项目章程V01(终版).docx

中国中铁马来西亚吉隆坡捷运地下二期工程项目章程马来西亚吉隆坡捷运地下二期工程Project Mass Rapid Transit Laluan 2 Underground WorksJajaran Sungai Buloh Serdang Putrajaya Package C项目章程（供审）中国中铁东方国际建设分公司中国中铁马来西亚有限责任公司项目名称 :吉隆坡捷运二期C标业主单位:MGKT/MGJV公司项目注册号:60E.01施工承包:中国中铁马来西亚东方隧道公司文件报告编号 :DFSB-XMGL-0001版本 :01 - 2016年7月4日目 录第 1 章总则51.1项目背景51.2项目合同关系61.3项目主要关联公司71.4项目概况及自然条件81.5项目范围111.6项目合同数据151.7项目相关161.8章程宗旨171.9制定依据171.10制定原则171.11项目章程内容181.12章程编制及修改18第 2 章项目结构及流程202.1项目技术阶段202.2项目实施阶段22第 3 章项目管理原则263.1董事会对项目实施例外管理263.2项目公司项目管理原则27第 4 章项目目标344.1项目总目标344.2项目分目标34第 5 章项目管理基础数据体系425.1目的425.2项目管理基础数据体系构成445.3公司标准数据表445.4公司数据库505.5项目应用数据表515.6企业项目结构（EPS）55第 6 章项目分解结构(PBS)576.1制定项目分解结构目的576.2项目分解结构576.3项目分解要求596.4大项产品清单应用要求60第 7 章项目公司组织机构627.1总则627.2项目公司组织模式637.3项目公司机构责任667.4项目公司管理岗位责任制69第 8 章项目管理要求758.1项目管理总要求758.2项目管理环境758.3项目管理结构768.4项目管理程序818.5项目公司管理制度828.6项目公司计划管理83第 9 章项目与项目公司沟通机制849.1一般要求说明849.2项目行文目的849.3下行文件要求849.4上行文件、报告要求85第 10 章项目管理特别要求8710.1全面预算管理8710.2财会制度8810.3项目支付8810.4项目税费管理8910.5公司管理缺陷/项目缺陷管理9010.6薪酬管理9010.7项目效益奖励9110.8项目预算/成本/进度集成9210.9项目设计管理9210.10系统内分包商管理93附件-1：项目大项产品包清单95附件-2：项目月进度报告目录（董事会）101第 1 章 总则1.1 项目背景马来西亚吉隆坡捷运工程为马来西亚政府“第十个马来西亚计划”重点项目之一，项目启动于2010年5月份。计划分三期执行，全长约150公里，造价约540亿马币，以发展“大吉隆坡”捷运交通。2012年7月，中国中铁马来西亚南洋隧道公司（以下简称“南洋隧道”）中标马来西亚吉隆坡捷运一期地下工程A标段（以下简称“MRT一期”）。MRT一期(SBK)线路全长51公里，共36座车站，其中41.5公里为双线高架桥梁，27座车站，9.5公里为地下双线隧道，7座地下车站，2处车辆段。在MRT一期实施过程中，南洋隧道及各参建单位中创造了全线TBM第一家始发、TBM日产量、月产量第一、车站结构及机电施工质量名列前茅的好成绩，同时MRT一期的项目安全、质量、文明施工等也多次得到业主等单位的好评。MRT一期将于2017年年中实现商业运营。2016年3月31日，马来西亚政府公司MRTC将吉隆坡捷运二期地下段（以下简称“MRT二期”）授标给MMC-GAMUDA KVMRT(T) Sdn. Bhd.(以下简称”MGKT”)。MRT二期(SSP)线路全长52.2公里，共36座车站，其中38.7公里为双线高架桥梁，25座车站，13.5公里为地下双线隧道，11座地下车站，1处车辆段。线路从双溪毛糯穿越吉隆坡市区后向南到布城，线路覆盖约300万人口，预计每天运送旅客52.9万人次。基于双方在MRT一期项目的良好合作，MGKT有意与南洋隧道以背靠背合同模式再次合作。通过投标、议标等程序，双方于2016年7月4日在马来西亚吉隆坡签署了MRT二期地下工程C标段（以下简称“项目”）中标函（以下简称”LOA”），合同内容包括施工设计、勘测、采购、施工安装、试验、调试交付等，合同金额15亿马币（约25亿人民币），合同工期65个月。为保证项目的顺利实施，中国中铁马来西亚公司，在2016年第三次总经理办公会决议成立东方隧道公司（英文名：Dongfang Tunnel Sdn. Bhd. 公司注册号：1194225 U）来执行此项目。东方隧道公司按照马来西亚公司法设立项目董事会，董事会制定并决议通过董事会章程。按照董事会章程，董事会制定并决议通过本项目章程，并向东方隧道公司颁布，东方隧道公司须遵照执行。 