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财务共享服务模式制约因素与应对策略 一、引言 20世纪末，随着经济全球一体化的推进和信息技术的发展，企业集团加快了全球扩张的步伐。然而规模扩大带来的效率降低、决策缓慢等问题表现得更为突出，企业管理面临经营环境瞬息万变的巨大挑战。这其中，财务管理效率低、成本高、信息质量差是重病区(Jackson, 1997)。美国的Michael Hammer 和James Champy（1990, 1993）于上世纪90年代初总结了流程再造理论，并以此作为解决企业集团管理问题的重要措施。在企业业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）理论与实践的双重推动下，一些跨国企业集团开展了财务管理的变革和流程再造，财务共享服务中心（Finance shared service center, 以下简称FSSC）作为一种财务转型和组织创新的产物应运而生。财务共享服务推动了财务管理工作的转型，促进了公司战略目标的实现。 国内在对财务流程优化与财务共享服务的研究与实践中，形成了一批具有影响力的研究成果。张瑞君等（2010）以流程再造理论为基础，从组织、技术、流程、绩效考评等维度对中兴通讯财务管理从分散到集中再到共享的变革历程进行了分析，研究其财务共享服务的变革，提炼出构建财务共享服务中心的关键因素。何瑛等（2013）以2004-2008年中国实施财务共享服务的35家企业集团为样本，采用Wilcoxon秩和检验和Panel面板数据分析相结合的研究方法，对中国企业集团财务共享服务实施前后的绩效变化进行实证研究，研究结果表明，财务共享服务对企业绩效的影响具有延迟效应、区别效应和短期波动效应。黄庆华（2014）分析了我国企业实施财务共享服务模式的现状及原因，提出企业构建财务共享服务模式的策略。陈虎等（2015）分析了我国企业实施财务共享服务模式的现状及原因，提出了企业构建财务共享服务模式的策略，即成功建立FSSC要在财务管理的四化，即规范化、标准化、流程化、自动化上下工夫，在效率、控制与合规之间寻求平衡。 通过文献梳理的方法，对财务服务共享模式的运作原理与现实意义进行分析，并总结其构建过程中存在的制约因素，以此作为提出应对策略的前提。 二、财务共享模式的运作原理 集团财务管理从其内容和目的可以分为专业财务、决策支持财务和会计核算。其中，专业财务是指投融资、财务管理变革、税务政策和筹划等管理性较强的工作；决策支持财务包括经营计划和预算、业务模型及分析等与业务发展密切相关的财务活动；会计核算是指日常性交易业务的会计处理及相关报告。一般而言，在实施财务共享模式前，集团内各会计主体的财务部门兼具这三种财务职能。财务共享模式从集团层面将这三种财务职能进行分解：集团财务部领导整个集团的财务管理工作，各分、子公司财务部转型为决策支持中心，大量的会计核算中心由新建的财务共享服务中心统一取代。 构建FSSC的过程是一个财务流程再造的过程，它要求打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心。构建财务共享模式的核心在于按业务链将企业财务核算打造成流水线式作业，从业务计划业务处理领导审批财务审核账务处理出具报表财务分析的全流程，覆盖集团内部所有单位，将财务同财务、财务同业务紧密结合在一起，实现财务业务的一体化。在此过程中，同质业务部门被合并在一起，财务人员按业务链条而非职能部门重新进行岗位配置，每个财务人员仅负责整个账务处理中的某一个或某几个环节。在信息系统的支持下，财务共享服务能够实现业务流、实物流和价值流的同步进行，财务核算工作更加标准化、精细化和专业化。 财务共享模式的构建体现了分散和集中两个过程。第一个过程是分散，即进一步明确原来各财务部门的职能并将其剥离，使每个部门的职能都是明确和具体的，最好也是单一的，这是一个专业化的过程；第二个过程是集中，即将剥离后的相同职能集中到一个部门进行统筹和运营，从而优化配置内部资源，提高资源利用效率，这是一个集团化的过程。通过专业化和集团化两个过程实现财务流程的再造和优化。 财务共享服务中心的成员有专家、管理人员、操作人员等，通过分析和评估集团公司内部的会计业务流程，将日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽离出来，进行集中统一处理。财务共享服务中心直接受集团公司或分公司管理，独立于所有的企业客户，通过市场化运作机制，按照服务水平协议（SLA）为企业客户提供服务并收取费用。 三、财务共享服务的意义 （一）推动企业财务管理转型 在建立财务共享服务之前，企业中的各财务职能部门和会计人员将大量时间和精力用于日常核算和结算，然而集团公司的国际化战略要求其财务管理部门能够提供更多的专业化决策支持职能。