[管理学]战略人力资源体系.ppt

战略人力资源管理体系,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,人力资源管理的常见问题,人力资源局限于职能管理层面，与企业的战略规划脱节 制度建设与文化理念不吻合，甚至出现理念与制度背离 人力资源缺少系统理性的规划，经常造成人才短缺和人员冗余 受制于组织结构和业务流程的影响，难以进行合理的岗位设置 缺少必要的岗位分析，使得岗位设置重叠或者遗漏，职责界定不清 缺少有效的岗位评价依据，使得激励体系的公平性和公正性受到质疑 薪酬激励体系滞后或者人为随机变更，缺少激励作用，造成内部矛盾加剧 激励手段单一，对于中高层核心骨干员工的激励缺少结构化的体系设计 绩效指标设定不合理，造成资源浪费或者损伤员工积极性 绩效评价缺少科学的流程与方法，容易流于形式 绩效评价的结果与激励体系缺少联系，难以实现绩效管理的真正目标 在人员招聘、人员培训、成长路径设计等人力资源管理体系方面缺少设计,3,如何建立有效的绩效管理体系？,如何建立科学的部门级关键绩效指标体系？ 如何确定不同事业部或者部门的绩效管理重点？ 如何把公司的总体目标与事业部或者部门的业绩指标密切结合起来？ 如何实施闭环的绩效管理以有效实现战略目标？,2,如何评估现有不同岗位的薪酬水平是否合适？ 如何设计不同类别岗位的差异化薪酬激励模式？ 如何设计不同类别岗位的薪酬结构比例？ 如何解决实施长期激励后创业精神钝化，以及后来者的公平性问题？,如何建立有效的薪酬激励体系？,如何解决不同事业部或部门之间相同或者类似岗位激励的公平性问题？,1,岗位如何划分？如何实现规范化的分类管理？ 岗位价值如何评估？如何形成岗位相对价值级别体系？,战略人力资源管理的关键问题,人力资源管理的发展趋势,由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 团队管理/组织绩效/素质/价值观等成为理论和实践的热点 由普遍化的管理转向对不同类别的岗位/员工的个性化管理 管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）,知识经济社会财富增值的特色,人力资源管理的能力是企业核心竞争力的重要组成部分,传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素,事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理,在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉,从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变,工业经济传统权威组织管理理念,计划,组织,控制,知识经济时代管理的理念,愿景,价值,氛围,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光. 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,人力资源管理的基本目的,人力资源管理的基本原则,共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准,奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,公正原则,公平原则,公开原则,我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在企业工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际,通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与岗位有更好的匹配组合,人力资源管理体制,人力资源管理价值链,人力资源管理价值链,价值创造体系,以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值 对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平 小建议，大奖励；大建议，只鼓励 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献,价值创造体系,通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值 通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下,价值评价体系,价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。,价值评价体系,确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。