料结构决定权，以矿料结构、炉料结构持续优化为着力点，实现了可掌控资源范围内的生铁成本最低。 关键词：模拟市场化运营模式；原燃料采购权；配料结构决定权 一、钢铁企业内部模拟市场化运营模式的实施背景 降低成本是企业发展的现实选择，特别是在企业经营较为困难的情况下，企业低成本运营至关重要。铁前成本占钢铁企业总成本近75%，是提高成本控制力的关键。做好铁前系统的成本控制，对钢铁企业扭亏减亏、全力抗击钢铁市场严冬具有非常重要的意义。低成本生产需要以降低生铁成本为切入点的系统优化。生铁成本的降低是铁前系统低成本生产的最终追求，而以低生铁成本生产为主线的生产组织的系统优化则是各方面工作的关键，系统优化要传递正能量、指标相互促进。在生铁成本的构成中，原料成本占据90%以上，其中矿料成本占了60%以上，燃料成本占到30%，所以生铁成本与原料采购有相当重要的关系，各生产单位无论如何优化，最终实现生铁成本的降低才是最有意?x的，否则，将失去优化的意义，对经济效益是没有贡献的。因此，由原燃料使用单位直接面对市场资源，拥有原燃料采购、配料结构决定权，模拟市场化运营，对钢铁企业降低生铁成本具有重要的意义。 二、钢铁企业内部模拟市场化运营模式的基本内涵 按照市场资源现状、按照高效快捷、反应灵敏的原则，在管理、技术等方面进行适应性、创新性变革，实现成本管理模式的转变，有效降低生铁成本。山钢股份莱芜分公司成立了炼铁关键团队，拥有了原燃料采购权、配料结构决定权，以矿料结构、炉料结构持续优化为着力点，提高技术管理创新能力，确保高炉稳定顺行，实现可掌控资源范围内的生铁成本最低。 三、钢铁企业内部模拟市场化运营模式的主要做法 （一）实施关键团队运作机制 为消除单位、部门之间的界限，实现高效联动，山钢股份莱芜分公司成立了炼铁关键团队，以用户单位炼铁厂为组长单位，原料部、技术中心、物流中心、总调度室、财务部、国贸公司、焦化厂等单位参与。关键团队下设矿料和煤焦两个工作组，分别由用户单位分管技术与生产的副厂长担任组长，各成员单位选派专人参与。同时，为更好地发挥组长单位职能作用，加大了厂内管理、技术、人才等资源整合力度，成立成本管控推进中心，下设结构优化、精准计检控制、费用能耗管理三个分团队共九个专业组，协调推进矿料炉料结构优化、生铁燃耗控制等重点工作。具体开展工作如下。 1. 树立共同的团队目标。结合用户单位全年生产经营任务，关键团队本着公司效益最大化的原则，树立了炼铁工序关键团队愿景目标，即紧贴市场脉搏，优化资源结构及烧结矿、球团矿配料结构，最大限度降低烧结矿、球团矿制造成本，全力以赴降低生铁成本，完成生铁完全成本与行业平均水平差距缩小70元/吨铁目标。以愿景目标为引领，关键团队倡导构建“共同目标”文化，采取以实践目标的方式凝聚各成员单位的智慧和力量，共同重视团队运作，协商讨论问题，团结协作，攻坚克难，努力降低生铁成本。 2. 强化成员单位的执行。为保证关键团队有序化、高效化、组织化运行，关键团队采取定责管理模式，明确了关键团队与各成员单位的职责分工，关注矿料、炉料结构计划与实际执行的一致性。结合生产实际，明确了关键团队的四项职责，即认真研究原燃料市场变化，采购性价比高的原燃料，保证做到快速反应，快速决策；修订原燃料进厂性价比标准，制定采购使用计划；优化控制烧结矿、球团矿原料、熔剂结构，降低烧结矿、球团矿成本；优化入炉矿结构和煤比焦比结构，降低生铁入炉矿及燃料消耗，确保生铁成本降低。与此同时，针对各成员单位在炼铁工序中的职能和作用，关键团队分别明确了其落实职责。