财务共享服务中心的建成使得企业财务部门可以从传统的事务性工作中解脱出来，各财务职能部门的财务人员可以专注于为企业和业务单元创造价值提供支持，全力做好公司生产经营预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率监控等价值管理工作，而把具体负责基础会计业务的人员集中在共享服务中心专注于会计业务服务。 （二）降低企业财务运营成本 规模效应带来财务运营成本的降低。财务共享服务中心建立之前，企业各项资源相对分散，业务管理模式和流程差异较大。实施财务共享服务后，公司将全面整合内部资源，将原来分散在各个单位的相同业务整合到一起，消除内耗和重复性的非增值劳动，为企业内部业务流程的标准化及财务数据采集提供统一的平台，实现会计核算业务的规模化处理。 （三）提升企业财务管理水平 财务共享的价值不仅体现为耗费更低的成本，而且表现为提供更好的服务。财务共享模式整合了多余的财务步骤和流程，企业只需对财务人员进行某一专业方向的培训，节省出的资金可用于招聘更资深的专业人员。实现财务共享服务以后，企业集团在优化业务流程的基础上对业务流程和规划进行标准化管理，将分散的会计业务集中在会计工厂处理，并引入市场机制，根据服务协议对其工作质量、服务效率和效果进行考核验收，其信息的收集整理与下达反馈更加便捷，会计工作质量和效率得以提高。 财务共享模式为整个集团的所有业务单元提供统一的标准，日常财务处理流程趋向规范化。信息系统的构建要求各业务单元必须将所有预算明细、相关费用支出、凭证等上传至公司总部，总部能及时全面了解下属机构的运营状况进而及时调整经营策略，解决了由母子公司信息不对称带来的财务可控性差及透明度低等问题。 （四）实现集团战略经营目标 通过聚焦效应提高企业核心竞争力。财务共享模式将企业财务人员从日常琐碎的账务处理等非核心业务中解放出来，转向核心业务，从而提高其工作效率。此外，财务共享模式也能较快适应兼并收购导致的多种体系和法律结构等，当企业在新地区建立或收购子公司时，财务共享服务中心能立即为新机构提供服务，提高了企业的整合能力和核心竞争力。 四、财务共享服务建设的制约因素 （一）企业管理共性需求与个性需求之间的平衡 当前，多级法人型治理结构在我国集团型企业中被广泛应用，绝大多数下属公司构建了自己的法人治理框架。如果集团打算通过改变管理方式来加强控制力度，则诸如管理范围的确定、财务与资金核算系统的重构等问题必须得到解决，解决这些问题存在一定难度。 企业在面对复杂多变的市场竞争的同时，其个性化的内控管理也会有不同于其他企业的个性化需求。为加强财务管理，企业需要细化会计核算，设置许多个性化系统，形成以ERP系统和会计集中核算系统为核心，以关联交易平台、资金管理、ABM（固定资产条码管理）、预算管理等其他辅助管理系统为补充的财务信息化格局。然而财务共享服务的一个突出问题，就是如何在统一的财务共享管理模式下兼顾企业个性化的管理需求。财务共享服务需要平衡企业管理共性与个性、服务与效率之间的关系。 （二）财会人员业务水平的综合性要求 作为网络与财务相结合的产物，FSSC对财务人员的专业水平、法律意识及职业道德等综合素质提出了更高的要求。既要求财务人员具有坚实的财务理论基础，又要求他们掌握相应的计算机应用知识，还需要他们与企业每个部门进行顺畅的沟通。实施财务共享服务后，原财务管理机构的部分工作人员的专业知识和执业技能，既要与财务共享服务平台进行有效融合，又要在融合的基础上实现业务技能的转型，这种融合与转型会在企业内部管理中形成摩擦和内耗，这也是财务共享服务模式顺利实施的一个瓶颈。 （三）财务信息失真风险的应对 财务共享服务中心是一个开放系统，其开放性不仅体现在财务的业务范围和信息披露上，还体现在企业的决策数据上，它对企业财务核心信息的保密性和安全性产生了一定的冲击。在会计软件云平台中，手工操作变成计算机集中数据处理，数据处理形式发生了质的变化。如果以远程访问、云计算等方式提供会计软件的供应商不能在技术上保证客户会计资料的安全、完整，那么这些资料就可能出现泄漏和毁损。 （四）用户和供应商关于会计云软件的权属关系 企业建立FSSC应当配备与之相关的会计信息云软件。会计软件云服务的特殊性使得用户和供应商之间的权属关系变得不明确：一是用户企业可能在免费服务的情况下忽略对自身权益的保护。二是财务信息存储在远端，用户企业只具有访问能力而不具有控制能力，可能因权属关系不明而产生纠纷。三是作为企业内部职能的财务核算，其运行依赖于外部企业(供应商)的正常运营，存在着用户企业不可控的潜在风险因素。四是大量用户企业的财务核算和数据存储集中于供应商的服务器上，业务异常的风险比较大。 （五）较高的运营维护成本 为确保集团公司财务共享服务工作的成功实施以及未来内部管理系统的平稳运行，使财务共享服务中心达到预期的管理目的和运营效果，对财务共享服务平台的运营维护级那个可能发生大量的成本。包括外雇专业的顾问团队进行运行维护，不断优化升级的软硬件设备等等，而且财务共享服务平台运行初期各项投入成本较高。 