,价值分配体系-合理分配价值,价值分配原则 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 按劳分配与按资分配相结合 价值分配的依据 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度） 价值分配对象 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇,价值分配体系-合理分配价值,价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点 价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大 价值分配体系是重要的利益机制 价值分配体系是最为员工所关注的,人力资源管理理念旨在建立人力资源价值的良性循环,劳动、知识、企业家、资本,人才招聘,培训开发,绩效管理,组织发展,价值创造,价值分配,价值评价,机会、职权,工资、奖金,养老、医疗等保险,股票期权、,荣誉,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,关于岗位的定义,1、定义：,岗位是组织机构的基本单位，岗位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,2、特点：,面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,动态的：当机构发生变化时，岗位也将发生变化。,3、区别：,目的和应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。,岗位分析与人力资源管理,岗位分析,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,岗位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,岗位信息,资格管理,人力计划,职,类,划,分,定,岗,定,编,岗位 分 析 的 输 出 结 果岗位 说 明 书,基础信息,应负责任,衡量指标,岗位目的,岗位范围,组织结构,素质/技能要求,岗位说明书的基本内容,岗位评估与价值级别体系的建立,应负责任得分,岗位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,岗位评估的其他常用的方法,根据简单要素对岗位进行排序，列出岗位的相对位置 评估结果不精确，无法明确相邻岗位之间实际实际差距,海氏法：500强企业1/3以上采用方法，包括知能、解决问题与应负责任三个要素 IPE（国际岗位评价系统）法：包括影响、沟通、创新和知识四个要素 CRG法：包括企业规模、管理难度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与贡献、工作环境 七个要素,根据岗位种类（大类/小类）进行排序方法,一种定量分析方法，较为精确公正 付酬因素因素权重因素分级/分值因素得分岗位得分,一种定量分析方法，排序法的进化 针对岗位多次排序,在本方法中，从以下七个方面对各岗位的岗位价值进行评估：,CRG岗位价值评估法所使用的模型（举例）,谁来评价,岗位评价关键点,关键岗位选择,如何给因素和等级分配点数,采用哪些薪酬因素,薪酬因素相对权重设置,岗位评价方法选择,岗位价值评估共同理念与操作要点,岗位等级关系图示例,某公司岗位价值评估结果示例（1A）,岗位评估的目的在与建立岗位管理体系,岗位管理与维护体系,薪,酬,框,架,岗位名,称规范,设立级,别结构,岗位与,人对应,对应薪,酬范围,岗位分析,职类划分,岗位清理,岗位评估,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,薪酬激励体系主要由薪酬理念、模式、结构组成,薪酬结构,结构是体系的微观表现形式，是体系的基石，回答： 薪酬的构成要素是什么？各要素的比例怎么样？决定 要素的因素有哪些？,模式是理念的表现形式，模式决定结构，回答： 员工收入基于岗位还是基于技能？模式组合方式？模 式中主导要素是什么？,薪酬理念,薪酬模式,理念是薪酬分配原则，是薪酬体系的灵魂所在，回答： 公司支付什么？为什么要支付？激励对象是什么？,薪酬 体系,基于岗位的薪酬模式 岗位工资制（一岗一薪）,岗位,薪酬水平,1,20,特点： 一个岗位对应一个薪酬，薪酬严格反映了岗位的价值 优缺点： 优点：岗位价值的最佳体现，同岗同酬 缺点： 不升职，不换岗，薪酬就不会得到提升 不利于轮换岗位 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 逐步被岗位工资制（一岗数薪）所取代，目前很少有应用,基于岗位的薪酬模式 岗位工资制（一岗数薪）,岗位,薪酬水平,重叠度,1,20,特点： 一个岗位对应几个薪酬，但一个岗位上下限薪酬幅度并不是很大 优缺点： 优点：较好体现了岗位价值，同时又给予相同岗位一定的浮动薪酬带宽 缺点： 不升职，薪酬就不会有较大幅度的增幅 不利于轮换岗位 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 行业：适用于传统的制造、服务行业； 岗位：适用于企业中机关处室中大多数岗位（相对业绩和能力难以衡量）,上限,下限,基于绩效的薪酬模式 绩效工资制,特点： 收入取决于绩效，固定部分只占很少一部分 优点： 