[管理学]第4章计划.ppt

第四章,计划,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨,2,凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。,学习计划的重要性,学习目标,计划职能的概念、性质及其重要性 计划与预测的关系 制定计划的程序与原理,主要内容,计划,计划概述,计划工作原理,计划工作程序,计划工作方法,计划与计划工作 计划分类 计划构成,限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理,估量机会 确定目标 确定前提条件 拟订方案 评价方案 选择方案 拟订派生计划 编制预算,网络计划评审技术 滚动计划方法 目标规划预算方法,本章重点,计划的内容 计划的类型 目标管理 滚动计划法 网络计划技术,本章难点 一、理解计划工作的意义 二、目标管理的实际应用 三、网络计划技术的应用,第一节 计 划 概 述,计划与决策的关系 计划的含义 计划的内容 计划的类型,一、计划与决策的关系 计划的过程是决策的组织落实过程；决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。,8,第一节 计 划 概 述,二、计划的含义 “计划”一词词性既可能是名词，也可能是动词。 名词上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,9,第一节 计 划 概 述,计划的内容- 5W1H,做什么 What to do it ? 为什么做 Why to do it ? 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? 谁去做 Who to do it ? 怎么做 How to do it ?,第一节 计 划 概 述,计划工作的重要性,指引方向和目标 发现机会和风险 为控制提供标准 协调组织活动,第一节 计 划 概 述,计划的性质,计划工作是为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的基础 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率,第一节 计 划 概 述,第二节 计划的类型,按计划期限分类： 长期计划、中期计划和短期计划 按计划性质分类： 战略计划与战术计划 按工作职能分类： 人力资源计划、生产计划、销售计划等等,计划的层次体系,第三节 计划工作原理,限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小,灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力,第三节 计划工作原理,第四节 计划编制的过程,制定计划的程序,估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,制定计划的程序,确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,制定计划的程序,选择方案 选择行动方案 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,计划书样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书,新商品计划书,1形成商品的概念 （1）命名；（2）包装、设计。 2目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4本企业商品的市场定位 5顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 8渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10广告计划（广告活动计划） 11价格（关于成本、价格等） 12开发推进（设计、试制、原材料等）,进入市场计划书,1主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开。 2目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3今后的方针与安排 4商品对象（目标） （1）商品目标；（2）商品市场。 5分销渠道分析 6进入市场所存在的问题 7广告宣传计划 8营业系统 9个别工具的设计案 （1）样品方案；（2）价格表。,促销活动计划书（店内促销）,1计划的名称（1）活动名称（2）副标题 2计划的目的（销售促进等） 3计划的主题（活动主题） 4对象商品 5计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 6计划的对象（目标顾客） 7计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） 8促销场所（店内） 9促销时间 10店内装饰 11制品种类（广告传单、POP、卡片等） 12通知方法（广告等） 13运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别 14计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）,会议计划书,1计划的名称 2计划的目的 3计划的主题 4计划的内容 （1）整个会议（2）个别计划 5会议的目标人员及人数 6会议场所 7会议日期 8会场设计 （1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备 9制品种类（广告、节目单、民意测验等） 10宣传方法 11运营计划 （1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划 12计划的效果（费用计划、预想效果等） 13相关者一览表（主办者、协办者等）,第五节 制定计划的方法,目标管理 滚动计划法 网络计划技术,目标的含义 目标的性质 目标的制定原则,一、目标管理,目标管理的含义 目标管理的特点 目标管理的基本思想 目标管理的程序 目标管理的评价,一、目标管理,目标的性质 制定目标的原则 目标管理的基本思想 目标管理的程序,目标含义： 是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。,目标管理,目标作用：指明方向支配活动 指导计划编制 激励作用 凝聚作用 是组织考核的依据,目标管理,盲大臣的故事,有个叫布罗迪的教师，在整理楼阁上的旧物时，发现了一叠练习册，它们是皮特金中学B（2）班三十一位孩子的春季作文，题目叫未来我是-。,盲大臣的故事,布罗迪随便翻了几本，很快被孩子们千奇百怪的自我设计迷住了。 比如，有个叫彼得的学生说，未来的他是海军大臣，因为有一次在海中游泳，喝了三升海水，都没被淹死。 还有一个说，自己将来必定是法国的总统，因为他能背出二十五个法国城市的名字，而同班的其它同学最多只能背出七个； 让人称奇的是一个叫戴 维的盲学生，他认为，将来他必定是英国的一个内阁大臣，因为在英国还没有一个盲人进入过内阁。 