108 1.2 项目合同关系1.3 项目主要关联公司编号商业角色公司标志公司名称公司注册号公司中文译名简称1业主及开发商Mass Rapid Transit Corporation S/B902884-V马来西亚吉隆坡捷运公司MRTC2总承包商MMC Gamuda KVMRT (T) S/B934628-H马矿业金务大捷运公司MGKT3主承包商MMC Gamuda (UGW) Joint Venture马矿业金务大联营公司MGJV4设计咨询公司Aecom Perunding S/B（土建以及结构）Veritas Architects S/B（建筑装修）278813-X612168-XAecom设计咨询公司Veritas建筑设计咨询公司AecomVeritas5详细设计公司G&P S/B(建筑物保护以及南口临时工程）Geoconsult S/B（隧道以及南口永久工程）Zaidun-Leeng S/B（地表工程）Aecom详细设计咨询公司Geoconsult详细设计咨询公司Zaidun-Leeng S/B详细设计咨询公司G&PGeoconsultZaidun-Leeng6标段承包方Nanyang Tunnel Engineering S/B978767-D南洋隧道工程公司NYTE7标段实施承包Dongfang Tunnel S/B1194225-U东方隧道公司DFSB1.4 项目概况及自然条件1.4.1 项目概况本项目位于马来西亚吉隆坡市东南部，标段北端起始里程CH37+434，南端终止里程CH39+966，总长2.226KM，两站两区间双线隧道，线路从北端进入大马城（原马来西亚政府军用机场），向南经过大马城北站(BM North Station)和大马城南站(BM South Station)，以及规划中的新马高铁站(HSR)后出大马城，线路在大马城范围约1.6Km，出大马城南边界线后，下穿机场轻轨快线(ERL)、KTMB铁路线、Salak高速路后到达德萨水上乐园(Desa Water park)附近的南洞口(South Portal)进入高架。MRT2项目隧道处于吉隆坡石灰岩(Limestone)和肯尼山(Kenny Hill)地质交界区域，地下水发育，地面绝对标高在33到35米之间，标段大部分处于大马城内，目前地下有复杂的地下管线和导航系统需逐步拆迁，线路南端靠近城市排水区，场地狭窄，地下管线众多。图1-1 MRT二期项目总体位置图图1-2 MRT二期地下工程C标段位置图图1-3 MRT二期地下工程C标段现场鸟瞰图图1-4 MRT二期地下工程C标段实景图（大马城区段）图1-5 MRT二期地下工程C标段实景图（水上公园区段）1.5 项目范围1.5.1 项目合同责任范围本项目合同组成文件如下：a) 合同中标函（LOA）b) 中标函附件c) 合同条件d) 规范（通用条款，特殊条款，土建及结构、建筑、机电工程材料及工艺规范）e) 图纸（地质，临时工程，公共设施，线路，建筑，土建，结构，机电，隧道）f) 补充文件（业主需求，地质资料报告，环境评估报告，文化古迹影响报告及批准条件，交通管理手册，CAD制图标准，土壤调查报告，运营及维修计划和需求）本项目中，东方隧道合同责任范围如下：1) 完成并执行项目计划；2) 完成并获得项目临时工程设计，不包括车站主体的地锚、支撑以及临时支护系统；3) 项目合同规定的施工及安装工程；4) 相关工程的试验及试运营。具体责任范围如下：a计划、临时工程设计（除地锚、钢支撑、挡土墙外）、施工、测试、试运行，具体描述如下：i土建工程，土方工程、支撑、监测、临时设施改移及绿化工程。ii结构工程：车站主体、出入口、风道和其他结构。iii建筑装修工程：除指定分包商、指定供应商外的所有建筑装修工程。iv机电安装：除指定分包商、供应商、电扶梯和电梯外的所有机电安装工程。v外部工程：必要的地面建筑结构工程。vi所有隧道及隧道相关工程，包括建筑物保护、破损调查、监测和土壤勘测等。vii移除所有影响工程施工的废弃公用设施。viii根据设计图，负责主承包商公共设施永久改移后的恢复工程。ix拆除或重新安置现有建筑物和结构物。x所有树木的移除和种植。xi对主承包商完成的所有的交通改移的维保；负责执行除主承包商责任范围内交通改移外的所有其他交通改移工程，包括进场道路、道路临时关闭及交通意外安排等。xii配合提供大马城北站TBM向北始发的端头墙。xiii所有主承包合同中规定的与V204标段的高架桥界面工作（详见条款规定）。b提供所有设计、设备、材料、工具、临时工程、劳动力、监督管理、交通工具等到达或进入现场，以及提供所有临时和永久工程要求的规划、设计、施工、完成、测试、试运行、维修保养以及标段工程的履行。c协调、规划、管理与所有相关工程、指定的承包商、指定的供应商、电梯供应商、电扶梯供应商、主承包商提供的设备、服务以及其相应的承包商（电梯、电扶梯、自动人行道、TBM设备等）之间的界面工作，且提供相关人员参与上述工程。d提供、管理和维护大马城的后勤保障工作，包括临时照明（含配电箱），临时用电（由主承包商提供配电房外的1个33KV的接出、开关装置、单独的计量表等）、通讯，施工用水，洗车槽，所有排水系统。