个人收入与绩效密切相联，更好体现多劳多得 对员工提升绩效作用很大 企业效益不好时，支付较低的报酬，减少成本 缺点： 不利于部门之间的合作 绩效往往很难客观评估，有时受行业影响而非个人主观努力 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 行业：适用于竞争较为激烈行业，如家电、消费品、信息等； 岗位：高管、销售、生产一线作业人员,绩效,薪酬水平,1,20,基于技能的薪酬模式 技能工资制,特点： 假设高的绩效取决于高的技能，技能工资在绩效工资中占有很高的比例 优点： 促使员工提升技能 有利于轮换岗位，招收到较为优秀的专业人才 缺点： 要求企业建立较为完善的任职资格体系，同时培训机制也要更加完善，要求较高 同岗不同酬，容易造成内部的不公平感 高技能未必有高的绩效，即技能工资制假设不成立，关键看投入 员工着眼于考试，而忽视目标的达成 适用场合： 行业：高科技、咨询、汽车等行业； 岗位：研发、技能工人,薪酬水平,重叠度,区间跨度,助理,员,师,总结,在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。 在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。 一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。 从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。 无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。 在以岗位为主的薪酬制度中，现在越来越多地参照岗位的市场工资水平了。 在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。,薪酬结构就是指在薪酬总收入中各部分构成及比例,工资,固 定 工 资,浮 动 工 资 -奖金,福利,工龄工资,职务工资,基本工资,冬季取暖补贴 夏季降温补贴 节日慰问,普通劳保 特殊岗位劳保,津 贴,薪酬结构,“三金” 意外伤害险 补 贴 劳 动 保 护,构成,比例,30 . . . . . . . . . .,薪酬方案设计按照以下步骤来设置,薪酬结构设计,根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构,起薪档与带宽确定,根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定,薪档设计,综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量,在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度,各职级薪酬 水平确定,经过多次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值（中位值）提出建议,薪酬职级区间及重叠度设计,3,4,5,6,7,一些必要的名词解释,职级：岗位价值相同的一类岗位，薪酬浮动的区间，一般一类职级含多个薪档 薪档：在同一职级内，薪酬变动的最小单位 重叠度：不同职级之间相互交叉重叠的部分与本职级的带宽之比 中位数：一个职级中处于中间位置的薪档 起薪档：一类岗位在某一职级中最低的起薪档 带宽：某一职级中最高薪档与最低薪档之差,在33至37级之间,江汽股份与外部薪酬水平相比略高,此区域主要为操作类员工 在38至42之间,江汽股份与外部薪酬水平相比接近10%分位，但逐渐低于50%分位,此区域主要为专业类员工 在43至48之间,江汽股份与外部薪酬水平50%分位相比,有一定差距,此区域主要为基层管理者 在49至56之间,江汽股份与外部薪酬水平相比,存在较大差距,此区域主要为中高层管理者,现 状,通过行业与当地收入水平两个维度，通过薪酬调研，确定薪酬水平,本地区薪酬水平调研,资料来源:安徽省劳动和社会保障厅统计局,示 例,通过行业、本地区薪酬水平调研分析，确定各职级薪酬水平中位值,各职级所对应的行业水平,第六级（中位值） 第五级（中位值） 第四级（中位值） 第三级（中位值） 第一、第二级（中位值）,例：第 六级的 中位值,示 例,薪酬方案设计按照以下步骤来设置,薪酬结构设计,根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构,起薪档与带宽确定,根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定,薪档设计,综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量,在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度,各职级薪酬 水平确定,经过多次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值（中位值）提出建议,薪酬职级区间及重叠度设计,3,4,5,6,7,薪酬区间能够保证相应人员薪酬合适的浮动范围，而适当的重叠度则能够保证薪酬延续性,重叠度设计原则： 