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现代物流企业人力资源开发策略初探 摘要:现代物流企业作为新兴的支柱产业,在我国社会经济发展中发挥着越来越重要的作用。文章重点对现代物流企业人才要求,我国物流企业人力资源管理存在问题进行分析,提出了物流人力资源开发相应策略,对于培养物流企业人才,打造物流企业的竞争力,促进物流业的发展具有重要的意义。 关键词:物流企业;人力资源;开发;策略 企业发展人才是关键。物流人才的培养和管理已经成为我国物流企业发展面临的共同问题,加快物流企业人力资源开发尤其是中高级管理人才培养势在必行。 一、现代物流企业对人才的要求 现代物流业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业,且具有系统性和一体化以及跨行业、跨部门、跨地域运作的特点,加上企业面临降低成本压力而增加对岗位多面手的需求,现代物流企业需要的人才不仅仅只是会管理仓库或者懂得某种运输方式的、知识结构较为单一的人才,而是具备较为全面的物流操作和管理知识,可以同时胜任多个岗位的,能够对所执行作业进行全程全方位监控,优化和提升,实现企业内部资源的有效整合,并能够随着企业的发展而快速成长的复合型物流技术和管理人才。 复合型物流人才除了应掌握贸易(国际贸易)、仓储、运输、财务成本管理等专业基础知识,知道计算机、外语、法律等基础知识外,更重要的是应具备严密的思维方式、团队合作和奉献精神、把握机会和应变的能力、组织管理和协调能力、危机公关能力等多方面的素质和能力。 近年我国物流业快速发展,但是,当前国内物流人才总体状况堪忧,主要表现为总量规模小,队伍结构老化、后劲不足,尤其缺乏具备现代物流观念,熟悉物流运作,又通晓相关领域的复合型专业人才和技能人才,物流人才呈供不应求之势。据相关部门预测,到2010年我国物流人才缺口为600万左右,高级物流人才缺口约为40万左右。其中对高级物流人才的需求每年都以15%的速度增长,高级物流人才短缺成了企业发展的瓶颈,严重制约了我国物流业企业转型升级持续发展。 二、我国物流企业人力资源管理的主要问题 (一)物流人才供需双方“错位”,人才获取困难 我国人才市场与物流业发展时间都较短,人才使用机制不够完善、成熟,物流人力资源供需双方不能一致,形成良性互动。物流企业对人才的要求普遍很高,他们希望高薪招聘的人才上岗后能短时间改变企业物流成本居高不下的局面。但在物流市场宏观环境和企业微观环境不健全、企业内部对物流理解尚不准确、应聘人员与企业整体磨合不充分的情况下,这种短期内想要见奇效的想法是不现实的。而作为供方的物流人才,在接受物流教育后急于想把理论转化为生产力,这也是不切实际的。物流业不同于其他行业,它要求物流人才既有扎实的理论功底,也有很强的实际操作及管理经验。美日等国成功物流企业用人经验表明,大学毕业生进入业界一般需要经过7年时间,才能成为物流业适用的管理人员。另外,高校物流毕业生虽然在求职时较为困难,但有了工作经验之后,往往又急于跳槽到条件更优越的企业去,这使得一些企业在落得“人财两空”后,宁肯聘用素质较低但对企业忠诚度较高的员工,也不太放心使用专业的物流人才了。这种对人才和物流工作的期望与理解不一致,物流人才供需双方不可避免出现“错位”,加剧我国现代物流企业人才危机。 (二)物流企业人力资源开发乏力,人才层次低下 企业人力资源开发的总目标是提高人的绩效,为达到提高人的绩效必须开发人的能力和激发人的活力。由于我国物流人力资源开发才起步,许多人仍然持有物流就是物资流通或物流就是储运的错误观点,没有人才观念,普遍不重视企业人力资源开发,进行人力资本的投入,物流的职业教育滞后。大多数物流企业,特别是中小物流企业认为人才培训的成本高于直接招聘的成本,人才培训的技术越高,流失得越快。他们不重视也不愿意进行人才培训,只使用不培养已成为物流业用人普遍现象。即便进行培训,企业的短期培训仍然是目前物流人才培训的主要方式。根据美国奥尔良大学调查报告认为,一般情况下物流业高层管理人才需要有物流专业研究生的专业背景,还需要20年左右的职业锻炼和工作经验。正是由于我国物流企业普遍忽视物流人才的人力资源开发,使得我国物流人才层次总体低下,直接影响企业核心竞争力的提升。 (三)物流企业人力资源激励机制单一,人才发挥不足 激励理论研究表明,人有不同需求,需要因时、因人采取不同的激励方式,激发人的积极性与创造力。全球化的市场竞争,人才争夺战愈演愈烈,人们普遍认识到员工是企业最重要的资源,人力资源投入的程度和效果直接影响企业的竞争力,企业更加关注员工的激励。