管理哲学--星巴克.doc

“綠色美人魚”星巴克一、星巴克的描述星巴克（Starbucks）是全球著名的咖啡連鎖店，1971年，現任董事長霍華德舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領公司跨越了數座里程碑。星巴克的總部位於美國華盛頓州西雅圖市，在全球範圍內已經有近16,000間分店遍佈北美、南美洲、中東及太平洋地區，其長期計劃是開設4萬家店。星巴克旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工製作的濃縮咖啡和多款冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資夥伴生產和銷售瓶裝星杯樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協議在零售店以外的便利場所生產和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產品和品牌。星巴克的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克吧一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，讓顧客享受并形成良好的互動體驗。這就是公司一直致力於向顧客提供最優質的服務，營造的獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為了人們出來工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體驗企業社會責任的活動回饋社會，改善環境，回報合作夥伴和咖啡產區的農民。鑒於星巴克獨特的企業文化和理念，公司連續多年被美國財富雜誌評為“最受尊敬的企業”。星巴克，從不打廣告，卻在將近30年時間裡一躍成為巨型連鎖咖啡集團，起飛速發展的傳奇讓全球矚目。星巴克不僅將醜小鴨變成白天鵝的奇蹟演繹得淋漓盡致，它背後所隱藏的管理哲學也值得我們去探討。二、星巴克管理哲學分析（一）星巴克的“員工至上”以員工為核心的企業管理文化昆德在公司精神一書中討論星巴克品牌是使用了“咖啡宗教”這個詞彙。星巴克的“咖啡宗教”即由具有大致相同的人生情調、社會身份的人組成的一個共同體。舒爾茨在幾乎每一個公共場合都會說：“如果人們認為他們在與某公司有著相同的價值觀念，那麼他們一定終於該公司的品牌。招聘員工的原則也是如此，招聘員工的首要原則要他認同公司的文化。”加入星巴克咖啡生已經不再是一個單純意義上的咖啡生，彬彬有禮、訓練有素的員工成為星巴克的核心力量。在星巴克的六條行動原則中，排在首位的“提供完善的工作環境，并創造互相尊重和信任的工作氛圍”，這就是一種對於員工資源尊重和珍惜，時刻將員工放在第一位，真正將對於員工的投入作為了企業文化和企業價值的一部分，還是不可或缺的一部分。這份以員工為上的企業文化價值觀是商業界很少能夠看到的場面，然而我們不得不說，星巴克的確是一種奇蹟，它將這種員工的價值發揮到了淋漓盡致的地步，並且從中創造了自身的巨大成功。1、星巴克的企業家精神（1）在星巴克事業成功的同時，也能讓員工分享資金運作的盈利。星巴克董事長舒爾茨決定採取一個大膽創新的舉動。在全公司範圍內向每一個員工贈與企業股票，從最高的領導層到咖啡師傅，以基本工資為基數按比例分割。他們給自己的股票計劃起名為“豆股票計劃”。星巴克停止使用“僱員”這個詞，把公司的所有人都稱作“合夥人”，凡是為公司工作六個月以上者，都是合法的股權持有者。甚至兼職人員，只要每週工作不少於20個小時，也有同等的權利。這個計劃，對人們的職業態度和工作方法的影響立竿見影。人們開始想方設法為公司節省開支，比如，有人乘坐週六夜間的紅眼航班出差以節約機票錢，他們會說“我是豆股票的”。大家琢磨著搞革新，降低費用，擴大銷售和創造價值。