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我国农村商业银行可持续发展问题研究摘要为探索农村欠发达地区服务“三农”与商业动作有效的结合模式，实现农村商业银行可持续发展，以甘肃渭源县农行为实例进行了实证分析，形成了“西部贫困地区商业银行可持续发展模式调研报告”。证实通过大量的数据证明：渭源作为国家扶贫重点县和甘肃中部的18个干旱县之一，2001年以来连续10年盈利，走出了一条贫困地区农村商业银行可持续发展的路子，现报告如下，供研究借鉴，指导贫困地区农村商业银行可持续健康发展。关键字：农村商业银行，可持续发展，调查研究一、绪论 全国2003个县中有592个是国农扶贫开发工作重点县，421个是省级扶贫开发工作重点县。国定贫困县中，西部有375个，占总数的633。大部分贫困县自然条件恶劣，经济发展落后，金融资源匮乏。在这些县域如何实现面向“三农”、商业运作的有机结合，确保县支行可持续健康发展，是新时期开展“三农”金融服务需要重点研究解决的课题。甘肃渭源县是国家扶贫开发工作重点县和甘肃中部18个干旱县之一。自2001年以来，渭源县农行连续10年实现盈利，走出了一条贫困县商业银行可持续发展的路子。为此，我选取了渭源县农行进行了典型调研，对其服务“三农”的市场定位、发展前景和存在困难问题进行了系统分析，以期为其他贫困地区商业银行发展提供参考。 (一)渭源县基本情况 渭源县位于甘肃省中部，定西市中南部，是国家扶贫开发工作重点县，面积2034平方公里，耕地面积80万亩，林地131万亩，牧草地81万亩。人均耕地2.46亩，平均海拔2910米，年平均降雨量525.7毫米，年平均气温6.4。县域境内旱少雨，自然灾害频发，经济资源匮乏。全县共辖8乡8镇、3个社区居委会、217个行政村，人口35万人，其中农业人口32.8万人，农户7.73万户。2009年，全县实现GDP11.6亿元，一、二、三产业产值分别为5.42亿元、1.01亿元和5.21亿元，占比为46%、9%和45%。大口径财政收入5692万元，财政一般预算支出75944万元，社会固定资产投资完成12.02亿元，同比增长60.9%；城镇居民可支配收入9700 元，农民人均纯收入2537元，远低于全国的平均水平5153元。根据渭源经济情况，主要有四大支柱产业：(二)渭源县金融同业情况全县共有农行、农村合作银行、邮政储蓄银行3家银行类金融机构，营业网点33个，其中农行5个、农村合作银行24个、邮政储蓄银行4个。从业人员273人，其中农行61人、农村合作银行164人、邮政储蓄银行48人。2009年末，各银行类金融机构存、贷款余额分别为14.35亿元、7.19亿元，农行存、贷款余额分别为8.25亿元、2.55亿元，存量份额分别为57.5%、35.4%，分别位居同业第一、第二。渭源县银行同业基本情况（单位：个、人、万元、%）金融机构网点总数其中从业人数业务情况城区乡镇存款贷款余额市场份额余额市场份额农行532618254457.52547735.4农信社244201645098235.54639364.5邮储银行422481000710.4360.1 二、渭源县支行可持续发展模式分析 (一)渭源县支行的业务发展模式 2000年以来，渭源县农行实现了快速发展，但与全行总体水平相比，渭源县支行人均、点均经营效益尚存在不小差距。作为首批服务“三农”试点行，2007年9月以来渭源县支行一直在积极探索新时期可持续发展的有效模式。