原则上，层次较低的职级或层次较高的职级，相邻职级重叠度大；处于中间层次的职级相邻重叠度少 但重叠度的设计要服从职级与薪等设计的需要 薪酬区间设计原则： 以中位数为基准，参考外部薪酬水平讨论确定，确保对外具有相应的竞争力,宽带薪酬等级,薪酬水平,6,1,2,5000,3,4,5,10000,划分为10等,划分为15等,重叠度较少,重叠度较大,薪酬方案设计按照以下步骤来设置,薪酬结构设计,根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构,起薪档与带宽确定,根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定,薪档设计,综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量,在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度,各职级薪酬 水平确定,经过多次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值（中位值）提出建议,薪酬职级区间及重叠度设计,3,4,5,6,7,综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量,薪档设计的影响因素： 职级所涉及的岗位数量越多，人数越多，薪档数目越多 处于公司较低层的职级所含的薪档相对较多，高层次职级所含薪档较少 职级所覆盖的最大值与最小值 薪档设计满足晋级的需要 建议合肥车桥薪档划分： 第一级（A级） ：划分为15档 第二级（B级） ：划分为15档 第三级（C级） ：划分为12档 第四级（D级） ：划分为11档 第五级（E级） ：划分为11档 第六级（F级） ：划分为11档 注：详见车桥公司宽带薪酬方案,薪酬等级,薪酬水平,6,1,2,3,4,5,划分为11档,划分为15档,划分为12档,薪酬方案设计按照以下步骤来设置,薪酬结构设计,根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构,起薪档与带宽确定,根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定,薪档设计,综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量,在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度,各职级薪酬 水平确定,经过多次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值（中位值）提出建议,薪酬职级区间及重叠度设计,3,4,5,6,7,起薪档与带宽确定。根据岗位价值评估结果，考虑内外市场的薪酬竞争性，结合公司实际情况确定各岗位的起薪档与薪酬带宽,示 例,确定起薪档的原则： 根据岗位价值排序的结果与实际情况； 同时兼顾薪酬水平在集团内外部的市场竞争性；,总助、总师、专务 从第六级第四档起薪； 第四档到第七档 为岗位薪酬带宽,薪酬方案设计按照以下步骤来设置,薪酬结构设计,根据岗位的职类属性，确定各类岗位的薪酬模式与结构,起薪档与带宽确定,根据岗位评价结果，结合外部薪酬数据，各职级内各岗位薪酬起薪档与带宽确定,薪档设计,综合考虑职级内部薪档划分的各种影响因素，设置各职级内部薪档的数量,在明确了各职级中位值的前提下，确定各岗位职级的最大值、最小值，设计职级之间的重叠度,各职级薪酬 水平确定,经过多次研讨，对公司第一级到第六级的总薪酬水平值（中位值）提出建议,薪酬职级区间及重叠度设计,3,4,5,6,7,不同激励模式下，不同管理层级、不同职类岗位的薪酬结构（固定和变动部分的比例）不同,变动薪酬比率,高,低,高层,中层,基层,市场类,操作类,技术类,专业类,后勤服务类,不同管理层级的岗位,不同职类的岗位,注：变动薪酬比率薪酬总额的变动部分薪酬总额的固定部分,岗位工资,薪酬激励要素与结构组成,项目奖,加班工资,季度奖,年终奖,固定 工资,变动 工资,福利,薪酬总额成分,薪酬结构,总经理奖励基金,福利,各类津贴,示 例,总结：,薪酬理念决定了薪酬模式，薪酬模式没有明确的优劣之分，在一些需要强调技能的岗位（如设计工程师，技能工人），往往建立以技能为基础的工资模式。而在一些需要强调绩效，而绩效又相对容易衡量的岗位，往往建立以绩效为基础的工资模式（如营销、计件工人、高管），在一些职能平台，则普遍建立以岗位为基础的岗位工资制。 无论哪种薪酬模式，都不能脱离岗位的基本价值和绩效的体现，都需要在薪酬体系设计中建立一种随绩效能上能下的工资体系。 建立一种基于职类，而非基于系统（技术系统、生产系统等）的工资体系，在岗位价值的基础上，针对于不同类别的岗位，设计不同薪酬模式，有效地将岗位、绩效、技能有机地结合起来，是工厂目前亟需解决的问题。