作為一個公司合夥人，他們從心裡熱情對待顧客。俄日作為星巴克的這種股票期權獎勵制度正式通過直接、顯而易見的分享，使員工像合作夥伴那樣，直接把自己的努力與企業的成功關聯起來。同時，令員工自願地保持服務精神，為公司的利益全身心的付出。（2）星巴克的全員醫療計劃在星巴克我們很少看到它的廣告，那是因為星巴克將大量的廣告成本節省下來直接用於員工的福利機制，為員工創造了有效、全面、體貼的醫療保險，實實在在地將員工放在第一位。星巴克為為員工提供的這種醫療保險，如果在其他企業里。完全可以被視為一種“燒錢”的計劃，就是一種增加成本、減少利潤的計劃，然而星巴克只是單純的將此作為一種員工獎勵的方式，真正的為員工而考慮。這份對“員工”的投資，很快得到巨大的回報。他們吸引了好的員工，並使他們留的更長久一些。更重要的是，人們的精神面貌發生了巨大的變化。當公司對僱員做出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每一件事上都表現得更加盡職盡責。2、星巴克的獨特人員管理方式謹慎的員工培訓和嚴格的人員管理機制星巴克公司對於員工的培訓也是不惜花費大價錢，比起其他公司作秀似的上崗培訓，星巴克對於員工的培訓工作真的做到了一絲不苟，令其認識產品，指導掌握事業成功經驗，滿足個人成就，使員工懂得如何創造讓顧客溫暖體貼的顧客體驗。而星巴克的這種獨特的管理方法卻造就了令人意想不到的好效果，使員工的流失率比快餐同業平均水平低120.星巴克員工的數量從1987年的100人增長到2000年的10萬人，這種大規模的企業人員增長常常會給員工帶來一種這樣的感覺：不明白自己的努力如何導致把企業的成功和自己做相關聯，當這種“無關係”的感覺存在，通常是因為企業內部管理人員不能為自己的下屬做一個好的示範。因此在星巴克公司內部設有獨立的星巴克監察委員會，確保各分店管理人員貫徹公司對員工的愛護、尊重政策。3、星巴克的“寬鬆人性”政策對員工採取放任自由的政策在星巴克，舒爾茨經常說的是牛奶的故事。每天，星巴克都要售出數百杯拿鐵和卡布奇諾，消耗大量的牛奶。爲了保證咖啡的品質，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都要把價值數百萬美元的牛奶倒入下水道。於是，聰明的店長們開動腦筋，終於找到解決方法。他們在蒸餾機里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量。而在如今的星巴克，發明這條線的人已經成了這個傳奇的一部分。舒爾茨對於員工採取的完全放任自由的政策，並且對於員工的好意見，星巴克承認並且接受，將其作為企業文化發展史中不可磨滅的一筆。舒爾茨曾在回憶錄中說：“如果你把自己的員工視為一輛汽車上可以拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個人都是一個獨立的個體，既需要自我價值的肯定，也需要用經濟手段來養家餬口。我真的希望星巴克是我老爸曾工作過的公司。雖然由於沒有高學歷文憑，他也許不可能成為一個業務主管，但如果他在我們的店鋪或是工廠里干一份活，他他就不至於由於公司不看重他的價值而被排斥在公司的利益之外。他本應該得到良好的健康福利保險和股票期權，生活在良好的氣氛中。其間，他的建議或是投訴也會很快被接受，并得到懷有敬意的答復。”正是舒爾茨的這種真誠和遠見，吸引每一個員工，感動每一個員工，讓激情和創新成為星巴克團隊的第一競爭優勢。也正是由於舒爾茨建立起的這種“員工核心”文化使每一個挑剔的年輕人願意放下身段，放棄體面的工作，心甘情願的投身到這麼一間綠色的小咖啡店裡，成為一名普通的服務員。一間好的公司，除了能夠創造盈利、建立良好的信譽和知名度，更重要的其實是在人力資源方面的招募與維持程度，而星巴克就是真正做到了。這是顯而易見的，星巴克用成功的員工核心文化締造出了其品牌價值，締造出其企業文化。