我认为，渭源县支行未来的业务发展模式，需要考虑四个方面的因素：一是历史基础，即支行过去的发展模式和业务结构；二是现实行情，即现在拥有的人员、网点等发展资源多少；三是未来发展要求，既包括自身加快发展的诉求，也包括面向“三农”总体定位、股改后商业回报要求下总分行的发展战略、外部社会各界的压力等等；四是外部环境，即当地金融资源的富集程度、金融需求的结构以及信用环境等等。 1、历史基础。总的看，近年来渭源县农行业务发展比较全面，具备同时开展资产、负债、中间业务的基础。2000年以来，该行年均投放贷款1.2亿元左右，其中90以上为个人贷款。2009年底，各项存款较试点初净增24615万元，增长42.49%，余额达82544万元，各项贷款净增3722万元，增长17.1%，余额达25477万元；2009年实现拨备后利润2017万元。累计发行惠农卡54043张，占农户数的70%，发放农户小额贷款1935户、6141万元。2、现实行情。(1)渭源县农行沉淀了一定量资源。该行现有网点5个，员工61人。为落实面向“三农”总体定位要求，该行已明确要稳定农村地区网点，对渭源县农行而言，这些网点和人员必须保留，是一种既定的资源投入。渭源县农行要生存发展，充分挖掘现有资源潜力、加快业务发展是唯一出路。(2)当前该行收入主要来源于信贷业务收入和上存资金收入。从该行收入结构看，2009年该行实现各项收入4676万元，其中贷款利息收入2168万元，占到各项收入的46.4。金融机构往来收入2316万元，占49.5，主要是上存资金利息收入。中间业务收入192万元，增长较快，但总量较小。未来该行收入增长，仍要靠贷款利息收入和上存资金利息收入业务发展。(3)受当地金融需求特点和农行自身优势影响，渭源县农行发展信贷业务主要是个人贷款业务。根据当地实际情况，每名客户经理最多管户400户，则20名客户经理管户上限为8000户，按户均3万元贷款计算，贷款规模不超过2.4亿元。因此，如果不增加客户经理数量和管理贷款规模，该行信贷业务规模存在理论上限。 3、未来发展要求。对总分行而言，要落实面向“三农”总体定位要求，最重要的就是加大“三农”信贷投放，缓解贷款难问题；要实施三农和县域蓝海战略，客观上需要县支行紧随县域经济发展步伐，积极支持“三农”和县域经济发展中最活跃、最有潜力的客户群体，巩固在县域金融市场的优势地位。对渭源县农行而言，只有大力优质发展信贷业务，才能不断提高盈利水平，进而提高员工收入水平和社会地位。4、外部环境。总的看，尽管渭源县经济社会发展相对落后，但农村个人信贷需求旺盛，金融供求处于卖方主导地位。全县马铃薯种植面积37.77万亩，占耕地总面积的47.5%，产量达9.04万吨，总产值接近3亿元；中药材种植面积21.52万亩，占耕地总面积的25%，产量达3.18万吨，产值5亿多元；全县大家畜饲养量达到5.09万头(匹)；羊饲养量达到7.86万只；猪饲养量达到18.48万头，放养鸡饲养量达到25.71万只；全县肉类总产量7289.29吨，蛋总产量907.5吨，奶总产量236.4吨，畜牧业总产值达到1.26亿元。马铃薯、中药材涉及种植户3.4万户，从业人员22.2万人；规模以上贩运户467户，从业人员700多人。有养殖大户1252户，从业人员3600人；城乡个体工商户4212户，从业人员1万多人。按照现有金融机构市场定位和服务能力，当地客户资源是丰富的，足以支撑渭源县农行的业务发展要求。综合考虑各个方面的因素，调研认为，渭源县支行未来的发展模式，应当以负债业务为基础，以信贷业务为增长点，以中间业务为补充，以惠农卡和农户贷款为载体，按照力所能及、尽力而为的原则，大力发展个人信贷业务，带动存款和中间业务快速发展，最终实现县该行的可持续发展。 (二)渭源县支行业务发展的市场定位 根据渭源县经济社会发展特点、金融同业竞争态势和市场定位，以及当地农行自身发展需要，调研认为渭源县支行立足于发挥县域商业金融主渠道作用，重点满足县域内的中高端客户群体金融需求上。 1、信贷业务。总体看，渭源县优质企业客户资源匮乏。渭源县农行发展信贷业务的重点，放在了县域优质个人客户群体上。主要有以下几个群体： (1)农村种养户。对渭源县纯农户而言，用于发展生产的贷款需求并不大，占个人贷款的10.89%。这部分农户的贷款需求，主要是满足建房、婚嫁、就医、子女上学等消费行为，贷款需求额度因事而异，总体不高，期限一般一年以内，利率上浮60%(农信社利率普遍上浮100)。从农行相关产品的贷款对象、用途和金额规定来看，这个群体是目前发放惠农卡和小额贷款的主要对象。但是当地农户居住分散、交通不便，信贷需求额度不高，抵押担保难以落实，开发这类客户成本很高。而且农行农村网点覆盖面有限，远不如当地信用社。综合来看，渭源县农行应按照力所能及的原则适当拓展这部分客户群体。 (2)农村多种经营户。这个群体主要从事农产品贩运、农资销售等与农业生产相关的服务业，市场意识强，头脑灵活，消息灵通，是农村的“能人”和致富带头人。尽管人员总数不多，但贷款需求很旺盛。在渭源县农行现有客户中，这部分群体约占1.25，平均贷款额度为10万元左右，最高达到50万元，利率一般上浮40-60不等，期限1-3年，担保以县城房地产抵押为主。我认为，这部分客户生产经营能力强，贷款需求额度大，对利率的承受能力较高，抗风险能力强，应成为渭源县农行服务“三农”的重点对象。 (3)城镇个体工商户。这个群体主要由进城农民、城镇农民构成，从事中药材材加工销售、商品批发零售等与农业生产无直接关系的生产经营活动。这部分客户是渭源县农行个人客户主要组成部分，占70.41，贷款额度平均为12万元，利率上浮30-60之间，期限1-3年，担保以县城房地产抵押为主。这部分客户是目前渭源县经济发展中最活跃的群体，且居住相对集中，有利于降低信贷经营成本，已成为渭源县农行服务“三农”的主要群体。 (4)县城工薪阶层。在渭源县，机关、事业单位、以及垄断行业的公职人员属于高收入群体，且收入预期稳定，属于优质客户群体，占5.74%。主要贷款需求是消费贷款需求，用于购房、购车等，贷款额度平均为7万元左右，这部分客户是重点拓展的对象。我认为，在广大中西部地区，受经济发展水平所限，县域居民收入和消费水平相对较低，县域工薪阶层具有较强的消费能力，且贷款风险低，管理成本小，应当成为当地县支行发展业务又一新的增长点。现有个人客户结构图农村种养户贷款10.89%农村多种经营生产户生产贷款1.25%城镇个休工商户生产经营贷款70.41%消费贷款5.74% 2、负债业务。对公存款方面，由于缺乏大客户、大项目支撑，渭源县对公存款主要是财政、医院、学校等系统性、行业性客户存款。从目前竞争态势看，这部分业务除了需要渭源县农行自身努力外，更需要上级行高层切入，利用农行服务“三农”优势争取地方政府支持，才能巩固扩大市场份额。储蓄存款方面，要大力推行网点服务规范化、简单服务自助化、高端服务个性化、售后服务互动化，改善网点形象，丰富网点功能，巩固和提高储蓄业务领先地位。3、中间业务。渭源县农行中间业务的主要优势是银行卡收入，网上银行、电话银行、特约商户、公务贷记卡等尚处于推广阶段。今后在继续扩大发卡量的同时，应当结合个人信贷业务，积极发展网上银行、电话银行和基金销售等业务，不断提高中间业务收入占比。 (三)渭源县支行发展前景预测 根据渭源县农行预测，今后三年该行存款每年可净增2亿元；贷款逐年净增3000万；中间业务逐年增加60万。根据这一预测，该行未来发展只能定位于实现2000多万。