现场设施，包括卫生间、洗漱室、祈祷室、进出车站主体的通道以及主承包合同的其他要求等，安保系统（含围挡）。e执行相关的第三方试验，其中在附录D中由主承包商提供的材料由主承包商指定的试验室完成，并由主承包商承担费用。f执行所有在施工图纸中没有包含的临时工程设计，需加盖专业工程师签章，主承包商将进行审核和批复。g提供主承包商20人，业主代表5人的办公室，包括家具设备、电话系统、电子设备、空调、清洁服务、工作站、会议室、带篷停车位。h遵循主承包商的批准程序和规定执行永久工程，与相邻发展商、当地政府以及利益关系人的界面、联系和协调等。i与主承包商指定的TBM供应商在备件供应、消耗品，以及按照列表清单进行现场备件储存等达成协议。j严格按照TBM供应商的操作维修手册使用TBM。k施工大马城北站向北始发的洞门环梁；根据设计标准、规范和施工图完成北站底板以及与反力架相关的准备工作。l自费承担所有必要的土地勘测、地基处理工作。m按照主合同雇佣有资质、有经验的技术人员操作使用TBM，主承包商将对相关人员进行批准，如果主承包商认为相关人员不满足要求，将有权批复要求其离开现场。n归还TBM给主承包商，允许和接受一定的磨损；清洗TBM并达到主承包商要求后，包装和吊装到主承包商的载重汽车上。o分包商按照详细设计批复图纸进行设计和施工，如果MRT签发设计变更，且此变更设计在项目规范和LOA中没有表述或内容不同，并影响到分包商按照详细设计图纸执行合同任务的，分包商有资格和权利向主包商申请与总包商向MRT申请的等价验工索赔。p根据主承包合同要求提供所有的施工详图。q在主承包商规定时间内向其提供需求的信息，用于完善BIM模型。r按照附录L格式，承担TBM保险（主承包商承担）的免赔额。s除以上提到的工作之外，还包括主承包合同中的关于地下段C标段的所有分包工作。t认真、负责地根据LOA和主承包商代表的指令执行工作。i赔偿主承包商可能存在的所有索赔、损害以及损失。ii协调、整合其他承包商和指定人员，主承包商不承担额外的费用。iii提交分包合同、主合同中规定的所有与分包合同工作执行相关的文件。iv遵守主承包商的安全、健康和环境要求，业主的规章和条例，以及其他政府部门的要求。v需安排所有分包商的外国劳工到指定的营地，分包商负责所有相关的费用。1.5.2 项目实物范围项目范围包括大马城北站、大马城南站、交叉渡线、南口以及区间土建结构、建筑装修以及机电安装等相关工作，起始里程为CH37+434，南端终止里程CH39+966，总长2.226KM。如下图所示：图1-6 MRT二期地下工程C标段分段里程（1）区间编码名称分项起始里程终止里程长度(km)总长(km)1盾构区间北站南端始发到南站北端CH:37+744CH:38+5760.8321.7362南站南段到分界线CH:39+032CH:39+7470.7153明挖区间与高架接驳的明挖断区间CH:39+777CH:39+9660.189（2）结构编码名称大马城北站交叉渡线大马城南站南口1层数二层标准岛式车站二层二层标准岛式车站三层2规模(m)长x宽x深278x24x21210X27X24269x26.3X22.1530X17.95X13.43开挖方法明挖顺做盖挖逆做明挖顺做明挖顺做4维护结构连续桩咬合桩地连墙、咬合桩地连墙5临时支护锚索以及岩石锚杆钢支撑钢支撑钢支撑6建筑面积(m2)设备区9667m2公共区4837m210878m2设备区9026.88m2公共区6192.8m21062m21.5.3 界面范围在本项目中，关键的界面涉及范围包括但不限于（界面关系详见附图）：1. 外部工程界面：包括与向北始发TBM承包商界面、南端V204高架段界面、轨道承包商界面、系统承包商界面、MRT指定设备供应商界面、与公用设施各主管部门的界面。2. 标段内部工程界面：包括临时工程与永久工程承包商之间界面、结构承包商与建筑承包商之间界面、系统分包商与建筑装修分包商界面，南工区与北工区界面等。3. 合同责任界面：与政府部门的界面、与业主的界面，与咨询公司的界面，与代理公司的界面，与各承包商的界面等。1.6 项目合同数据项目名称Project Mass Rapaid Transit Laluan 2: Sungai Buloh Serdang Putrajaya; Underground Sub-Contract Package C开发商/业主Mass Rapid Transit Corporation (MRTC)总承包商MMC GAMUDA KVMRT (T) Sdn Bhd (MGKT)主承包商MMC GAMUDA KVMRT (UGW) Joint Venture (MGJV)项目建设范围大马城北站至德萨（Taman Desa）水上乐园南口，其中包括大马城北站、南站，两区间的土建工程，结构工程，机电安装，建筑装修，外部工程以及临时工程部分设计项目范围长度2.226km建造模式施工总承包合同模式固定总价合同计价方式里程碑计价（按月）合同价格RM1,500,000,000.00（15亿马币，含1.65亿马币暂定金）合同工期65个月合同开工日期2016年7月4日合同完工日期2021年11月30日缺陷责任期24个月（全线完工证书颁发后起算）延期赔偿金隧道第一阶段移交延期：赔偿金RM 