有当驯狗师的；有当领航员的；有做王妃的五花八门，千奇百怪。,布罗迪读着这些作文，突然有一种冲动：何不把这些本子重新发到同学手中，让他们看看现在的自己是否实现了二十五年前的梦想。 当地一家报纸得知他这一想法，为他发了一则启事。没几天，书信像雪片般的向布罗迪飞来。他们中间有商人、学者及政府官员，更多的是普通人。他们都表示，很想知道儿时的梦想，并且很想得到那本作文簿，布罗迪按地址一 一给他们寄去。,盲大臣的故事,一年后，布罗迪身边仅剩下戴维的作文本没索要。他想，这个叫戴维的孩子也许死了。毕竟二十五年了，二十五年间是什么 事情都会发生的。,盲大臣的故事,就在布罗迪准备把这个本子送给一家私人收藏馆时，他收到内阁教育大臣布仑克特的一封信。他在信中说：“那个叫戴维的就是我，感谢您还为我们保存着儿时的梦想，不过我已经不需要那个本子了，因为从那时起，我的梦想就一直在我的脑子里，我没有一天放弃过。今天我还想通过这封信告诉我其它三十位同学，只要不让年轻时的梦想随岁月飘逝，成功总有一天会出现在你的面前。” ？戴维的故事说明了什么,盲大臣的故事,摸高实验,摸高实验,统计警示！,世界上87%的人不知道树立目标，也不会把目标写下来；13%有清晰目标的人当中，80%达成目标。,目标对人生的影响25年跟踪调查结果,明天的生活状态不由明天所决定，它是我们今天生活目标的结果！,瞄准射击！,41,目标的性质,组织的宗旨和使命,战略目标 Goal,多个具体目标 Objectives,（分公司）部门目标,组织成员个人的目标,目 标 的 层 次 性,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,企业目标,部门目标,车间 目标,班组 目标,个人 目标,企业分解目标的方法,总体目标：建成亚洲一流的传定装置研制销售中心,分目标,某厂2011年的目标体系图（部分）,目标的层次性,企业目标与计划的分解结果 千斤重担人人挑、人人肩上有指标！,企业目 标 的网 络 性,包装 设计 规划,销售 规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,已核准的产品设想,产品研究 规划,生产工程 规划,制造 规划,分配和仓库储存规划,市场调查 规划,招聘推销员 规划,推销员培训 规划,开展销售 规划,目标的网络性 2009年年末，一家建筑材料公司为其销售部门制定了一个雄心勃勃的2010年度销售目标：年度销售额比2009年增加30%。 年度初期，在优厚的奖金政策的激励下，销售团队积极努力，开局形势喜人。,目标的网络性 然而，不久就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的销售目标做好准备， 现有的产出满足不了需求 交付率开始下降 公司与客户之间的关系开始变得紧张 最终的结果可以想见：先前的绩效目标没有完成，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。,目标的多样性,目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急,目标的可考核性,目标的可接受性,某公司2011年战略规划： 在2011年，销售额再上一个台阶，产品达到国际水平。 未来一年，在全公司要抓1%比例的反面典型，要大家引以为戒。 2011年要极大的提高员工素质，以提高生产效率。 从综合排名来看，我们在本行业排名是第56位，争取在未来的一年进入前5位。 ?以上目标存在哪些问题,目标的挑战性跳一跳摘桃子,目标的伴随信息反馈性,目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。,目标的确定要符合SMART原则： 具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）。,目标制定的原则,2005年12月14日，乔森家具公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理杨明主持。杨明在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括: 卧室和会客室家具销售量增加20%； 餐桌和儿童家具销售量增长100%； 总生产费用降低10%； 新雇职工人数不超过3%； 准备上马一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 ？你如何看待乔森家具公司的五年发展目标,例乔森家具公司五年发展目标,第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%； 第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长； 第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能使新雇职工人数不超过3%呢? 第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额能达到500万美元呢? 经过这样的分析后，刘之行认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质疑。,目标管理,目标管理,目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。,常常有一些经理人说： “目标管理有什么呀，我们公司早就搞目标管理了，我们也年年制定部门目标，也常常为下属制定工作目标。说白了，目标管理不就是制定目标，然后再按目标干嘛。谁不会呀！“,真的是这样简单吗？,目标管理,企业现象一瞥,厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们 制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？ 这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？” 生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！” 销售部：“我们也是！” 所有下属：“我们不知道以谁为准！”,盥洗室破门之斧 美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。？为什么 他发现如果按照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再云向售票员拿钥匙。但是他们只发给每位售票员一把钥匙，这样一下子为公司省了200美元。然而每次有旅客上完盥洗室，忘记归还钥匙时而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥匙可以开门。,盥洗室破门之斧 但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”，必须得到总公司旅客服务部的领导批准，而且文件往来要耗掉6个月的时间。