渭源县2009年至2011年账面利润测算表单位：万元2009年2010年2011年2012年2013年一、贷款利息收入21682056226624762686二、金融机构往来收入231630683703430849381、系统内往来利息收入20703068370142964891其中：存入上级行款项利息收入16453056365142464841三、中间业务收入192254314374434收入小计46765378628371588058四、利息支出741827107513241571五、金融机构往来支出7041370150016001700六、管理费用9581094124413941544七、折旧、税金等其他支出23080100200400支出小计26333371391945185215拔备前利润20172007236426402843八、资产减值准备支出25143300400500拔备后利润19921864206422402343测算说明： 1、2009、2010年贷款利息收入根据渭源县支行实际完成确定，2011-2013年根据2010年新增贷款收息率(7)乘以新增贷款计划确定；2、新增存款利息支出按照付息率1.24，上存资金按3.5%，利息税按5%计算。 通过变动新增贷款量、贷款收息率和上存资金利率，对该行盈利水平进行敏感性分析单位：万元2011年2012年2013年每年贷款新增1000万190020002005每年贷款新增10000万223422592958新增贷欺利率上浮40%148210791078上存资金利率提高20%289633213648上存资金利率下浮20%146917581917通过分析，可以看出：(1)渭源县支行可持续发展能力的高低，盈利的多少，很大程度上取决于信贷业务发展情况以及上存资金利率水平。如果渭源县贷款年增量低于1000万，利率下浮20%，上存资金利率下浮20%，则2013年该行处于保本微利状态；如果上存资金利率上浮20%，则2013年利润水平较预测值提高近一倍。(2)与当地农村信用社贷款利率相比，农行农户贷款利率定价水平仍有较大提升空间(信用社上浮100%，农行上浮50%)，这将对渭源县支行的可持续发展能力产生显著影响。利率定价水平较低，主要是办贷手续比较繁杂，办贷效率低，农户以时间成本冲抵了利息成本。如果能对这些问题加以改进，将有效扩大客户群体。(3)随着当地经济的发展和居民收入水平的提高，渭源农行的负债业务可获得稳步增长。上存资金收入是渭源县这农行收入的稳定来源，也是该行可持续发展的基础。如出现上存资金利率下调、利差收入减少甚至倒挂的情况下，县支行上存资金收入大幅下降，短期内会对该行盈利水平产生重大影响。三、渭源县分行加快发展需要解决的困难和问题随着试点工作不断深入，渭源县农行在服务“三农”中逐步探索出适合自身的发展路径，但也面临着一些突出的矛盾和问题，迫切需要加以研究解决。 (一)对服务“三农”内涵的认识 作为首批服务“三农”试点行，渭源县农行对服务“三农”的重要性、必要性有深刻的认识，对总分行发展“三农”业务的规划和政策比较熟悉，对该行自身的发展前景充满信心。但是，调研中渭源县农行反映，从加快发展的角度出发，应当重点拓展农村种养大户、多种经营户和城镇个体工商户、工薪阶层等县域内中高端个人客户群体；不过从总分行业务发展规划和下达的综合经营计划看，则要求集中精力发展惠农卡和农户小额贷款等低端业务。由此支行存在把服务“三农”视同支持农户种植养殖，把发展“三农”业务视同发放惠农卡和农户小额贷款的倾向。由于惠农卡减免手续费影响到支行中间业务收入，农户小额贷款单笔额度小、管理成本高，影响到该行综合效益，渭源县农行对如何在服务“三农”中实现可持续发展存在困惑和担忧。 