[PPT模板]1战略环境分析模块附件：模板.ppt

战略环境分析模块：模板说明,环境分析部分 环境预警部分,目 录,目 录,总体框架 外部环境分析模板 内部能力分析模板,4,内外部环境分析总体框架,重大议题提炼（访谈及分析）,外部环境分析,内部能力分析,宏观环境,市场分析,竞争分析,行业分析,机会与威胁,优势与劣势,业务价值链,管理价值链,客户价值,目标市场分析,核心能力分析,战略选择与关键措施,目 录,总体框架 外部环境分析模板 内部能力分析模板,6,宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究,分析内容,资料来源,行业协会 信息产业部 统计年鉴 Internet 中国资讯网() 信息产业部网站 通信业网站 IT业网站（如等） 专业调查报告 各地通信管理局统计数据 运营商财务报表 ,对本行业造成 影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,外部：宏观环境分析,7,宏观环境分析模版-参考,宏观环境分析分析重点是识别与通信行业相关的某一特定因素，分析其变化所带来的机会与威胁，并进而提出对战略的启示,内容,与行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,战略启示,本产业技术变化 竞争产业技术变化 产业技术变化,环保政策/辐射,具体消费心态变化 消费态度,对通信产业的投资政策 行业监管政策,GDP 人均可支配收入 地区经济发展,人口数量 家庭户数 人口年龄结构,分析模版,外部：宏观环境分析,8,3,关键消费趋势,通过宏观分析，识别出影响行业发展趋势的外部因素,将简单的趋势分析清单罗列在一张图表中易于掌握,相互影响的不同细分市场可以被 安置在一起,积极因素,消极因素,市场增长,趋势,分类,趋势分析摸板,外部：宏观环境分析,9,行业价值链,分析方法(以通信为例),注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,基础网络,利润率,战略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,外部：行业分析,10,SCP分析框架,动态SCP 模型,反馈,外部：行业分析,11,SCP模型的原理和分析模版,外部冲击,行业结构,行业经营,行业表现,Feedback,需求 替代品的可用性 产品区隔 增长率 挥发性/循环性 供给 生产者集中 国际竞争 产品差异 固定/可变成本结构 产能 技术机会 供给曲线的形式 进入与退出障碍 供应链 供应商的议价能力 客户的议价能力 信息市场缺失 纵向市场缺失,市场 定价 产量 广告和促销 新产品和研发 分销渠道 能力变化 扩张/合约 进入和退出 企业购并 垂直一体化 前向和后向一体化 纵向联合风险 长期合约 内部能力 成本控制 后勤 研发 组织效力,收益 收益率 价值创造 技术进步 职业目标,外部冲击 技术创新与突破 政府部门、政策或者规则改变 国内 国际 生活方式或体验改变,外部：行业分析,12,细分变量选择及细分市场确定模板,方法工具,细分变量X1,细分变量X2,细分变量Y1,细分变量X,细分变量Y,根据决策需求和宏观环境特点，选择切分市场的细分变量，将总体市场细分为若干个子市场，并分别进行分析,细分变量Y2,细分变量Y2,细分变量Y4,X11,X12,X21,X22,外部：行业分析,13,市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场，分析各细分市场的容量、增长潜力和盈利性，为选择目标市场奠定基础,细分市场分析,市场划分/市场界定(根据实际情况确定),外部：行业分析,14,细分市场容量及增长潜力模板示例,资料来源：XX移动、SDR研究,X细分市场收入预测,0,2001年,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,2007年,收入（亿）,X细分市场用户数预测,0,2001年,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,2007年,用户（万）,外部：行业分析,15,0,75,150,225,300,地市1,万人,0,2,4,6,8,10,12,14,16,千元,人均可支配收入,抢存量,促增量,细分市场的分析还往往需要作各分公司的横向对比,非适龄人口数,适龄人口中非手机客户数,移动到达客户数,联通到达客户数,小灵通到达客户数,全区人均可支配收入平均线,模板示意,地市2,地市3,地市4,地市5,地市6,地市7,地市8,地市9,地市10,地市11,地市12,地市13,地市14,地市15,地市16,外部：行业分析,16,对比分析各细分市场容量及未来发展趋势，同时分析在各细分市场上各竞争对手的地位/市场份额,2007年各细分市场用户结构和收入结构,2003年各细分市场用户结构和收入结构,约0.2亿元,市场A,市场B,市场C,市场D,市场A,市场B,市场C,市场D,公司,竞争对手A,竞争对手B,外部：行业分析,17,细分市场盈利性分析：五力分析模板,现有竞争者的激烈竞争,供应商议价能力,客户议价能力,替代品,外部：行业分析,潜在的进入者,18,外部分析得出的重要结论是行业关键成功因素,注释,行业关键成功因素是指在竞争中取胜的关键环节， 