250,000/天车站第一阶段移交（33KV以及牵引站）延期赔偿金RM 200,000/天车站第一阶段移交（设备房）延期赔偿金RM 250,000/天车站第二阶段移交（LV(415V)电力）延期赔偿金RM 250,000/天车站、南口、交叉渡线交付延期赔偿金RM700,000/天（同第一二阶段移交，最高限额不超过RM700,000/天）隧道交付延期赔偿金RM500,000/天若超过全线交付日期赔偿金RM1,200,000/天预付款RM75,000,000（MGJV将在支付进度25%-75%期间将预付款全额扣除）履约保函RM75,000,000质保金RM75,000,000（上限）保险项目风险保险（MRT已全线投保）个人伤害和财产损失保险（MRT已全线投保）劳工赔偿金（MRT已全线投保）外国劳工的赔偿适用法律马来西亚法律合同语言英语1.7 项目相关大马城作为吉隆坡新的交通枢纽中心，担负着大量旅客集散的重要功能，MRT二期项目地下工程C标段有70%的范围在大马项目地块内。目前大马城项目正在进行总体规划设计，新马高铁终点站概念设计预计在2017年年初形成，因此地铁车站以及隧道的设计和施工需要充分考虑到与大马城地下城的接驳，以保证大马城项目地下城以及公共管线的整体性和连贯性，同时，需充分考虑地铁南站与新马高铁的接驳，以减少地铁南站、高铁站、机场快线、KTMB铁路等之间的换乘，从而有效地进行集成，为乘客的出行提供最大便利。1.8 章程宗旨为确保项目公司按照合同完成项目交付，实现项目目的，取得项目权益，项目公司董事会拟通过本项目章程明确项目结构，主要流程；明确项目管理原则；建立项目目标；建立项目管理基础数据体系，包括项目分解结构；基于项目分解结构定义项目到产品包的程度；建立项目组织机构，明确机构职责；明确项目管理一般要求，项目管理特别要求；明确项目风险机会管理要求，包括初步识别项目风险。以提供项目公司执行项目纲领，统一项目公司项目管理认识，为项目执行提供必要的实践指南。1.9 制定依据项目章程依据如下：（按照优先次序）1) 马来西亚吉隆坡新捷运二期工程C标段项目合同；2) 项目概述；3) 项目董事会章程。1.10 制定原则制定项目章程遵循原则:1) 遵守中国法律法规、遵守马来西亚有关法律、法规、条例、设计规范、施工规范。2) 以履行项目合同责任，实现合同权益为目的。3) 以项目目标为导向，制定本项目章程，克服目标服从制度的弊端。4) 尊重并主动适应当地项目相关行业职业实践惯例。5) 认识项目客观环境，认识项目相对于中国和MRT一期的基础设施项目的技术、管理、组织等环境变化及变迁，以及由此所导致的组织形式、管理程序、制度变化要求，尊重并主动适应项目环境变化。6) 建立科学的项目法人治理结构体系，实现项目法人治理体系有效、高效、环境敏感。7) 以大型国际项目管理模型为平台建立项目管理体系，实施全面项目管理和项目精益管理。8) 运用企业项目结构、项目分解结构技术，建立公司项目结构体系，以项目大项产品清单为纲领，基于大项产品清单发展项目产品进度计划、产品预算、产品工作分解及进度计划、产品配置清单、产品的BOQ清单、产品资源需求清单、产品当量及产品进度测量体系，从而实施项目计划管理，全面预算管理，资源管理，产品交付管理，项目勘测设计管理，采购管理，项目施工安装管理，项目运营管理。9) 建立项目管理工作清单，通过工作定岗、员工定岗，实现项目管理工作从无缝衔接到责任无缝衔接，形成项目管理工作责任集成统一。10) 建立项目公司管理工作责任制，统一项目管理工作定义；统一公司、机构和员工对项目公司目标、机构目标、岗位目标、岗位责任认识；达成员工履行岗位责任意愿；培养员工履行岗位责任的能力，与国际接轨，与当地市场接轨提升员工履行岗位责任的职业实践技能，达成员工履行岗位责任的具体工作方法和形成共识；提供员工履行岗位责任的工作条件；促进员工按照要求以职业的水准履行岗位责任。11) 建立员工履行岗位责任绩效考核制度，执行员工绩效考核制度，保障项目管理执行力。建立奖惩制度，及时奖励优良绩效员工，惩罚低劣绩效员工。1.11 项目章程内容项目章程包括：1）总则；2）项目结构及流程；3）项目管理原则；4）项目目标；5）项目管理基础数据体系；6）项目分解结构；7）项目组织机构及责任；8）项目管理要求；9）项目与项目公司沟通机制；10）项目管理特别要求。1.12 章程编制及修改本项目章程由项目公司董事会负责起草，并将草案提交董事会审议、评审，基于审议、评审意见充分协商后，由董事会批准并且颁发，项目公司负责实施本项目章程。本项目章程须董事会审议和批准。董事、董事会秘书、项目总监、总经理、副总经理、职能部门、现场作业机构基于本章程宗旨、制定依据、制定原则、项目环境、项目执行等因素考虑，认为有必要修改本章程，可以向董事长提交提案，由董事长决定是否提交董事会审议批准。