渭源县农行的困惑和担忧反映了两个问题：一是基层行对“三农”业务的内涵认识仍不尽到位。国家解决“三农”问题，总的方向是加快城镇化、工业化进程，统筹城乡经济发展，消除城乡二元经济结构。人民银行、银监会出台的涉农贷款统计制度规定，银行发放给县域内法人和除县城城关镇居民外其他个人客户贷款都视作涉农贷款，也反映了这一精神。对县支行而言，只要为“三农”和县域经济发展提供了优质金融服务，加大了信贷支持力度，就是服务“三农”。因此，在选择支持对象时，应跳出传统“小三农”范畴，按照商业化经营要求自主选择代表县域经济发展方向，能够活跃农业农村经济、促进农民增收致富相关领域的客户，宜农则农，宜工则工，宜商则商，不能自我设限、自缚手脚。 二是总分行对县支行发展的考核导向有待改进。今年，总行确定了惠农卡推广“四个一工程”，并在“三农”县域综合绩效考评体系中单列了惠农卡有效发卡量、授信率等指标，在经营计划考核体系中单列了惠农卡有效发卡量计划完成率、农户贷款授信计划完成率、惠农卡贷款计划完成率等指标。这些措施对加快惠农卡和农户贷款业务发展起到了积极的引导作用，有效扩大了惠农卡覆盖面，提高了该行服务“三农”的水平，提升了农行的社会形象。但另一方面。由于目前总行“三农”业务的考核重点关注于惠农卡发卡量和农户小额贷款，虽然这些业务品种发放成本较高，贷款额度较低，但在绩效考评的指挥棒下，为了完成总行下达的任务，各行存在舍大求小、舍近求远的倾向，客观上也影响了县农行的盈利能力。长远来看，这不利于县农行优化客户结构，提升可持续发展能力。以渭源县农行为例：该行今年任务是发卡2万张，发放农户小额贷款1700户、5000万元。在该行现有客户经理数量和管户能力基础上，如果全部完成这些任务，该行基本没有精力再做其他信贷业务。我们认为，解决这个问题，需要丰富惠农卡贷款的内涵，除了农户小额贷款外，应将额度较大的农户生产经营贷款也纳入其中，形成多层次的产品线。除了惠农卡“四个一工程”内的县支行，对其他县支行应当在客户选择上宜大则大，宜小则小，坚持卡贷合一，提升发卡质量，重点考核县支行农户贷款投放量和质量。 (二)产品和服务渠道建设 1、产品。渭源县农行从当地实际出发提出了产品研发需求，主要是信贷产品。(1)农户贷款。集中绝大部分精力发展3万元以下的农户小额贷款不符合当地实际需求。当地农户一般每户种植马铃薯、中药材2亩左右，生产投入不多，农户基本可以承受，出于传统种养需求申请小额贷款的农户比较有限，有贷款意愿且具备还贷能力的农户所需额度大多超出3万元。而且当地信用社也开发了类似产品，额度在5万元以内，手续比农行更为简便，农户取还款更为方便，农行小额贷款的竞争力不强。应突破把农户贷款视同农户小额贷款的限制，按贷款额度高低把农户贷款做成一个系列，有针对一般农户的3万元以下的农户小额贷款，有针对种养大户、多种经营户、个体工商户的350万元的农户生产经营贷款，有针对县域小企业主的50万元以上的个人贷款等等，并设置不同的准入标准、期限和担保条件。(2)县域工薪阶层综合消费贷款。主要满足县级政府、医院、学校等就职人员购房、购车的贷款需求，瞄准的是县域内高端个人客户群体，风险小，需求量大。在服务“三农”试点中，曾向上级行申请此项业务纳入“三农业务，但未得到批准。 此外，渭源县农行对产品管理维护也提出了一些建议：一是加强产品宣传介绍，总行网站应快速更新新产品介绍；二是加强对基层行客户经理的新产品培训，新产品推出后应配套下发操作手册，避免到了基层行不会应用；三是总行新产品推出后，应注意与授权管理的衔接，避免到了基层行后因年初授权转授权限制而开办不了；四是县域内客户群体相对单一，但目前农行发行的金穗卡品种繁多，客户对产品使甩、理解存在很多误区。