管人管事管思想

1 / 14 管人管事管思想 管人管事管思想 管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。 “ 什么都干的人一定是什么都干不好。 ” 在管理上首先要人事分开， “ 流程管事，领导管人 ” ，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。 人事不分 =人事两难 在家具业，德国企业的劳动生产率是我国 10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的 23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。 人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。 有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员 工做什么都错。曾伟表示，这种2 / 14 情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。 而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到 “ 做好了事，得罪了人 ” 的结果。 “ 人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。 ” 在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个 100 人的车间里就有 70 位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来 的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。 若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好 ? 领导管人，流程管事 解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。 用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心3 / 14 就是一个 “ 分 ” 字。 方法一：限制选择法。 这一方法可以简单理解为 “ 约束出效率 ” 。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。 方法二：横向控制法。 只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。要调动大家积极性，减少对领导的 依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。 方法三：三要素法。 我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中 “ 只做不管 ” 的假动作。 方法四：分段控制法。 4 / 14 “ 只管结果，不管过程 ” ，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数 的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。 方法五：数据流动法。 只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。 方法六：稽核控制法。 我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制 法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。 精彩案例 不靠领导做管理 精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管。我到丰田、雅马哈看了他们的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡5 / 14 片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片 (上面有规格、数量 )，就等于接到了生产指令 ，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本的就是领导。 相信秤，不要相信手感 日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若 邮寄的物品超过 5 公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了 5 公斤。这位中国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。 6 / 14 日本 这种 “ 不怕麻烦 ” 的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走，一次就要做对。 约束出效率 在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走不了。而在大桥的南端，则设置了同方向的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度 已大大降低。同理，我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。 人事还是分开管的好 企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而论谁强谁弱。以流程管事，可以用西方的 理论，但管人主要靠领导去管，而且还是要管人7 / 14 的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。 领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处？曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。 有人说，中国式管理比较人性化，用来管人的心大概就是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。 #e#管人管事管思想 #e# 管人与管事如何才能有效的 分开管理 一、将企业的事情管好，重点在于发挥企业中不带“ 长 ” 字号的管理者的作用 管事不是靠领导，更多的是靠流程，靠企业中一大批不是领导的管理者。 我们要想到企业里面有很大一批不是领导的管理者被我们忽视了。例如仓管员、品管员、计划员、物控员等，他们都是管理者，但都不是领导。企业里面很多具体的事情如接订单、下 订单、做计划、下计划、买物料、收物料、保管物料、领物料、加工物料、入仓、发货等， 90%以上的都是这些不带 “ 长 ” 字号的人在做、在管，带 “ 长 ” 字号的人只是表面上在管，签个字而已。 8 / 14 也就是说，管事和管人本来就分开了，领导在管人，而那些不是领导的管理者在管事，只不过我们以为是可以搅在一起的，就使劲搅，没有按两种模式做。我们想省事，想偷懒，不去为仓管员、品管员、计划员、物控员、采购员等这些基层的管理者单独设计一个管理模式，我们用的模式基本上是只有领导才能管的模式，导致的结果就是这些不是领导的管理者很难管好事 。 很多企业车间的人到仓库领料时，仓管员只要多说一句，领物料的人马上会问一句： “ 你算老几啊？ ” ，更有甚者还会骂娘。这样的企业要算 “ 老几 ” 的人才能管， “ 老几 ” 就是带 “ 长 ” 字号的人。可见，在大家的心目中，带“ 长 ” 字号的领导管一管是可以的，不是领导的人没有资格管。 在我们的企业文化当中，管理理念完全是领导式管理。这样一来的结果，一是人事不分，领导表面上什么事情都插手，但不对任何一件事情最终负责，导致事情没有真正管好；二是很多管理岗位的人没有办法起作用，形同虚设。 我们一定要想法让这些 不是领导的管理者能够做好管理。首先要明确他们管什么，管人肯定不行，因为他们不是带 “ 长 ” 字号的人，只能管事。 所以，要将企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。 9 / 14 人事分离的模式有两个要点：第一，企业的具体事务由非领导的管理者来管。对领导不要有太大的依赖。如果你的企业的管理模式一定要依赖领导，管理成本一定很高；第二，用流程化的方式赋予非领导的管理者以权力。这就必须要求企业树立规则的权威、流程的权威，因为这是那些不是领导的管理者能起到管理作用的先决条件。我们不重视 规则、流程的权威，就是不想让这些不是领导的管理者起作用，最后，我们做领导的累而无效，就不应该怨天尤人，就应该自作自受。 二、管人心、带队伍，老板必须亲自抓 人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，但这个懒偷不得，因为偷了以后你就要 “ 返工 ” 。我们企业有返工的概念，那是产品，但你不知道，人也会 “ 返工 ” 的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？ 管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常大的信任度，谁能获得这么高的 信任度？我认为企业里面只有一个人 老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，贻患无穷。 为什么？因为一个企业一定要有一个精神领袖。珠三角很多比较知名的企业，它们的成和败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。 10 / 14 现在很多知名企业的创业者都在交 我们需要明白的是，这种接 的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。 科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后就是徐铁锋，以后是顾邹军，最终科龙被海信收购了。这一路科龙走得险象 环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力失落，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。 所以，一个企业无论多强大，也需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里面都要被人人竖大拇指才行。 老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模。老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。 老板带队伍，管人心这条线，要通过几条线抓下去： 第一条是领导这条线。总经理 副总 厂长 经理 主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。同时，老板也通过这条线来限制各级领导的行为，为流程管事扫平障碍。 处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功11 / 14 能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。错误的 理念会带来问题，但混乱的理念却会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外的会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。 为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的 “ 杂音 ” 。 做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多的要讲统一、讲纯结，过分的拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。 思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的 ，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。 第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。 第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归属老板管的。 三、要管好事情，就要少猜测别人 12 / 14 管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中： 1、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易掉入的第一个陷阱。 很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等等。 管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。 很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。有用吗？没用。能解决问题吗？不能。 请记住，管事的人不要猜 ，他做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。猜测是弊大于利的，所以一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。 当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人的工作到底做到什么程度？如