企业战略管理第三章.ppt

1,1,行业及竞争环境分析,战略分析的逻辑,外部环境分析,社会大系统,宏观环境(政治、经济、技术、社会文化等),行业环境,竞争环境,什么是行业？,行业指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。它是服务相似客户、满足相似客户需求、使用相似技术的一些公司。,行业结构化动态模型,计算机行业的产品维分析,汽车行业的技术维分析,中国国民经济行业分类方法,10,思考：假若给你一笔很大的资金，要你去选择一个行业投资，在做投资决策前你会考虑哪些因素？,?,?,?,?,?,?,?,所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间的环境，即对企业所处行业进行分析。 行业环境分析通常要分析三个方面： 一是对行业的基础情况进行分析，包括行业的吸引力（我们这里重点进行行业的生命周期进行分析）、驱动因素进行分析； 二是对行业能力进行分析（行业的性质、技术状况）； 三是对行业的竞争结构进行分析。,本 章 主 要 内 容,12,13,1,行业生命周期分析,0,判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。,产业生命周期模型,生命周期矩阵,注：横坐标为产业发展阶段，纵坐标代表企业的实力。,在很多情况下，行业的衰退期往往比行业生命周期的其他三个阶段的总和还要长，大量的行业都是衰而不亡，甚至会与人类社会长期共存。例如，钢铁业、纺织业在衰退，但是人们却看不到它们的消亡。烟草业更是如此，难有终期。 随着技术进步、经济全球化等因素的变化，某些处于衰退期的行业还会重新焕发成长的生机。 有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。,2,行业竞争结构分析,波特在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。 故企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。,波特五力模型,供应商,替代产品,购买者,行业竞争者,新进入者,波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能享受更好的业绩,理论假设： 波特认为，行业内部企业的获利水平不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度-行业结构决定的。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。 竞争激烈，获利空间小；反之，获利空间大；,迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者： （一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业； （二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平； （三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。,例：中国白酒行业竞争结构分析,潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。 行业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。 供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。,购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%；中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量占45%，所创利润占11%。 替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。 通过五力模型分析得知：中国白酒行业竞争非常激烈，尤其是低档酒。,案例启示1,通过运用五力模型，可以判断出行业的特点。,案例启示2,五种竞争力量的作用力度是不同的，企业应对它们施加影响，使得这五种力量朝着有利于本企业的方向发展-降低威胁（如对潜在进入者增加进入壁垒）。因此，有必要弄清楚决定每一种竞争力量强弱的具体因素。,1.新进入者,目前不在，可能会来；有潜在威胁。如果进入门槛高，进入困难，威胁小； 以下因素决定威胁大小： .规模经济：不以大规模进入，没有效益；如大规模进入，风险很大；规模很大会吓退潜在进入者； .经营特色：如很有特色，使新进入者，难以模仿；吓退之；如：洋快餐，麦当劳、肯得基；几乎统治了我国较高档的快餐市场；因为已经很有特色； .资源供应：如果行业垄断了资源；后进入者无资源可用；早一步海阔天空，晚一步后患无穷；,.经验学习曲线：如果行业需要经验；能高效的冲击成本； .政府政策：如果需要许可证，没有无法经营；如：香烟过滤嘴，只有三家经营； .行业报复：如果行业内曾经发生过，联合进行报复，或发表声明；吓退潜在进入者； 如：美国：德国甲克虫汽车，曾试图低成本进入美国，结果几大汽车老板联合打击；对以后想进入者构成威胁性。 .品牌优势：我国的家电业，很难再容新的品牌加入； .专利：需要专利许可；如：施乐公司的复印机。,规模经济,规模经济是指某种产品的单位生产成本随着产量的增加而下降的现象。典型的规模经济曲线呈U型。,规模不经济,规模经济,产量Q,单位成本C,X：经济规模,例题：某个国家的钢铁行业现有4家企业（每家企业只有一家工厂），经济规模（X）为500万吨，行业总需求为2300万吨。目前，行业总需求（2300）万吨高于总供给（4*500万=2000万吨），供不应求，现有企业将赚取高于正常利润。 请思考潜在进入者的选择？,潜在进入者的选择有两种可能： 以500万吨的经济规模进入，此时行业总供应将会提高到2500万吨（5*500万吨）。如果行业总需求不相应的增加，仍为2300万吨，则供过于求，行业中所有企业（包括现有企业和新进入者）的利润都将下降到低于正常水平。 