如果上述人员有三名及三名以上联名提议修改项目章程，则无需董事长批准，可以将提案列入即期召开的董事会议程。本章程或者章程修正案表决通过以后，须经董事长签署生效，董事长须于一周内完成章程或者修正案签署。经签署的章程或者修正案须颁发给董事、项目公司总经理、董事会秘书。第 2 章 项目结构及流程本章定义项目技术结构和流程，包括：项目技术阶段和项目执行阶段流程。2.1 项目技术阶段根据项目合同，本项目技术阶段分以下几方面分类叙述，以明确项目公司在各个阶段的具体目标、任务及责任。2.1.1 概念设计阶段概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目标的设计活动，它表现为一个由粗到精、由模糊到清晰、由抽象到具体的不断进化过程。概念设计是完整而全面的设计过程，它通过设计概念将设计者繁复的感性和瞬间思维上升到统一的理性思维从而完成整个设计。MRT二期项目作为马来西亚政府“第十个马来西亚计划”重点工程，马来西亚政府陆路交通委员会（Suruhanjaya Pengangkutan Awam DaratSPAD）已于2011年完成项目概念设计，详见Greater Kuala Lumpur/Klang Valley Public Transport Master Plan（中文翻译：大吉隆坡、巴生河谷地区公共交通总体规划）。图2-1吉隆坡MRT项目概念设计分析图2.1.2 投标阶段在MRT二期项目中， MRTC指定由Arup Jururunding Sdn Bhd公司完成招标设计图纸，并于2015年11月份公开对外招标。主承包商MGKT指定设计咨询公司Aecom于2016年1月完成项目初步设计，并于2016年3月中标MRT二期工程。南洋隧道于2016年5月中标MRT二期地下段C标段，作为MGKT的分包商。中标的图纸即为MGKT投标阶段的图纸。投标阶段文件包括：设计总体说明、设计目录、地质资料分析、临时工程工程、公共设施改移、线路平纵断面布置、隧道结构及附属工程、建筑工程、土建及地面工程、结构工程及机电装修工程设计等各分册，根据初步设计确定项目合同成本费用。2.1.3 初步设计阶段初步设计文件应由相应资质的设计单位提供，根据MRT二期项目合同及模式， MGKT指定Aecom作为总体设计咨询公司(Lead Consultant)，由Aecom完成初步设计图纸（Updated Preliminary Drawing,简称UPD,版本号用“U”表示）。详细设计由主承包商总体设计咨询公司Aecom负责组织协调和管理完成，2.1.4 详细设计阶段。Aecom指定专业的详细设计咨询公司（DDCDetailed Design Consultant）完成。DDC需根据初步设计图纸进行细化完成出图详细设计Final Drawing（版本号用“F”表示）, 待MGJV、CICE、MRT审核均无评论后，图纸转为施工图（Issued For Construction,简称IFC,版本号用“W”表示）。二期C标段的详细设计公司:AECOM(香港分公司）：负责北站南站的永久结构以及临时工程图纸。G&P:负责南口临时工程以及全线的建筑物保护。Geoconsult:负责隧道以及南口的永久工程以及辅助工程。Zaidun-Leeng:负责南口surface,如交通导改、水沟、道路等。2.1.5 施工设计阶段东方隧道公司根据主承包商提供的初步设计和详细设计文件，参照项目合同和施工组织、资源配置等对相关设计文件进行审核和优化，以满足施工需求，确保施工成本，实现项目按照合同的交付。施工图设计是工程设计的一个重要阶段，这一阶段主要通过图纸把设计者的意图并结合施工方的施工方案、施工流程、施工步骤、安装方式等全部用施工设计图表现出来，作为现场施工的依据，它是设计和施工工作的桥梁。通常包括建设项目各分部工程的详图和零部件，结构件明细表及必要的说明和备注等等，以用验收标准方法。施工图设计应满足设备材料采购，非标准设备制作和施工的需要。东方隧道公司在审核初步设计和详细设计文件的基础上，完善相关图纸文件，确保设计文件与施工方案、施工流程、安装方式等紧密结合，过程中把控设计交底、施工交底等技术交底环节。2.1.6 竣工设计阶段竣工图不同于设计图，它最真实、准确、系统地反映工程实体，就像工业产品的说明书，产品使用、维修管理离不开它。由于建筑工程隐蔽部位较多，不能像有些机械、仪表产品那样，使用过程中有什么问题，可以拿来给运营管理人员查看或者拆开检查维修，这就需要竣工图及竣工资料来解决问题。竣工图要求项目公司按照施工实际情况绘制图纸，本项目中MRTC要求提交BIM Revit 3D竣工图纸，以便用户能比较清晰地了解土建工程，结构工程、房屋建筑工程，环境控制工程、电气安装工程，给排水工程中等实际施工和安装状况。东方隧道负责项目现场施工基础平面资料的提交。2.2 项目管理阶段2.2.1 项目启动流程如图2-2所示，基于项目产品包，制定了项目启动流程，项目启动后，项目公司必须按照计划执行项目，不能出现延误。为此，做好项目执行计划制定工作，做好项目启动前的准备工作非常关键。