（二）星巴克為顧客營造“星巴克體驗”顧客為主的企業市場文化星巴克，作為一家專業的咖啡公司，時刻秉承著“顧客至上”的公司理念以及“為客人煮好每一杯咖啡”的核心價值觀。星巴克，關心每一個顧客的感受，力求為顧客創造一種安靜、舒適、高檔的享受環境，使顧客能夠真正靜下心來體味咖啡世界的那種醇厚與高尚的感覺。顧客坐在店裡享受一個非常個人體驗，要達到這個目標，店裡必須營造一個讓人願意和朋友流連的氣氛，星巴克人經常把這種“坐”定義為“第三個地方”，即除了工作和家以外，一個能讓人天天呆著的地方，而星巴克要建造的正是一種和顧客之間的直接私密感情維持的環境。顧客體驗是星巴克品牌資產的核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。在公司宗教一書中有這樣一段話：“星巴克的成功在與，在消費者需求的中心有產品專項服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功的創立了一種以星巴克體驗為特點的咖啡宗教。”星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。星巴克在顧客這一“人”的針對上，從簡單的服務到創新性的體驗轉變，使星巴克衝出眾多快餐連鎖店的包圍圈，并且真正將企業理念“顧客至上”發揮到淋漓盡致。了解顧客之心情，關心顧客之需求，創造顧客之體驗，這就是星巴克對於這一“人”的分類上的百分百誠意。舒爾茨意識到星巴克需要具備一種更加深沉的浪漫情懷，要給予人們以一種咖啡同樣有吸引力的氛圍。於是，我們見到了如今星巴克傳奇的咖啡王國。（三）星巴克的供貨商資產嚴格挑選，長期合作，實現雙贏星巴克的關係模式也往上游延伸到供貨商們包括咖啡種植園的農紙杯加工廠等。星巴克對供應商的嚴選、評估等程序相當嚴格，星巴克話費大量的人力、物力、財力來開發供應商，能夠力保與供應商保持長期穩定關係，這樣一可節約轉換成本，二可避免供應商調整業務帶來的衝擊。對於一家無論是在原料咖啡豆的採購、烘焙、釀製還是新鮮度方面，都遵循行業最高標準的咖啡公司來說，保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”，是星巴克一直以為追求的目標和信念。因此，在星巴克對於供貨商的選擇必然是嚴苛和謹慎的。然而，星巴克對於供貨商的挑剔選擇，不僅是為了自身公司的利益，也是為了供應商們在利益上的考慮，如此周全和人性的辦事方式，也是一種以人為本的企業文化的體現。這也是星巴克成為“最受人尊敬企業”的因素之一。（四）星巴克的連鎖經營理念1、靈活的連鎖經營模式星巴克在全球推行了三種商業組織結構：合資公司、許可協議、獨資經營。星巴克在世界各地都採取了靈活的策略。以美國星巴克總部在世界各地的星巴克公司中所持有股份為依據，其中合作模式主要有一下情況主要經營地區星巴克所佔股權重要程度在各地區推行的商業組織結構英國、泰國、澳大利亞等地100非常重要合資經營日本、韓國等地50較為重要許可協議臺灣、香港、夏威夷等地5不太重要，但有發展潛力獨資自營馬來西亞、菲律賓等地0不重要獨資自營，純粹授權經營由上錶可以看出，星巴克在某一個地區股權比例越大，那這個市場對它也就越重要，星巴克根據在各地所持有股份的不同及經濟水平的差異推行不同的商業組織模式，進一步的表明星巴克連鎖經營模式的靈活性。當然，也正是這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場時，也看好了合作夥伴，將持股比例增加到了50，這也表明了星巴克越來越重視中國市場，而且正在逐漸改變在中國的授權關係。2、獨特的選址策略星巴克在連鎖店選址上也有獨特的步驟。選店流程主要分為兩個階段：第一，是根據各地區的特色選擇店鋪，這種選擇方式主要來自於三個方面，公司自己搜尋，中介介紹，各大房地產公司的主動引進；第二，是總部的審覈。星巴克全球公司會提供一些標準化的數據和表格，來作為衡量門店的標準。