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功因素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源,技 术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,关键成功因素分析模版,外部：行业分析,目 录,总体框架 外部环境分析模板 内部能力分析模板,20,内部能力分析框架-参考性框架,内部能力分析,客户保留与获取能力,生产 （业务价值链）,管理 （管理价值链）,财务表现,管理问题 组织能力问题 法律问题 劳动力问题 ,分解收入和费用 总计 市场细分 产品线 趋势分析 问题识别 ,业务与研发 网络 市场营销 渠道管理 客户服务,客户保留能力 客户价值提升能力 客户获取能力 目标客户判断能力,21,客户能力分析模板参考,内部能力分析：客户能力,22,根据通信企业的运营实践，将省公司的内部价值链划分成相对独立而又互动影响的两个部分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,2、管理价值链,1、生产价值链,价值链分析是一种系统方法，将公司经营划分成数个连续的主要的经济活动，以便了解内部能力提升的源泉所在,23,客户能力分析从客户端指出了公司能力总的结果体现,而价值链分析则指出了形成这些结果的过程体现.,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,以生产价值链为主线的内部能力分析模板,存量市场,增量市场,影响程度,实际表现,内部能力分析：生产价值链,24,业务研发与组合,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,业务组合,业务研发,内部能力分析：生产价值链,25,业务组合分析模板-现有业务,不同业务分析,生命周期分析,识别不同产品的收入贡献，明确 产品线重组的可能性及方向,数量,收入贡献,10,20,其它,成长期,成熟期,衰退期,投入期,高档,中档,低档,明确各类型业务所处的不同生命周期 分析各类型业务的健康程度,高档市场无优势，有问题的组合,正常,低档市场优势将逐步消除，有问题的组合,内部能力分析：生产价值链,26,业务和技术创新能力分析模板,产品创新分析,技术创新分析,识别对企业造成机会/威胁，但同时企业缺乏应对能力的技术创新，并明确改进重点,对比在某一产品创新领域中市场创新速度以及我方创新速度 明确产品创新的改进方向,低,高,市 场 创 新 速 度,低,高,我方创新速度,平均,应用,功能,其它,重点改进区域,威胁,机会,技 术 性 质,劣,优,我方实力,WAP,SMS,VPN,重点提升区域,重点改进区域,平均,内部能力分析：生产价值链,27,网络能力,网络建设,网络优化,互联互通,网络维护,按管理专业划分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,内部能力分析：生产价值链,28,网络能力,网络建设,网络优化,互联互通,网络维护,按管理专业划分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,内部能力分析：生产价值链,29,网络能力,话音网,传输网,数据网,按物理网络划分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,内部能力分析：生产价值链,30,市场营销,宣传推广,销售队伍管理,市场细分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,内部能力分析：生产价值链,31,市场营销能力分析模板,市场成功因素分析,营销投入分析,识别资源应该优先投放的重点区域，协调资源 在各地区之间更合理的分配,低,高,市 场 容 量,低,高,单台市场投入费用(广告、促销),平均,资源优先投放,平均,业务宣传,销售队伍,客户服务,主要问题,现状描述,放 号,识别值得改进的市场/销售工作重点,资源转移,其 他,内部能力分析：生产价值链,32,渠道管理,服务及业务推广,获取客户能力,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,内部能力分析：生产价值链,33,渠道能力分析模板,客户获取（销售功能）,服务营销能力,改进方向：,低,高,低,高,平均,重点改进渠道,平均,改进方向：,低,高,发展客户的离网率,低,高,渠道类型（按掌控力度等维度）,平均,重点改进渠道,平均,渠道服务营销能力,渠道类型（按掌控力度等维度）,内部能力分析：生产价值链,34,客户服务,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发 与组合,广义地讲，从发现到满足客户需求的工作都是客户服务工作，它实际上是一个事关企业兴衰存亡的战略问题,内部能力分析：生产价值链,35,战略管理,情报管理,战略决策,企业文化,内部能力分析：管理价值链,36,组织结构,内部能力分析：管理价值链,37,组织结构,内部能力分析：管理价值链,38,人力资源,内部能力分析：管理价值链,39,财务管理,内部能力分析：管理价值链,40,财务管理,内部能力分析：管理价值链,41,财务分析将从企业盈利能力、偿债能力和营运能力三个角度进行,分析内容,资料来源,盈利能力分析 利润率分析 