项目公司要按本章程要求，依据计划，合理组织，完成项目启动准备工作，包括项目组织产品、项目管理产品，项目社会责任产品和项目技术产品，将项目执行带入正确运行状态，避免带病运行，没有大项产品清单、没有基于产品清单的进度计划，工作凭感觉，进度靠天收，该办的、不该办的工作每天都在做，不知道哪些该做的还没有做，只知道每天都很忙，结果是项目越来越混乱，直至病入膏肓，以致于无法挽回，项目归于失败。图 22项目启动流程2.2.2 项目规划项目规划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。项目规划是从现实出发的思考、想象和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。1）收集资料，明确和收集制定项目计划的资料，数据，依据和前提。2）学习方法，工具和技术。3）写出项目计划书和有关辅助文件。规划管理流程就是构造工程项目管理系统的基础数据体系，需要按照项目目标，建立一个以范围、项目分解结构（PBS）、组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、资源分解结构（RBS）、成本分解结构（CBS）为核心的数据支撑环境。项目公司依据项目章程项目大项产品清单以及岗位责任矩阵编制项目执行计划和规划，如项目管理计划项目分包采购计划资金需求计划项目进度计划项目移交计划等。2.2.3 项目执行项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，东方隧道及执行团队要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。求同存异，统一认识和思想，以合同为依据，以目标为导向，把项目引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和改进，以实现项目的交付和合同的履约。2.2.4 项目过程监控项目过程监控，就是在项目执行过程中为使项目取得成功，即实现要求的质量、时限、所核定的费用等，而对项目所进行的全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目管理的对象是项目，项目管理的职能同所有管理的职能是一样的。由于项目的特殊性，带来了项目管理的复杂性，项目过程控制管理要按照科学的理论、方法和手段来进行，特别是要用系统工程的观念、理论和方法进行管理。过程控制需要做好，1）按照批复的施工组织设计（MS）组织施工并进行管理。2）通过施工项目目标管理的动态控制，采用适当的管理措施，技术措施、经济措施和组织措施等，保证实现施工项目的进度、质量、成本、安全生产管理、文明施工管理等预期目标。3）加强施工项目的合同管理、现场管理、生产管理、信息管理、项目组织协调工作等。4）做好记录，及时收集和整理施工管理资料。2.2.5 项目收尾项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。东方隧道公司要按照项目收尾的总体要求在项目实施各阶段有序组织并完成项目收尾相关资料收集和准备工作，包括明确项目竣工收尾具体内容、质量要求，制定项目竣工计划安排以及项目竣工文件档案资料的准备和整理工作；按照项目规定的竣工条件和竣工验收要求按程序、分阶段进行竣工验收；依据竣工结算和决算资料包括合同文件、竣工图纸和工程变更文件、工程计价资料、合同双方确认的有关签证和工程索赔资料等在约定期限内进行竣工结算和决算；按照合同和质量管理相关规定编制回访保修工作计划并执行；在项目结束后按照项目考核评价指标对项目进行考核评价并形成项目管理总结报告。第 3 章 项目管理原则本章程建立两类项目管理原则：第一、董事会对项目公司管理原则；第二、项目公司项目管理原则。3.1 董事会对项目实施例外管理董事会按照例外管理原则对项目公司实施项目管理。所谓例外管理指项目公司按照本项目章程要求制定项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划及项目报告格式，其中项目执行计划包括但不限于：项目产品清单，基于产品清单的进度计划、产品配置清单、计划资源计划、预算，基于产品清单的采购规划等；上述程序、制度、计划、报告已获得董事会或董事会授权的代表或机构的批准；项目公司只要按照程序、制度、计划、报告要求实施项目，并且项目计划执行偏差控制在计划要求范围内，能够确保项目总目标、项目分目标实现，项目公司自行决策执行，无须额外寻求董事会或者上级机构审批；项目公司项目执行结果须按照报告格式要求于周报、月进度报告中予以报告。董事会按照例外管理原则执行项目管理的条件是：1) 项目公司接受项目章程，并且按照项目章程执行项目；2) 项目公司已按照项目章程要求制定了项目管理程序、项目公司管理制度、项目执行计划及项目执行报告格式；3) 项目管理程序、制度、计划、报告格式已获得董事会或者董事会授权代表批准；4) 项目按照计划执行，没有负面的偏离项目执行计划的偏差，项目总目标、分目标的实现处于可控状态；5) 项目公司按照项目沟通要求（报告时间和格式）完成相关的报告，董事会通过规定项目报告平台对项目执行保持全过程监督，以此保持项目执行过程对董事会透明。