五、搭建财务共享服务平台的策略 构建财务共享服务中心涉及到企业管理体制机制变革、人员结构调整、业务流程再造等内容，实施难度较大，需要企业作以下准备。 （一）管理创新和思维变革 要确保FSSC能充分发挥优势，必须处理好组织变革的挑战和相关财务人员观念的转变。对企业而言，FSSC的建立是一次重大的组织变革，不仅意味着企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的管理模式、组织文化以及层级结构发生了重大改变。FSSC的构建需要统一标准，重组整个财务架构，因此开展全员岗前技能培训，提高学习能力，以适应岗位需求非常重要。知识经济时代，知识资本取代物质资本而成为创造财富的核心要素，因此应当将FSSC建设成学习型组织。FSSC利用业务部门和支持性部门之间的协同效应，从企业战略的高度开展各项财务工作，通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分析工具，召开战略会议，使战略学习成为一个持续的过程。 （二）标准统一和流程再造 ERP业务流程的标准化程度和集中集成度决定了财务共享服务的效果。国际上实施财务共享服务有两种通行做法：一种是先标准再共享，一种是先共享再标准。在实施财务共享服务时，要充分考虑企业规模大小，业务复杂程度，变革难度系数。结合企业现状，推进业务流程的标准化与规范化、业务标准的统一等基础工作，加快ERP信息系统的集中集成度，推动相关前端业务流程的优化和统一，加快推进ERP系统的集中集成，这是财务共享服务数据未来设计的业务保障。 当前信息已成为企业在资本、人力和关系资源之外的第四种生产要素，信息化的优势在于信息的共享和集中。企业的会计云服务平台是实现FSSC的基础和保证，其功能可以逐个搭建，范围从局部到全面，但是规划必须是整体性的，技术标准必须是统一的。对大型企业，特别是地域分布广、分支机构与核算层级众多的企业集团来说尤其如此。这就要求各部门、各单位的系统不能各自为政，必须为将来的整合做好准备。因此，系统平台的统一构建和整合是实现共享服务的第一步。当前，企业可充分利用ERP系统、WEB平台，实行会计软件云数据共享，这是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。借助信息技术手段，以财务共享服务中心模式建设为契机，通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务，突破传统财务核算对于地域和时间上的限制，统一技术标准、编码规则和系统参数，实现各系统的有机整合，消除信息孤岛。 （三）信息技术和平台搭建 财务共享使得财务处理与业务发生在物理空间上分离，只有依赖于高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性，支持共享服务理念。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持。 信息技术基础框架建设主要是提供共享服务所需的信息技术支撑，它可以对财务共享产生积极的影响。信息技术系统除了已有的核心业务系统（ERP系统），还需要搭建共享服务中心操作管理平台，用以支撑共享中心与企业之间业务交付、人员互动和系统衔接，同时通过该平台支撑财务共享服务的业务处理、考核和服务质量管理。未来共享服务系统能否满足各种业务需求及流程变更需要、能否平稳高效运行，信息技术基础框架建设是项目成功实施的技术保障。 （四）财务制度和操作流程 流程管理是对业务流程在标准化基础上进行统一控制、协调及持续改善，这样可以为企业成本管理带来优势。FSSC在建立之前，企业下属机构间的资源是分散的，业务操作流程都是不同的。如果仅仅是人员的流动，工作执行方法并无本质变化，则是简单的财务集中，并非财务共享。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，例如财务备份制度、会计账户、成本分摊方式的统一等。 因此，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在FSSC实施过程中仍然会出现较大的问题。企业建立FSSC，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。FSSC的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，FSSC才可能运行良好。例如，2014年初财政部就以文件的形式规范了会计信息化建设，明确了会计云软件供应商与客户之间的权责关系，保障了客户的正常使用权益。因此，标准流程的完善制定是有效进行信息系统整合的前提条件。此外，还要根据外部环境和内部管理的变化需要不断完善与改进，以保证与前端业务部门的实际运作情况相吻合。 （五）内部控制与财务预警 随着FSSC的建立，会