事實上審覈階段的重要性並不突出，主要決定權還是掌握在當地公司手中。如果一味的等待評估，恐怕會因延誤時間而錯過商機。另外，星巴克有其獨特的括展部負責選點事宜，包括店面的選擇、調查、設計和一起裝備等一系列工作，商圈的成熟和穩重是選址的重要條件，而選址的眼光和預測能力更是重中之重。據統計，在這一部門經理人數在10人之上，可見星巴克對選址的重視程度。3、對加盟和許可嚴加控制一直以來，星巴克都對外宣稱：堅持公司直營店，在全世界都不要加盟店，但星巴克在某一地區不佔股份只是純粹授權經營在本質上就是以一種加盟的經營模式。事實上，星巴克的直營路子更多體現在另一個層面：星巴克合資或授權的公司在當地發展星巴克咖啡店的時候，“頑固”的拒絕個人加盟，當地所有星巴克咖啡店一定是星巴克合資或是授權的當地公司的直營店。星巴克為自己的直營思想給出了理由：品牌的背後是人在經營，星巴克嚴格要求自己的經營者認同自己的公司，強調經營理念，品牌，紀律，品質的一致性；而加盟者只是把加盟店看作是賺錢的途徑，主要以營利為目的，從而就會忽略星巴克的經營品牌，可能會使星巴克由此變質。直營和加盟店的不同之處在於：直營店的所有權均歸於母公司所掌握；而加盟店老闆有一部份的權力，母公司只是提供技術和相關資源。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質上做最好的控制。比如星巴克不會吝嗇報廢物料，而是給顧客提供最好的咖啡。如果開放加盟權，很難說每一個加盟店的老闆都會捨得一直增加成本報廢，僅為了給顧客提供一杯好咖啡。同時推行加盟連鎖企業必須具有很強的法律處事能力，以應對與加盟商發生的各種糾紛。所以，爲了不讓企業受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權。（五）立足消費者口碑的戰略性公關策略星巴克咖啡，不是通過品牌的硬性廣告進行傳播，而是開發新的模式，而這種新的模式就是戰略性公關，即把企業的營銷行為同社會主流化趨勢和社會重大事件有機結合在一起，多層次和多角度的展示企業的形象，是企業的形象得到社會的高度重視和注意，并藉此提升品牌，擴大品牌的傳播和影響力。在這方面，星巴克咖啡開發出一套水平的戰略性公關工具。首先，星巴克咖啡把店員看成是星巴克傳播的重要工具，即強化行動傳播，並且讓行動給消費者產生特殊的體驗和感受，使那些受到影響的消費者對外進行形象的傳播和推動，從而實現品牌價值的廣泛傳播和影響力。1、將獨特體驗作為廣告星巴克創始人舒爾茨意識到消費者與店員在品牌傳播中的重要性，另闢蹊徑設計自己的品牌傳播方法，用戲劇化理論作為基礎，將本來用於廣告的您支出用於店員的福利和培訓，淨額日開發出讓顧客有獨特體驗，從而對星巴克“口口相傳”的品牌經營起到了重要作用。星巴克經營者認為，在服務業中最重要的行銷管道是分店本身，而不是打廣告。他們的口號是：“我們的店是最好的廣告”。星巴克不願意話費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位店員都擁有最專業的知識和服務熱枕。星巴克認為：店員猶如“咖啡通”一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。通過一對一服務式，贏得信任與口碑。品牌的口碑在與消費群體中傳播又能起到一傳十十傳百的效應。品牌傳播策略是既實際又實惠的做法，這正是星巴克的獨到之處。2、積極抓住公關傳播機會，塑造品牌影響力營銷公關，是指企業為改善與社會公眾的關係，增進公眾對企業的認識、理解與支持，樹立良好的企業形象而進行的一系列活動。而營銷公關的活動方式，有通過新聞媒介傳播企業信息、加強與外部公眾的聯繫、藉助公關廣告樹立企業形象、舉辦專題活動來擴大企業影響、參與公益活動等。星巴克公司在促銷策略上獨具匠心，特備擅長於營銷公關。