如果项目执行过程中，由于任何原因导致项目不能按照程序、制度、计划执行，或者项目发生变更，或者项目环境、项目资源、项目执行过程结果超出项目计划或者预算容许偏差，则须按照公司一般管理原则和授权范围报董事会例外建议，申请批准。如果在项目执行过程中，出现项目计划没有予以规定的事件，且需要做出处理或者执行安排时，则按照董事会对项目公司的授权管理，或者项目公司一般管理原则和授权等适用的管理程序办理。3.2 项目公司项目管理原则公司致力于项目精益化管理时，如果没有建立系统的分层级的细化管理，没有建立结构化的（有纲领的）细化管理，必然导致项目管理层、职能管理层、项目执行层层错位管理，将项目管理不论层级地带入关注繁文缛节，使项目处于紊乱的运行状态。项目公司须按照项目管理原则执行项目，项目管理原则包括六个方面：1）贯彻项目目标导向，2）执行全面项目管理，3）实时计划、过程控制，4）保障资源供给，5）实行项目管理责任制，6）营造项目文化。3.2.1 贯彻项目目标导向 所谓项目目标导向，就是以项目目标为权解决项目章程、项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划制定以及执行过程中发生的、可能发生的各种项目干系人（政府、行业机构、股东、业主、业主监理、咨询公司、分包商、服务商、社团以及项目治理、管理执行团队等）之间的利益冲突，包括项目组织内部目标冲突，项目目标与项目干系人的利益目标冲突，如股东、上级组织决定，上级部门制度；解决项目内部管理程序、制度、职业实践惯例的冲突。当这些冲突发生时，以什么作为平衡的权，有的倾向上级机构制度、项目公司制度，有的倾向领导权威，以项目目标为导向就是看是否有利于项目目标实现，是否有利于项目公司目标实现，是否有利于马来公司、东方公司、股份公司的目标实现。项目目标是马来公司的战略目标延伸，东方国际战略目标的延伸、股份公司的战略目标延伸。制定项目目标要坚持项目目标符合股份公司国际化战略目标，符合东方国际建设分公司战略使命、愿景、战略目标，符合马来公司区域发展战略愿景、战略目标。项目目标是项目环境中的目标，没有考虑环境影响因素的项目目标很难实现。项目目标包括项目总目标，11项项目分目标，分目标服从总目标，分目标分别是：1）职业健康安全目标，2）项目环境保护目标，3）质量目标，4）工期目标，5）项目成本控制目标，6）项目文化建设目标，7）项目组织建设目标，8）项目管理体系建设目标，9）项目管理基础数据体系建设目标，10）精益化施工技术发展目标，11）基础设施设计及管理平台建设目标。项目目标冲突包括：项目总目标与分目标之间，项目分目标之间，项目目标与项目管理程序、项目管理制度、项目执行计划、上级组织制度，领导权威，既有公司管理、项目管理、职业实践经验，项目相关人利益，包括组织内部及组织外部。项目目标之间发生冲突时，首先保证项目目标底线，维持目标平衡；其次追求项目利益最大化。 保持项目目标底线时，项目目标导向按上述优先次序排列。项目目标导向是执行公司战略导向的延续，是公司战略目标导向在项目营销及实施过程中的贯彻和落实。项目目标导向是一种项目管理文化，需要项目相关的各级组织，项目股东或者项目上级组织共同营造。坚持目标导向要求项目公司必须坚持事实求是，“不唯上、不唯书、只唯实”。执行以目标为导向的项目管理原则，就是建立项目管理导向的唯一性，可以有效规避多头管理、九龙治水的混乱局面。传统市场，项目管理程序、项目管理制度、项目管理实践惯例、管理经验通过长期的市场竞争、实践逐步形成，项目公司的上级组织、项目公司内部，包括领导、职能管理部门、项目作业机构通过长期的管理磨合，就项目的管理认识基本达成共识，即使出现多头管理，这种以制度、以长官意识为导向的管理文化依然能够满足项目执行需要。当项目环境出现变化，尤其在陌生的项目环境中执行项目，传统市场环境形成的程序、制度、职业实践惯例、职业经验很难适应新的项目环境；项目公司上级组织、上级职能管理部门、项目组织成员对项目管理的共识很难达成，仁者见仁、智者见智，项目执行者面临不同的项目执行指导意见，很容易导致项目管理混乱；一旦项目管理混乱，上级组织就进一步加强项目管理，派遣更多的领导督战项目，造成恶性循环。因此，建立项目目标导向原则是确保国际项目建立系统管理体系，并且按照系统管理体系执行的重要管理原则。3.2.2 全面项目管理 全面项目管理体现项目管理精益化，是项目精益化管理具体实践。