以低于经济规模的水平（如200万吨）进入，此时行业总需求(2300万吨)仍高于总供给（2000+200=2200万吨），现有企业仍可赢利，但新进入者的生产成本将大大高于现有企业，极有可能陷入亏损。,学习曲线效益,实践证明，单位生产成本随经验（一般用产品累积产量来表示）的增加而下降。现有企业具有多年的生产经营经验，其成本将低于新进入者。,累积产量Q,单位成本C,2.替代品,替代品：功能相同或相似的不同产品；更容易进入市场； 替代原因：科技进步、经济因素（更便宜）、资源短缺（钢铁）； 替代品威胁大小取决于： 替代品的盈利能力：盈利能力强，即使低价格，也能盈利；如圆珠笔代替钢笔； 用户的转变费用：费用小，压力大； 用户使用替代品的欲望： 与现在产品的性能价格比：,防止被别人替代,识别替代品：飞机的替代品：高速汽车、高速火车； 降低现有产品的价格，改进现有产品； 改进互补品：改进停车场； 改进现有产品的形象：强化广告、售后服务； 提高转换成本； 寻找不受替代品影响的领域； 行业集体反击。如：杜邦替代皮革作鞋帮的产品人造革，防水、耐磨、光亮，皮革行业联合会集体反击； 进入替代品产业：注意寿命周期的衰退期； 进入方法：与替代品合作，自己替代自己。,3.顾客,顾客：追求的永远是质优价廉。 .用户的集中度。少量的顾客购买了大量的产品，讨价能力强。防止其联合进攻要挟。 .用户的盈利能力：如果盈利能力强，不屑与你讨价还价。 注意：从马斯洛的需求层次理论分析，尽量去满足高层的顾客需要，获利能力大。 .用户向后一体化的能力：用户向自己的供应领域进入，淘汰本企业，优势不在自己，本行业讨价能力弱。 .本行业向前一体化的可能性：进入自己的销售领域。,.用户掌握的信息：信息量大，可以货比三家；网络经济，不出家门，货比三家，利用网络，是把双刃剑。谁先进入、掌握和应用网络，谁占先机。使商家竞争白热化，用户随机来的机会减少。 .用户从本行业购买产品的标准化程度：若产品标准化程度越高，则用户选择余地也就越大；反之，对独具特色的产品选择余地很小。前者如螺钉、螺母，后者如化妆品、酒。 .用户的转变费用：转换费用高，讨价能力不强。 如：国外向中国出售设备时，可以价很低；但以后配件价格高。,4.供应商,供应商的压力和动机：质次价高. 供应商的讨价能力： .供应商的集中程度：少数几家垄断供应，会对购买者施加较大的压力，如：欧佩克、中国稀土。 .供应品的可替代性：若存在合适的替代品，供应商的竞争能力会受到牵制。 .向前一体化的可能性：通过某种形式，进入本行业，可以自己生产，本行业减少供应商，增加一个对手，竞争加剧。 .对本行业重要性：重要，优势在供应商。竞争加剧。,.本行业向后一体化的可能性：如存在，可进入供应领域，供应商讨价能力不强，否则，可以淘汰之。 5.本行业的集中度:少量企业垄断，集中度高，如：4家占到80，易产生联盟，对供应商提出要求，竞争不激烈。 6. 对供应者的重要性:如果供应商离不开，不敢过于讨价。 7.供应品的特色: 如果有特色，竞争激烈。因为，离不开供应商。,4.行业内现有竞争者,对于大多数企业来说，企业盈利水平取决于行业内现有企业的竞争。它的强度取决于： 1.行业市场集中度：集中度越低，竞争越激烈； 2.行业增长速度：快，则竞争不太激烈，慢则激烈； 3.固定费用和存储费用的高低； 4.用户的转变费用； 5.退出壁垒。,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,3,4,波特模型的不足,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,安德鲁.格鲁兹六力模型：考虑进去互补品，汽车互补品：油、公路、停车场，如果这些满足不了供应，会加剧竞争，价格压得很低，也销售困难，如人口密集的城市，停车场成问题。,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,试用波特的“五力模型”进行行业的威胁分析,中国的零售行业已经由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。,据统计，截止2005年12月份，全国千家重点零售企业的零售额同比增长16.33%，零售市场继续保持稳定增长态势。2005年是中国零售业全面向外资开放的第一年，这一年，零售业成为我国经济发展中最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。2006年，我国个人所得税起征点提到1600元，同时，新农村建设不断推进，农村消费品市场面临爆发式增长。根据中央“十一五”规划的相关内容，发展零售业符合刺激内需的政策导向，相关部门将陆续出台刺激消费的配套政策，因此，零售业的市场总量仍具有高增长前景。 请应用波特的“五力模型”分析我国零售业面临的威胁。,零售业面临的威胁,1、进入者威胁：高 零售业的进入壁垒很低，随着WTO的加入，很多大型外资的零售业企业进入中国市场，他们具有规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术优势，给国内零售业带来巨大的冲击。同时，2005年中国零售业全面向外资开放，更加加剧了进入者威胁。,零售业面临的威胁,2、竞争者威胁：高 目前，全国连锁企业越来越多，城市里的大型商场越来越多，由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。随着城市商业区域化程度的提高，商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同区域间的竞争，由商品、价格竞争转向服务竞争、特色竞争。,零售业面临的威胁,3、替代品威胁：中到低 零售业的替代不是商品的替代，而是销售方式的替代。 目前全球网络的家庭用户中，约有四分之一的用户通过网络购物。电子商务将带动传统商业转型和升级，网上购物可能是零售业发展的新趋势。此外，还有电话购物，投币式销售点、电视直销等销售方式，但对于日常消费品而言，新式的销售方式存在配送成本高、安全性低等缺点。,零售业面临的威胁,4、供应商威胁：中 生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的