针对县域支行，应将现有卡产品整合为1-3个业务系列，如借记卡、贷记卡、惠农卡，特点鲜明，简单易记，方便使用，更容易树立品牌。 2、服务渠道建设。为推广惠农卡和农户小额贷款，提高金融服务覆盖面，在加强服务渠道建设方面，定西分行服务“三农”试点行进行了积极探索，如加强物理网点建设、推出流动客户经理组、布放自助机具等等。但总的看，目前还没有探索出一种低成本、好管理、易接受的渠道建设方式。 (1)传统物理网点。优点是服务功能全，易于被农村客户接受。缺点是受当地金融资源富集度影响，经营效率低，投入成本大，可持续能力差。据渭源县支行测算，在当地农村设一个网点需配置8人，年均费用支出约80-100万元，在考虑资金充分运用的情况下(存贷比达到50，利差收入按5计算)，存款保本点为人均500万元、点均4000万元。目前，该支行县城网点点均存款20000万元，农村网点则8000-12000万元不等，2009年该行新增存款存贷比只有30，新设网点很难支撑自身发展。 (2)流动客户经理组。定西分行是较早开展流动客户经理组服务的分行。主要做法是：由23名客户经理组成一个流动客户经理组，每个组覆盖24个未设网点的乡镇，根据农村地区集市时间，在固定地区定期流动。客户经理组主要办理惠农卡开卡、小额贷款受理、业务咨询和资料收集等业务。为解决客户经理组交通问题，定西分行以融资租赁的方式购置一批车辆，每车每月付租金3000元。对客户经理组每天补助餐费10元。由于地处山区，农村交通不便，为便于收集贷款资料，每个客户经理组还配备一个数码相机，通过照相解决采集客户身份证复印件的问题。定西分行还将“五老”协助调查法与流动客户经理组结合起来，在未设网点的乡镇聘请23名村干部、教师或致富“能人”为协管员，帮助搜集客户信息；为避免产生劳动合同纠纷，当地支行与协管员签订的是居间合同，支付报酬从业务费用中列支。 流动客户经理组的优点是通过上门服务能解决该行物理网点少、覆盖范围小的问题，且成本相对较低、方便灵活。缺点是由于服务功能不全，只能开办少数业务品种，服务效果差。此外，由于目前县支行客户经理人手不够的问题比较普遍，客户经理业务量超负荷，设置客户经理组只是扩大了金融服务覆盖面，但并不能带来业务量的增加、效益的增长，反而额外增加了一笔费用支出，县支行对设置客户经理组积极性不高。 (3)流动银行。2008年年汶川地震发生后，农行曾购置流动银行车，在第一时间赶赴灾区开展金融服务，收到了良好效果。甘肃甘南地区也是地震灾区，甘肃分行对用流动银行方式开展金融服务进行了专题研究，总体认为流动银行服务缺陷较多，不具有普遍推广意义。一是成本高，购置一台流动银行车需200万元左右，每台流动银行车需配备3名柜员、2名保卫、1名司机，有关费用支出比建一个农村物理网点还要多。二是风险隐患大，面临着治安、交通等多重安全风险因素。三是不易为农村居民接受，大部分乡镇都有农信社、邮政储蓄银行的网点，农村居民存在眼见为实的心理，对流动银行服务感觉不方便、不放心。四是存在监管难题，流动银行车相当于一个营业网点，监督机构对此服务方式尚无明确说法。 (4)自助机具。渭源县农行共有ATM机8台，全部为在行式ATM，日均交易量150笔左右，对分流客户作用比较明显，但综合效益不够明显。定西分行曾有支行在农村地区安放了离行式ATM，方便了客户取款，比较受欢迎；但缺陷是机器损坏折旧快，存在安全隐患。渭源县支行布放POS机14台，全部位于县城大型商场、超市和部分中型门店，目前当地刷卡消费尚处于市场培育阶段。