但是,目前我国物流企业人力资源管理粗放,对员工的有效激励已经习惯于满足员工需求,就能够产生激励作用的模糊理论。更多的是关注对员工的直接激励,主要采用物质激励,认为钱可以激励所有的员工,始终用同样的方法激励同一个人,而对企业带有决定性意义的整体激励机制,关注得比较少。衡量企业机制是否完善的标准是看该机制是否调动了大多数人的积极性。激励机制不完善,忽视员工的自我实现价值的体现,员工积极性不能得到发挥,达不到企业激励的目的,从而影响人才积极性的发挥。 (四)物流企业人力资源管理评估滞后,人才流失严重 “人力资本”是指体现在劳动者身上的以劳动者的数量和质量表示的资本,通过对劳动者进行投资(进行教育、职业培训、卫生保健等)使其素质得以改善以提高劳动生产率来实现。我国物流企业存在着人才匮乏与人才浪费并存的问题,原因之一在于企业人力资源评估管理滞后。主要表现在:一是没有结合人力资本要素的差异进行员工测评,评估指标体系没有体现多样化特点;二是人力资源管理的评估方法没有结合人力资本要素来实行,追求效益评估,忽视过程评估;三是人力资源管理的评估主体主要集中在企业的领导,忽视专家评估的作用。人力资源管理的评估不合理,导致奖惩的不合理,影响了人力资本的发挥,最终使得物流企业人才的大量流失。 从我国现代物流企业发展过程看,2003年前后,整个物流业的人才缺口达到了数百万,当时企业基本上处于无人可招的局面。2005年以后,由于物流业的快速增长和相关培训机构的发展,以及国家政策的推动,从事物流的人才越来越多,但是大多数都只是适合传统物流行业,仍然无法满足现代物流的发展需求。因此,重视物流企业人力资源开发,加大物流人才开发与培训已经成为现代物流企业人力资源开发的迫切问题。 三、以人为本,实施现代物流人力资源开发策略 我国物流企业应立足国情,以人为本,加强现代物流人力资源的开发,才能在人力资源争夺战中立于不败之地,加快我国现代物流企业的发展。 第一,以人本思想为指导,确立“员工第一”物流人力资源管理理念。人本管理,是人力资源管理的一种理念,是贯穿于整个管理活动中的一种思想。当今社会,市场竞争的表层是产品的竞争,深层却是员工的竞争。员工是企业的第一生产要素,因此在既定的科学技术装备水平下,企业员工的劳动质量和效率决定了企业的产品服务的质量,也决定了企业的生命力。树立“以人为本,员工第一”人力资源管理理念,强调以人为本,不仅是为了调动员工的积极性,更重要的是把全方位的解放人、发展人作为管理的出发点和归宿。物流企业工作的重心应放在建立有效的员工团体上,从人本出发,增强凝聚力和忠诚度,激发进取心,鼓励员工们打破传统,创新工作,提高企业核心竞争力。因此,以人为本的现代企业管理,对人的管理高于对物的管理,必须树立“员工第一”的人力资源管理理念。 第二,参与员工职业生涯设计,构建物流企业利益共同体。企业的职业生涯管理,是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程,通过员工和组织的共同努力与合作,达到员工的生涯目标与组织发展目标相一致,促进员工与组织共同发展。物流企业和员工是紧密联系的利益共同体,双方的发展相互依存。要保证物流企业人力资源管理更有效地为企业的发展服务,需要企业主动参与员工职业生涯规划的指导与管理,把员工的职业发展纳入现代物流企业人力资源开发战略规划。企业可以寻找员工个人自我发展规划与企业经营理念、经营目标的最佳切入点,作为物流企业指导员工职业发展的起点,制定相应政策措施向员工提供发展的机会,满足其职业需求。员工则负责自我评估,从自身实际出发,结合企业需要,在企业现实背景中制定计划,确立个人职业目标并采取行动实现职业目标,这个过程同时也是员工追求理想、实现自我价值的过程,对员工有着特殊意义。人力资源管理者帮助员工理解企业的需要和要求,支持他们发挥关键性的作用,成为连接员工和企业的纽带。如此,员工对职业生涯开发负主要责任,管理者和企业扮演协调管理的角色,共同构建利益共同体。 第三,加强员工在职培训,多元发展物流人才。培训是提高人力资源素质的有效途径。从国外企业的发展看,国外的许多企业都非常重视培训,日本、法国、德国等国家企业的培训费用占员工工资总额的3%-5%,美国企业培训费用占员工工资总额1.5%左右,同时,美国企业还注重对高级管理人员的培训。我国物流企业也应该紧紧围绕企业的发展战略,根据企业不同层次员工的不同需求有针对性的加快人力资源培训的步伐。