全面项目管理要求项目管理贯穿1个完整的项目生命周期，从项目发启到项目收尾；集成2项目经营阶段工作，即项目营销阶段、项目实施阶段；管理3层项目环境因素，即：宏观环境，项目行业竞争环境，项目干系人，包括内部干系人、外部干系人；运用项目分解结构方法梳理和定义4类项目产品，包括项目技术产品（标的物）、组织产品、项目管理产品、社会责任产品，建立项目产品清单以及基于产品清单的产品详细定义；基于产品清单，贯通系列产品交付过程，以符合项目环境要求，技术要求，组织要求，项目管理要求，社会责任要求；贯通单一产品实现过程，实现产品设计、制造、施工安装等生产过程，实现产品交付，按照进度计划实现产品系列交付；控制5项项目关键成功要素，包括安全卫生健康、项目环境保护、项目工作范围（包括质量）、项目计划和进度、项目预算和成本。全面项目管理的纲领是项目产品清单，通过项目产品清单纲举目张。项目公司需要运用项目分解结构技术，依据项目阶段、项目管理层次、产品分类、地理的或者空间物理层、专业层、组织责任层、技术环节等要求分解项目，用庖丁解牛的方式抓住节点、层次分解项目，形成项目产品清单，运用产品清单工具按照上述全面管理要求清理项目交付产品，如一份报告，一项注册，一份保险，一项批准，一组桩基，一段挡土墙，一座桥梁，一段路基，一个单元的建构设计图纸等。通过管理项目产品清单确保项目工作范围受控；通过项目产品清单条目制定进度计划，管理项目执行过程，实现项目过程管理；通过产品清单管理，建立项目产品配置清单，确保所有交付物处于管理监控之下和完整交付；通过产品清单实现项目预算及成本到产品项。通过定义项目产品细分程度以确定项目管理度的基准，以产品清单为参照标准，保证项目各层级的管理度，“不不及，也不过”。项目公司层面的管理重点是产品管理，包括项目定义（建立项目产品清单）、产品定义（包括产品界面）、产品预算、产品交付进度、产品交付责任，产品集成管理。项目公司职能部门、执行机构的管理重点是产品实现管理，保障项目产品按照要求完成和交付，为此需要计划、组织、落实实现产品前的准备工作，产品生产过程，产品交付过程，包括最终交付条件，当然也包括产品管理。3.2.3 即时计划、过程监督控制 即时计划管理包括两方面意义，首先要求制定和实施项目执行计划，通过既有计划参照，修订，不断完善计划；其次，需要适时更新计划，实现计划与实际无限逼近，任何环境变化、项目范围变更、假设变更、约束条件变更、资源保障变更、项目目标实现失控需要即时反应于计划之中。这些计划包括：项目产品工作范围（大项产品清单）、项目管理工作范围、进度计划、成本预算、风险机遇、资源保障、项目信息、质量、安全、环境卫生、项目进度计划，现金流量计划，采购计划，沟通计划等等。现代项目管理，通过项目产品加权当量系统，实现进度计划与成本预算计划集成控制管理。实时过程控制有别于关卡控制，所谓关卡控制是指为确保项目不偏离当事人的最终目标，或者当事人为控制风险，对项目实施过程中的重大事项设置关卡，当项目执行到达关卡时，项目实施组织需要获得上级批准或者指示，以决定是否继续进行，或者往哪个方向进行。实时过程控制是基于计划的控制，即项目的发展按照预定计划执行，执行偏差在容许范围以内，预测项目可以受控实现，项目没有发生不可控偏离时，项目可继续向前，只有在发生例外事件时，项目执行组织需要报告事件以获得进一步的指令。实时控制是按照现代交通信号管理的方式通行，关卡控制管理是“一停、二检、三通过”的管理方式，关卡控制干扰项目流畅执行，伤害项目执行组织主观能动性，削弱项目公司竞争力，不符合项目管理原则，公司应尽量避免设置关卡控制的管理环节。项目通过例外管理避免项目管理过剩，有利于项目流畅执行，有利于项目管理团队以项目目标为导向，发挥项目各层级机构、各职能机构、各岗位员工的主观能动作用，调动其工作积极性，积极应对项目环境变化，积极预见、应对和处理项目执行过程中出现的各种情况，提高项目执行效力。项目管理过剩与项目管理缺失是一对双胞胎，如果项目公司存在项目管理过剩现象，就一定存在项目管理缺失，因为他们产生原因一样，项目管理缺少系统的分解结构体系，由此缺少分层级管理，缺少分层级负责，缺少分职能负责。管理过剩与管理缺失是项目管理失衡的表现，管理过剩就像癌细胞一样，无序的繁殖不仅消耗组织资源，占用组织空间，而且导致相关的组织功能破坏甚至丧失。项目管理过剩的表象很多，如片面强调管理的细度，导致组织将主要精力资源用于追求得不偿失的“精细”，丢掉西瓜，芝麻也没有捡完；如片面强调风险管控，处处设“管理关卡”，导致项目运行困难，“交通拥堵”；片面追求某一管理职能功效，导致该管理职能“亢进”，从而导致项目整体运行失衡。3.2.4 保障项目资源供给 计划有效执行，是基于项目执行资源保障，没有资源保障，再切合实际的计划最后变成空谈。有计划的、按计划的资源保障体系导致经济效益最高。现实项目实施，最初忽视资源保障，资源保障往往是通过某种危机逼迫而实现。项目资源需求包括：自然环境条件、授权、执照、批准、管理人员、技术人员、人力、资金、施工设备、工程材料设备供应、分包、咨询服务。为确保项目资源供给，项目资源计划需要贯彻到资源供应链中（超出输入临界以外），并且切合实际、趋近现实。资源供给需要获得可靠承诺，并且就关键资源需要有应急预备供应措施，计划编制需要适当预留弹性。3.2.5 实行项目管理责任制 项目管理责任制与传统的岗位责任制不同。项目管理责任制体系基于项