各成员单位根据职责要求，制定了相应任务完成措施，并组织日常实施。 3. 建立协商交流制度。结合矿料、炉料结构设置的专业特点，运用类别化运作模式，分别建立了定期与不定期沟通交流制度。自成立炼铁关键团队开始，关键团队矿料专业小组制定了周例会工作制度。各成员单位每周到用户单位碰头共同分析矿料市场形势，研究讨论矿料采购及结构优化工作。随着矿料市场形势、季节等因素的变化，矿料专业组将周例会工作制度优化调整为每旬召开一次，以更好地适应矿料采购等工作要求。关键团队煤焦专业小组采取动态化的问题沟通机制，采用不定时会议方式分析讨论煤焦专业问题，确保实现炉料的结构稳定、成本可控。 4. 形成专业例会程序。关键团队以矿料小组和炉料小组专业会议为重要平台，组织开展优化、分析、研究、制定矿料结构工作，努力降低原燃料成本。一是根据市场形势和生产组织状况，做好会前准备，提前策划矿料计划结构。用户单位提前考虑策划矿料结构计划，在每旬中期将其传送至国贸部、原料部等各单位，各成员单位返回初步意见后，用户单位再调整矿料资源计划，最后在矿料小组工作例会上讨论形成用户单位用料需求表；二是合理设计会议讨论程序，注重问题解决，提高会议实效。随着关键团队的优化调整运行，确立形成了“三步会议程序”，即第一步是以会议纪要为基础，关键团队成员单位回复上次会议任务完成情况，包括原燃料组织进厂情况、封堆混匀料量情况总结，分析查看阶段计划执行是否到位，以便于明确责任、促进下阶段工作落实改进；第二步是用户单位详细介绍用料需求，由主要生产车间烧结一车间、烧结二车间负责人确认矿料结构模型是否可行，形成统一意见后，国贸部、原料部对所需资源供应情况进行介绍，以提高矿料结构计划的可操作性；第三步是结合运输工作实际，物流中心负责确认运输供应的保证工作。通过推进上述循环相扣的措施，促进了关键团队各项工作的规范化、高效化、责任化落实，实现了团队系统的运行效益最大化。 （二）成本管理?c市场有效衔接 针对高炉煤比、燃料比等指标较为先进，但生铁成本和烧结矿成本与行业平均差距较大的实际，把原燃料结构的优化调整作为实现关键团队预期目标、推动生铁成本持续降低的重要举措。每月，召开三至四次关键团队会议，根据原燃料市场行情、生产实际需要及港存库存情况，从原燃料需求、采购、供应、调配和使用等方面进行系统策划，科学优化原料采购结构。以“系统稳定控制、成本责任到人；重点降低矿料成本、优化高炉燃耗成本、控制动力及费用成本”为成本控制工作思路，最大限度地降低生铁成本。工作流程如下。 1. 信息采集。炼铁关键团队研究原燃料市场变化，扩宽采购渠道，提高原燃料性价比，做到快速反应，快速决策，合理把握采购时机，调整制定合理的采购计划和采购策略。 2. 考察资源。与关键团队其他成员单位主动沟通交流，共同探索、共同考察、共同分析、共同评价主流和非主流原燃料，弥补资源不足，分散供应风险，降低采购成本。联合深入市场，实地考察资源，动态掌握资源分布、价格变化等，进行性价比分析，提供经济原料菜单，积极开辟周边高钛精粉、低品位粗粉等经济资源。 3. 把关检验。开展原燃料联合督察行动，严把进厂检验关口，防范以次充好、掺杂使假等现象发生。针对外购焦质量问题，与原料部商定采用扣吨措施，有效弥补了外购焦质量波动对生铁成本的影响。加大自产焦的质量关注力度，与技术中心等单位进行现场联合检验，改进检验方式，增加检验频次，提高了检验数据的准确性和对炼铁生产的指导性。 4. 优化配料。在保证产品主要技术质量指标的基础上，优化烧结矿配料结构，降低矿料成本。