当前,我国物流企业应本着全员培训和重点培训相结合的原则,既要实施全员培训,提高全体员工的知识素养,保证企业以最大的速度发展;又要根据战略发展的需要,优先培训最关键最急需的人才,在大力培训一线员工的业务技能以适应高增长的运量需求的同时,重点加强对管理人员的培训,提升物流企业管理力,提高管理效率。同时还可采取受训者考试、受训者意见反馈、受训者行为变化、培训者投入产出分析等方式,做好培训的评估工作。 第四,建立激励性薪酬机制,多方汇集物流人才。分配制度是现代企业制度的核心之一。合理的薪酬制度可以创建一个团结、高效、精神饱满且有凝聚力的企业团队,从而增强员工的合作精神,提高生产率。因此,转变分配观念,构建符合我国物流企业特点、科学合理的分配制度已成为现代物流企业人力资源开发的重要内容。当前我国物流企业可以从四方面进行。一是分配差异性,合理拉开收入差距。单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动职工的积极性。要消除平均主义,加大薪酬与经济效益动态挂钩考核的力度,根据工作责任和风险,合理拉开职工之间的收入差距,在分配上敢于并善于对有突出能力和贡献的人才实行大力倾斜的政策,引进和稳定少数关键岗位高级人才。二是分配动态性,做到岗变薪变。实施绩效薪酬,其关键还在于绩效薪酬的方案设计科学合理。建立员工收入随企业效益和个人工作业绩同步浮动的薪酬制度,做到薪随岗变,分配动态化。分配中,还要正确处理好团队和个人之间的关系,将个人收入与团队的整体绩效有机结合起来,提高职工的忠诚度。三是分配有效性,确保对内公平和对外有竞争力。要做到分配有效性,必须建立科学合理的绩效考评指标体系。一方面,做好企业内部的岗位评价、岗位分析和竞争上岗,做到对内公平合理;另一方面,建立以市场为导向的收入分配机制,以市场合理薪酬水平衡量职工薪酬分配额度可参照的重要方面,做到企业的薪酬对外有相应的竞争力。保证单位的薪酬在市场上有竞争力,吸引并留住核心职工,起到调节各类人员的薪酬水平和差距的作用。四是分配多元性,加大资本、知识等要素参与分配的力度。一方面,实现参与分配要素的多元化,既允许劳动和资金参与分配,也允许和鼓励技术、专利、管理等生产要素参与分配,推进科技进步和技术创新,增强单位的核心竞争能力。另一方面,实现分配方式多元化,实行内部股份合作制,激励职工持股,采用个人出资和资金分红或分红股的办法建立员工群体持股制度。 第五,强化企业人力资源评估管理,科学管理物流人才。人力资源管理评估体系的建立有利于明确人力资源管理目标、强化基础管理、规范流程;有利于提升现代物流企业人力资源的内在价值,有效支撑公司战略的实施,实现企业与员工的共同发展。加强物流企业人力资源评估管理,着重从以下方面进行:第一,建立与绩效相连结的岗位能力模型。在建立岗位能力模型时应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型,而非仅以工作的操作性需求为标准,务必让企业人才评估的标准与人才的绩效表现产生连结。第二,运用多元化与多角度的评估模式。任何单一的评估方式都有其无法避免的缺点与风险。建立一套多元化与多角度的评估机制可以分散单一考评的风险。第三,运用行为评估的手段反映被评员工真实特质。物流企业部门分散、工作流程多,通常透过行为评估的模式能够在员工没有戒备的心理状态下较为真实的反应出其容易隐瞒的特性,真实反映评估内容。第四,审慎的选择与导入评估的工具。物流企业评估中,专业工具的协助是不可避免的。评估工具的导入与使用也不是企业人力资源部门单方面操作,尤其在现代多数物流企业的人力资源运作过程中,一般人才的评估决策多归属各部门主导,因此使用单位的参与及理解在人力资源管理评估中也扮演着非常重要的角色。 第六,塑造现代企业文化,凝聚激励物流人才。企业文化是企业员工群体共同认可的员工行为道德规范和追求,是以该企业拥有的其他物质生产要素为基础的员工世界观、价值观和人生观在企业活动中的具体表现。企业文化是影响员工行为的决定因素,塑造优秀的且有生命力的企业文化,无疑可以增加企业对员工的凝聚力。适当的企业文化对于物流企业来说,有着独特的经济意义,能够改善管理,并且具有不可替代的激励作用。从某种意义上说,企业文化就是现代物流的灵魂,企业文化是企业健康持续发展的魅力和源泉。现代物流企业要致力于建设“服务至上、以人为本、诚实守信、品牌提升”为内核的企业文化,着力塑造吸引人才、留住人才的企业文化氛围,造就能令人心情舒畅有助于激发和释放创新能力的宽松环境,增强员工对企业的归属感,努力塑造团队精神,建立有效的激