星巴克咖啡通過在重要社交活動和公益活動的新聞宣傳，使星巴克品牌在大眾文化裡頭生根，可以讓億萬公眾和消費者了解到星巴克咖啡的品牌，對擴大品牌認知度和鞏固顧客的忠誠度起到良好的促進作用。這種營銷公關的促銷策略是極其成功的。3、大力贊助社區公益活動，擴大品牌知名度最近幾年，星巴克在贊助社區公益活動方面不遺餘力。例如，在美國，成立了“星巴克基金會”，以開展贊助文盲、學前兒童教育、防治艾滋病、環境保護等活動；在菲律賓建立學校協助貧寒失學兒童；在韓國成立孤兒院收容被遺棄的嬰兒；在新西蘭則推行“伸出您的手”為主題的活動，允許店員在上班時，撥出時間從事社會公益活動等，使星巴克的形象在大眾文化裡頭生根，緊緊的抓住人心，擴大品牌知名度。三、結語一個企業的文化不僅是一種經營哲學，同時也是一種人文、道德的綜合哲學，企業文化奠定了一家企業的根本形態以及根本方向。而作為我們研究對象的星巴克公司，我們發現，星巴克其實是一家真正意義上的“人”元素相當飽滿的企業，而當代企業要想獲得真正意義上的成功和持久的發展就必須將“人”元素完全融入到本身的企業文化中，發揮其巨大的作用和價值。一個成功的企業背後必定有成功的企業文化，必定有一位成功的企業家。霍華德舒爾茨在我們研究的過程中，我們發現這位董事長對星巴克文化的意義是非同凡響的。“人”文化已經深深地滲透到星巴克的企業文化中去了，不管是對于每一個光顧星巴克的顧客還是在星巴克工作的普通員工，又或是供應商，星巴克都進行了超乎尋常的投入。星巴克，關心每一個顧客的感受，力求為顧客創造一種安靜、舒適、高檔的享受環境，是顧客能夠靜下心來體味咖啡世界的那種醇厚與高尚的感覺。而成長的經歷是舒爾茨將更多人性的關懷帶到了星巴克的管理上：全員醫療計劃、“豆股票計劃”，舒爾茨力求使每位員工成為公司合夥人，而不僅僅是員工。就這樣一種對於人性的全然了解是舒爾茨打造出了如今的星巴克，呈現出如今的“星巴克體驗”，出現了如今的這樣受到眾人尊重和喜愛的星巴克文化。雖然星巴克的發展並不是一帆風順，但是由於舒爾茨和星巴克團隊對於星巴克的不懈追求，才鑄就了今天不可複製的“咖啡王國”星巴克。正如舒爾茨在他的個人自傳將心注入中寫到的那樣：將心注入，哪怕遇到任何挫折或是有多少障礙，不要放棄最初的夢想和這份將心傾入的事業，勇敢走下去，你將排除萬難取得成功。這正是星巴克一路以來的發展和其出色文化的最好詮釋：將心注入。在星巴克的官網上，很明顯的可以看到星巴克的六條行動原則，而這“六條行動原則”不經是其先進文化管理的體現，也是其企業管理的行動指南。這是一種企業的經營哲學，從創造一種舒適的員工工作環境到多元化的經營原則，從行業最高標準的嚴格遵循到以客戶至上的公司理念，從社會貢獻到社會贏利，星巴克始終將員工放在第一位，而盈利作為其後企業的追求。同樣我們可以發現，星巴克的員工、顧客、供應商這三種“人”徹底融入到企業的原則和哲學中去。在了解星巴克的過程中我們發現直營店似乎成為了星巴克經營的代名詞，星巴克用它的固有的直營模式，強調每一家店都由自己投資經營，對每一個的選址和裝修都有嚴格的規定。星巴克在全球的第一家店址選好后，就會將這家的平面圖、周圍的環境等資料發往美國，那的裝潢設計精英們專門為世界各地的新星巴克策劃後面店面。星巴克就行一個獨行者一樣，“頑固”的拒絕個人加盟，對每家分店都進行了嚴加控制，嚴格要求自己的經營者認同自己的公司理念，品牌，強調動作紀律品質的一致性，堅持以人為本的經營策略。在各種產品與服務風起雲湧的時代，星巴克公司把一種世界上最古老的商品發展成為與衆不同、持久的、附加加值的品牌，以它獨到的經營理念吸引著消費者，并以它驚人的發展速度使“星巴克”的香味遍佈世界各地。對於星巴克的營銷策略，我們通過對星巴克的了解探討，得到了以下啟示：首先是差異化。星巴克採用差異化的營銷戰略，并通過成功的口碑傳播和體驗營銷的方式使得顧客對星巴克產生的品牌忠誠度，而一旦顧客對星巴克品牌形成信任和忠誠之後，後來的競爭對手往往要分配更多的資源才有可能消除對星巴克的忠誠度。其次，提高顧客轉換成本方面，由於星巴克的差異化的營銷戰略不斷帶