并围绕提高塞矿使用比例，优化炉料结构配比，加强高炉操作，提高高炉对不同炉料结构的适应能力。将高炉燃料比、提升煤比作为控制燃耗成本重点，即在保持高炉炉况稳定顺行的前提下，控制燃耗成本，适当提升煤比，降低焦比。加强原料性价比分析，提升烧结矿产质量水平，提升经济料冶炼水平。通过优化原燃料结构，实现了“粮草先行”“粗粮细用”，促进了“经济粮”向“放心粮”迈进。具体做法如下，一是优化矿料配料结构模型。关键团队矿料专业小组以“实现高炉、烧结生产顺行经济的矿料优化结构”为目标，优化调整矿粉评价体系，建立科学合理的评价模型，及时动态分析评价不同时期、不同品种的性价比关系，分析形成细分品种下的三种性价比模型，以根据高炉炉况和生产实际选择使用。根据模型选择资源，保证主体料种和经济料的稳定均衡供应，按照公司要求，维持一次料场的合理库存。遵循“最低生产成本”和“等成本高品位”原则选择资源，保持合适的烧结矿品位，尽可能提高综合入炉品位，保证了烧结配矿结构的稳定。2016年，经济料配比达到40%左右，矿料结构成本比计划降低2000多万元。稳定部分料种的配加比例，提高烧结矿冶金性能，保证了烧结生产的稳定，缓解了烧结矿供应不足的现状。对进厂原燃料进行碱金属化验分析，建立碱金属元素分析档案，减少碱金属含量高或者烧结性能差的矿粉，为高炉稳定经济顺行创造了科学条件；二是优化高炉炉料结构模型。关键团队研究建立炉料核算模型，细化炉料性价比对比模式，准确确定炉料性价比，实现炉料有效成分的全核算模式，对烧结、球团、块矿的性价比进行排序，以确定炉料结构组成，提高了炉料性价比核算的准确性。综合考虑炉料结构的实际市场成本，采取炉料结构预算成本与实际成本相结合的控制模式，动态进行优化调整，确保结构成本最优化。根据烧结矿产能不足的实际，采取竖炉烘干生矿等措施，有效地稳定了炉况且降低了成本。2016年，生矿配加比例累计超过10%，为近几年最佳水平。面对市场上主流生矿货源紧张、价格波动的现状，探索应用小比例配加塞块、卡拉拉等非主流生矿措施，既满足了降成本需要，又保持了炉况稳定。适应塞矿冶炼对高炉的影响，探索渣比控制铝含量模式，小比例增加低品位矿的配比，促进了生铁成本降低，取得了良好的运营绩效。 四、钢铁企业内部模拟市场化运营模式的实施效果 通过企业内部模拟市场化运营，保障了成本，把成本改善、提质增效作为工作的重中之重，充分调动广大职工深挖内潜、降本增效的积极性，聚力打赢成本攻坚仗；瞄准行业先进水平，立足内部系统挖潜，持续落实“三大措施”，发挥关键团队作用，完善区域一体化的成本管控模型，持续降低工序成本；强化对标管理，不断深化“三对标”活动，拓宽思路，优化举措，创出新路子，追求新绩效，实现新突破，促进生铁成本达到或低于了全国行业平均水平。 通过企业内部模拟市场化运营，保障了效益，把提高效率和效益作为生产建设的出发点、立足点，紧跟行业标杆企业步伐，发挥正能量，提高职工素质、产品品质、工作质量和企业发展品质，增强工作效率、管理效率、运营绩效和经济效益；全员面向市场、全员关注效益、全员共担风险，机制体制创新、生产运营管理、结构优化调整、挖潜提质增效、环境环保整治，赢得了新发展，开创了新局面。 通过企业内部模拟市场化运营，保障了生存，把企业的生存发展放在了第一位，切实增强责任、绩效、创新、改革“四个意识”，准确把握工作任务，立足岗位、尽职尽责，以实际行动与企业共荣辱；坚持解放思想、实事求是、与时俱进，深化改革调整，持续优化组织结构、人员结构、体制机制；进一步解放和发展生产力，加强精细管理，调动全员积极性，不断增强企业活力；进一步增强使命感和责