净资产收益率分析 偿债能力分析 资产负债率分析 速动比率分析 营运能力分析 资产利用效率分析 净资产周转分析,内部财务数据,内部能力分析：管理价值链,42,信息化,BOSS,NMS,MIS,信息化,战略 管理,组织 结构,人力 资源,财务 管理,内部能力分析：管理价值链,43,信息化,BOSS,NMS,MIS,信息化,战略 管理,组织 结构,人力 资源,财务 管理,内部能力分析：管理价值链,44,财务分析主要通过财务指标的分析方法,各项财务指标分析方法,注释,用于对比的财务指标可以是 销售收入 P/E值 利润 每股收益 盈利能力指标(销售利润率等) 营运能力指标(存货周转等) 偿债能力指标(速动比率等) 根据财务指标的变动，并结合企业内部政策调整的影响分析，来判定企业财务状况的健康情况,内部能力分析：财务表现,45,评估每项能力,关键成功业务,权重,能力评估,1,2,3,4,5,% % % %,强有力的品牌 准确的市场细分 有效的市场分割 。,企业,竞争对手,识别如何提高现有资源水平，以及为缩小差距需要哪些资源,通过外部分析确定在各细分市场的关键成功因素,考虑关键成功因素后确定各项能力各自的重要程度,公司在各细分市场的能力评估,识别公司能力与细分市场要求的匹配程度，为选择目标市场奠定基础,细分市场X,46,从细分市场吸引力和公司在该细分市场上的相对竞争优势作为选择目标市场的两个标准,市场吸引力,公司相对竞争优势,低,高,中,低,中,高,细分市场A,细分市场B,目标市场,细分市场C,细分市场D,提升能力 或放弃该细分市场,细分市场E,细分市场F,放弃,充分利用能力,47,财务,网络,产品 结构,品牌 形象,营销 渠道,客户 资源,合作 伙伴,人力资源,营销能力,创新能力,服务能力,组织流程,IT支撑,战略性合作,核心能力分析总结框架,目标市场体现,客户价值,财务价值,资源能力,组织管理 能力,48,战略环境分析的结果使用及与其他模块的关系,内外部环境分析,战略制定 确定重大议题和决策焦点 为制定中期战略目标提供重要依据 选择目标市场的基础,战略措施规划 关键成功因素是措施规划的重要依据 内部能力分析提出的能力提升重点也构成战略措施的重要组成部分,战略评估 内外部环境的监控是实现战略管理闭环控制的前提 环境变化是调整目标和行动的重要参考依据 内外部环境分析是措施滚动的重要输入,49,内外部环境分析对战略的启示的分析模板,SWOT,目标市场 业务重点 基本战略导向(成本领先、特色经营、重点市场) 营销策略 网络策略 客户服务策略 人力资源策略 .,制定趋利避害，扬长避短的基本战略,确定关键议题,外部分析,机会与威胁 1. 2. 关键成功因素 1. 2. ,内部分析,优势与劣势 1. 2. 目前经营问题 1. 2. ,建立在内外部环境分析的基础上，企业可以有针对性地制定出趋利避害、扬长避短的基本战略,环境分析部分 环境预警部分,目 录,51,环境分析与环境预警两个子模块之间的关系,环境预警子模块 是战略环境分析模块的重要组成部分 凸现环境分析的重点 通过设置预警线，使环境分析具有主动性,环境分析子模块 为预警系统明确分析的主要因素与指标 通过环境预警影响图与环境预警系统建立联系 必须通过环境分析的过程才能确定一段时期内需要预警的主要内容,环境预警影响图,重要组成,52,环境分析和环境预警系统的重点有所不同,宏观环境分析：经济、政策、消费、比较、趋势 行业环境分析：政策、技术、价值链、替代品、趋势 竞争分析：竞争对手发展状况、策略、能力 细分市场分析：客户发展、竞争状况、需求与行为分析、潜力预测、能力提供,宏观环境分析：重大宏观经济事件投资热点、灾害 行业环境分析：重大行业事件新技术/网络运用、管制政策变化、价值链调整、主要替代品 竞争分析：竞争对手策略跟踪、能力分析 细分市场分析：细分市场关键指标的跟踪分析资费、MOU、弹性、需求变化,环境预警强调持续对固定信息进行跟踪，接受重大事件的触发，服务于主要策略目标,环境分析强调对信息的全面搜索与分析，及时发现潜在问题与风险，服务于公司战略目标,时间跨度短 信息流量小,时间跨度长 信息流量大,53,环境预警分析需要建立重大指标/事件的预警影响图，明确触发环境预警的驱动因素,通过对影响图上的关键指标进行持续跟踪分析，发现变化差异，然后实施深度追索，找寻现象产生的驱动因素，以作为制定策略调整的参考,EVA率,自由现金率,净利润,净资产,目标资本回报率,运营收入（产出）,总成本支出（投入）,用户数,ARPU,折旧、减值,运营成本支出,资本性支出,示例：,环境预警影响图,向下深度扩展,细分市场收入,资费,MOU,54,环境预警的原则,战略导向,竞争导向,前瞻导向,效率导向,环境预警原则,55,环境预警模块的构成,56,环境预警模块的任务规划,管制环境,任务规划的主要内容,市场环境,产业链生态环境,科技环境,资本市场,竞争环境,57,有效的信息收集,环境预警的情报收集,有效的信息采集,对决策具有支撑作用的信息,职责明确，责任到人,拓宽信息来源,建立信息共享机制,建立信息/数据库,建立信息采集模板,58,公司情报收集体系的建立与实际运作是环境预警体系信息采集的重要保证,企业发展部,集团公司情报系统,市场部,数据部,地市分公司,网络部,渠道、代理商、合作伙伴,市场信息 竞争对手信息 内部能力信息,计费 中心,计划部,合作伙伴,竞争对手信息 内部能力信息,当地管制机构信息,其他部门,内部能力信息,公开信息,相关省公司信息,过虑、筛选、汇总、分类,59,信