,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,绩效管理是战略实施的工具，也是各级管理者的有效手段,绩效体系与薪酬体系是两个相辅相成的统一体，薪酬体系是绩效体系得以实现的基础，而绩效的实现是薪酬体系的目的,企业年度经营计划,A部门年度计划,B部门年度计划,C部门年度计划,D部门年度计划,分解到四个季度,分解到四个季度,分解到四个季度,分解到四个季度,签订业绩合同,签订业绩合同,签订业绩合同,签订业绩合同,根据年度任务进行奖金预算,根据年度任务进行奖金预算,根据年度任务进行奖金预算,根据年度任务进行奖金预算,基于业绩合同，进行部门业绩评价,部门奖金兑现,个人KPI(关键业绩指标）设定,个人KPI(关键业绩指标）设定,个人KPI(关键业绩指标）设定,个人业绩季度/月度评价,个人业绩季度/月度评价,个人业绩季度/月度评价,个人年度评价，兑现个人薪酬升降,个人年度评价，兑现个人薪酬升降,个人年度评价，兑现个人薪酬升降,企业年度薪酬总额预算,越来越多的企业抛弃了传统的细则考核模式，向以KPI和重要任务为基础的绩效管理模式（目标管理、平衡计分卡）转变,1,细则考核模式,特点：主要制定出各项考核细则，编制成手册，由各管理部门进行考核 应用环境：普遍应用在一些国有企业中,优点：简单易行 缺点：和工厂年度计划关联度不高，管理部门不易考核,2,目标管理模式,特点：和企业年度经营计划，尤其是财务指标关联紧密，目标明确， 关键业绩指标体现了企业的年度经营的需要 应用环境：大量被一些民营企业所采用,优点：目标明确 缺点：系统性可能考虑不足，例如一些长期指标，如学习与人才培养等可能被忽略,3,平衡计分卡管理模式,特点：和企业年度经营计划关系密切，从财务、客户、营运、学习 与成长四个维度出发，把短期目标与长期目标有机结合 应用环境：大量被一些集团化公司、跨国公司所采用,优点：指标较为系统、全面，短期与长期目标相结合 缺点：盲目套用可能产生重点不突出，将一些关键指标掩盖,基于战略的绩效管理工具平衡计分卡（BSC），从不同维度设计KPI，实现企业的健康持续发展,公司 战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,财务维度,人力资源维度,目标测评,如何满足顾客的要求？,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,示 例,实施平衡计分卡的关键是要坚持从公司的战略和目标出发,示 例,创造性应用BSC，可以从效益、营运、组织三方面设计关键业绩指标（KPI）体系,体现业务创造价值的直接财务指标,全面衡量业务创造价值能力,资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平,净资产收益率 自由现金流 利润总额/税息前利润 市场份额,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现业务价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆确保实现战略及财务目标的能力,衡量推动企业价值观建立与组织核心竞争力能力,成本控制 品质控制 网络控制 技术创新,后备人才培养 员工队伍建设,后备人才比例 人均培训时间 管理创新成果,毛利率 销售增长率 管销费用比例 新增网点数量 新/改良产品销售贡献 实物质量达标率,示 例,绩效管理的过程及两类循环,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理,绩效考核,绩效体系设计主要参照以下步骤完成,公司年度指标设计,根据企业年度经营计划，确定企业年度目标（含财务、营运、学习与成长等诸多方面）,1,部门考核体系设计,针对设计、生产、营销、与职能体系，分别设置具有针对性的绩效考核体系,2,通过对年度经营计划和全面财务预算的分析，有关部门组织设定确认企业年度主要指标,企业年度经营计划,全面预算,企业年度经营指标和重要任务,说明： 建立基于平衡计分卡或目标管理体系的企业年度经营指标体系。 企业年度经营指标和重要任务应重点关注企业的年度财务、生产、设计等重要领域的关键任务，指标不宜过多，一般控制在7个以内 企业年度经营指标是公司奖金预算的基础和依据，年初薪酬总额预算是在完成当年任务假设的基础上建立的，当超额或不能完成总额预算时，奖金便会有所增减,绩效体系设计主要参照以下步骤完成,企业年度指标设计,根据企业年度经营计划，确定企业年度目标（含财务、营运、学习与成长等诸多方面）,1,部门考核体系设计,针对设计、生产、营销、与职能体系，分别设置具有针对性的绩效考核体系,2,在研发设计领域，更加关注对产品规划、设计过程进行有效监控,以便达到目标质量、成本,设计成本如何控制，如何在设计的源头更好地控制成本，使设计人员有成本意识,通过跨部门的考核，保证跨部门人员的参与，以便于保障项目进度,明确项目奖金的发放办法,明确技术开发管理委员会、项目经理、产品规划经理、项目组成员、各部门车间在项目中的角色，并通过绩效将其和薪酬紧密相连,如何通过考核上保证设计质量与设计成本的平衡,研发设计领域绩效管理重要解决的问题,各个层级之间需要有明确的指标进行考核，以便保证项目按预期目标进行,技术开发管理委员会,产品规划团队经理,产品开发团队经理,成员1,成员2,成员n,成员1,成员2,成员n,参与部门,表示考核关系,研发考核关系图,分析： 技术开发管理管理委员会是工厂研发体系的最高组织，它定期对重大的产品规划团队和产品开