另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修”费，并且直接从现金账户支付这笔费用。 还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢？于是，每个小车站都准备了一把斧头，可以随时破门而入!,目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工序成果的管理方法和制度。,目标管理,65,企业的使命和任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则,目标管理基本思想,66,每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,目标管理基本思想,我们做一切工作的目的,首先要团队 一支健康成长的团队,我们每天关心的是：,我们是否 一直保持在正确的轨道上,目标管理程序,1.计划 Plan,2.执行 Do,3.检查 Check,4.行动 Act,PDCA,目标管理的PDCA,目标管理的进行是不止的进步与发展,目标管理的工作流程,回馈 Act-Feedback 适时回应 奖励表扬与人事 组织制度结合,执行 Do 将目标付诸行动 支援/授权沟通协调,绩效考核 Check-Review 绩效报告 辅导改进 变更新标准,计划 Plan 公司目标部门/ 个人目标 达成方法5W1H,目标管理评价,目标管理优点： 有利于提高管理水平 有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心 有利于进行更有效的控制 有利于暴露组织结构中存在的缺陷,目标管理评价,目标管理缺点： 恰当的目标不易准确确定 目标一般是短期的 缺乏灵活性 目标管理理论宣传普及落后我国,佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。,案例1：佳华公司的目标管理,按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。,案例1：佳华公司的目标管理,但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到9000万元。 ？你是公司高管，你会不会调整公司利润目标 月公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。,案例1：佳华公司的目标管理,小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指标也是可以随意调整的。”,案例1：佳华公司的目标管理,小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德孔茨在其编著的管理学中指出，如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。,案例1：佳华公司的目标管理,对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。,案例1：佳华公司的目标管理,公司的孙经理也引用哈罗德孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。” ？该案例说明了目标管理的什么局限性,案例1：佳华公司的目标管理,二、滚动计划法,滚动计划是根据计划的执行情况和条件的变化，调整和修订未来计划，并逐期向前推移，把近期计划和长期计划结合起来的一种计划。,滚动计划的特点 滚动计划是动态计划，具有连续性和灵活性。 滚动计划是按“近细远粗”的原则编制的，具有严肃性和均衡性。 滚动计划能够促进企业认真搞好市场调查和预测工序，具有可靠性和预见性。,二、滚动计划法,2010 2011 2012 2013 2014,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2011 2012 2013 2014 2015,2012 2013 2014 2015 2016,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,二、滚动计划法,三、网络计划技术,网络计划技术的基本步骤 网络图的绘制 网络时间的计算 关键线路的确定,网络计划技术的基本步骤 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果 确定活动完成的先后次序 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络,网络计划技术的基本步骤 估计和计算每项活动的完成时间 借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。,“”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用“”表示。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。 “”，事项。是两个工序问的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。,网络图的绘制,虚工序（逻辑矢箭）,“-”,虚工序仅仅表示工序之间的先后顺序，用虚线矢箭表示，它的持续时间0。,网络图的绘制,1,2,5,9,8,7,6,3,4,5,2,3,2,3,1,2,4,0,0,1,网络图例,一张正确的网络图，不但需要明确地表达出工序的内容，而且要准确地表达出各项工序之间的先后顺序和相互关系。因此，绘制网络图必须遵守一定的规则。,确定画图基本规则,1.不得有两个以上的矢箭同时从一个事项发出且同时指向另一事项。,确定绘画基本规则,2.在网络图上不得存在闭合回路。,确定绘画基本规则,3.一张网络图只能有一个事项表示整个计划的开始点，同时也只能有一个事项表示整个计划的完成点。,4.事项编号不能重复,且箭尾事项编号必小于箭头事项编号。,确定绘画基本规则,工序名称,代号,紧前工序,工序时间(分),淘米 洗菜 煮饭 炒菜,A B C D,- A A B、C,5 15 30 20,例：网络图画法,网络时间的计算,（一）事项最早可能开始时间 事项最早可能开始时间，就是以计划开始点的时间为0时，沿着各条线路达到每一事项的时刻。它表示该事项前面的工序全部完成，从该事项出发的后面的工序最早能够开始的时间。由于该事项前面的工序如果没有全部完成，从该事项出发的工序就不能开始，因此，计算时取事项前面工序的结束时间的最大值，作为事项的最早可能开始时间。,（二）事项最迟必须完成时间 事项的最迟必须完成时间，就是以该事项为结束事项的所有工序最迟必须完成的时间。否则会影响后续工序的的进度。,关键线路的定义 关键线路是指消耗时间最多的线路。 关键线路由关键工序构成。 关键工序是指时差为的工序。,关键线路的确定,工序时差的计算 S(i,j)=工序最迟完成时间-工序最早完成时间,例：穷举法求关键路径,穷举所有路径： ：1237101112 ：12379101112 ：12469