管理者工作目标和计划

1 / 12 管理者工作目标和计划 一、制订计划的 则 1. S（ 则： 明确性 所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。 比如说， ” 增强客户意识 ” ，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识 的做法，我们所说的 ” 增强客户意识 ” 到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 目标应该是明确的，而不是模糊的。 如果领导有一天问： ” 这个目标离实现大概还有多远？ ” 团队成员的回答是 ” 我们早实现了 ”. 这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。 比方说， ” 为所有的老员工安排进一步的管理培训 ”.” 进一步 ” 是一个很不 明确的概念，到底这个 ” 进一2 / 12 步 ” 指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫 ” 进一步 ” ？如果能够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。 再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4 小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是 明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 2. M（ 则 ： 衡量性 衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循 ” 能量化的量化，不能量化的质化 ”. 使制订人与考核人有一个统一的、标准的 、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人3 / 12 员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。 行政部门的许多工作都是极琐碎的，很难量化。比如对前台有一条要求是 ” 要接听好电话 ” ，但怎么具体量化呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为 ” 三声起接 ”. 就是一个电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以让它 再响下去，以免打电话的人等得太久。 再如前台的一条考核指标是 ” 礼貌专业地接待来访 ” ，做到怎么样才算礼貌专业呢？ 前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用 ” 喂 ” 来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待 了来访。 3. A（ 则： 可实现性 目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用4 / 12 行政手段，或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。 “ 控制式 ” 的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导 者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来 ” 摘桃 ” 的目标，不能制定出跳起来 ” 摘星星 ” 的目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。 4. R（ 则四： 实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件5 / 12 条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升 15。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标 的投入要花费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。 当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。 部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。 由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员，你 让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，但如果你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。 5. T（ 则五： 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例6 / 12 如，我将在 5 月 31 日之前完成某事， 5 月 31 日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤害员工的工作热情。 实施要求：目标设置要具有 时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 二、目标的分解 制订工作计划其实就是制订目标，而目标有时太大，不方便实际操作就要进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门甚至具体到个人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。 7 / 12 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标的实现。 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不影响总体目标的实现。 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。 这种分解方 法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制订的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。 协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分地商谈或讨论，取得一致意8 / 12 见。 这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。 不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。 将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标， 以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个 ” 目标 手段 ” 链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。 按时间顺序分解。即订出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。 按时间关系分解。其中又包括以下两种： 一是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人。 二是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分 解方式构成了目标的空间体系。 如某项目标管理，公司设定了六项目标、 37 项目标值，分解到各科室、车间后，形成了 75 项目标、 101 项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。 一个管理组织的目标，如能按时间关系和空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人9 / 12 员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。 三、目标设订练习 如果你正在思考规划的过程，你现在已经 ” 知道自 己目前处在哪个阶段 ” ，那么接下来的步骤就是要去决定 ” 自己要到达哪个境界 ” 、 ” 自己要达到哪种训练水准 ”. 在此要说明的是，这个步骤必须依据每个员工的个别需求来加以决定。举个例子来说，虽然你希望全体的员工都能达到某个相同的胜任水准，但对个别员工所实施的训练仍可能会有所差别。比如有些员工平常接受训练时进步的速度比其他人快，因此，他们只需接受较少的训练就可以达到你所要求的胜任水准。 良好的训练目标具有以下四个特征： 工接受训练后能够做些什么。 绩效水准。 设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋洒洒的目标如果无法达成，等于没有为员工提供任何协助。但切合实际的目标设订却是管理上的一个主要功能。总结来说， ” 训练目标 ” 是绝对必要的，而且必须明确化。 10 / 12 四、甘特图与计划 甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利。甘特 先生的名字命名，他制定了一个完整的用条形图表示进度的标志系统，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用，管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。它是一种理想的控制工具。 甘特图包含以下三个含义： 且不要将周末和节假日算在进度之内。 在企业应用的甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间、计划（实际）产量、计划（实际）开工或完工时间等。 11 / 12 甘特图是一种图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过 30 项活动；有专业软件支持，无需担心复杂计算和分析。 但也有它的局限性，甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三 重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁复杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。 五、如何制订具体工作计划 作为领导，为自己和员工们制订计划是日常工作中常见的一项工作，好的计划一定能大大提高工作效率。下面介绍一些基本、实用的制订计划的方式。 （ 1）作好预测。这需要一个周全的思路，把工作中各种可能发生的情况尽量考虑到，这个工作周期不妨长一些，如果在日常的工作、生活中偶有灵感，也要尽快记录下来以 备采用。预测还要考虑经济形势的变迁，并以可能遭遇到的困难为着眼点，适用事态本身的因果关系进行整理综合。 （ 2）设订目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标