支行反映农行对刷卡消费收费过高，建议对POS机收费采用封顶制，对万元以上交易按每日20-50元收费，减少商户支出，调动商户积极性，提高POS机使用效率。(5)电子服务渠道。受电脑、电话普及程度及客户群体素质制约，渭源县大部分居民对电话银行、网上银行等电子化服务渠道缺乏了解，对其安全性缺乏信任，相关业务主要在城区开展，在服务渠道不足的乡镇尚难以普及。通过调研可以得出三个基本结论，第一，渭源农行县城网点的效率和效益明显高于农村，而且当地每个乡镇都有农信社网点，农行在覆盖面上并不具优势。因此新时期农行服务“三农”应主要立足现有网点和人员，充分发挥存量资源的潜力，在力所能及的情况下扩大服务覆盖面，不能不计成本、包打天下。第二，目前设立的流动服务队主要是为适应发放惠农卡和农户小额贷款服务的需要设立，还不具备普通物理网点的全部功能，不能进行农村客户需求较多的存取款业务。将其建设成全功能的类网点形式，成本高、风险大，基本不具实际意义。第三，与渭源县类似的贫困地区农村居民对ATM、电子银行等新型服务渠道接受程度有限。通过在无网点农村区域布放ATM来解决客户的取现问题，实际管理难度较大，运营成本较高，收益有限。网上银行、手机银行等电子渠道只能满足买卖基金、转账汇款等动帐需求，还是无法解决取现问题。应该加强与信用社、邮储的合作，实现网点资源共享。同时争取银联的支持，适当减免农村地区的跨行取款、转账费用，给予农民切实的实惠。另外，可以尝试与遍布农村的小超市、农家店合作，在不违背监管要求的前提下，让客户通过POS机刷卡取现，获得便利。 (三)信贷政策和业务流程 渭源县农行反映的信贷政策和业务流程方面的问题主要是关于农户贷款的。 1、信贷政策。有两个问题：一是农户贷款期限和展期问题。当地种养户需2-3年，现有农户贷款使用期限规定1年，不符合实际需要，应适当放宽贷款期限。因天灾人祸而当期形成的农户不良贷款，只要农户有稳定的种植、养殖规模，损失率并不高，应当允许展期。二是现有农户征信系统中，对农户延期偿还农户贷款的留有不良信用记录，影响了农户的信用等级和再次贷款。渭源县农行建议对这种不良记录按照主客观原因区别对待。 2、业务流程。甘肃分行对农户小额贷款发放流程和采集的信息资料进行了适当简化。在前期调查完成、网络良好、各个环节经办人均在场的情况下，办理一笔农户贷款的基本流程和所需时间情况为：(1)查询借款人及共有人和贷款担保人等人的征信情况(10分钟)一(2)客户经理受理、借款人等填写相关表格(30分钟)一(3)客户经理写调查报告(10分钟)一(4)纸质材料信贷部初审(5分钟)一(5)借款人、保证人信息的CMS录入(5分钟)一(6)借款材料扫描(13分钟)一(7)客户经理在CMS上录入调查报告(9分钟)一(8)调查主责任人(10分钟)一(9)审查经办人(5分钟)一(10)审查主责任人(2分钟)一(11)独立审批人通过(7分钟)一(12)客户经理签合同(6分钟)一(13)手工签约(12分钟，其中借款人、保证人骑缝章签字5个、落款名1个)一(14)合同审查、ABIS签约与放贷(3分钟)。全程下来约25小时。顺利情况下，一笔贷款从申请、调查到发放贷款，需要2-3天。目前，制约渭源县支行提高办贷效率的主要因素有：一是客户经理素质不适应现代办公要求。一些年纪较大的客户经理在完成贷款调查后，在将调查情况录入电脑时需要花费很长时间，且经常因出错而退回。二是设备配备不足，一些行甚至只有一套可用电脑、扫描仪，客户经理只能排队办业务。三是网络系统不稳定，传输资料慢。我认为，目前县支行客户经理队伍年龄偏大、素质偏低的情况普遍存在，在实行网上审批的情况下可能因不适应现代办公方式而影响办贷效率，对此应引起足够重视。鉴于通过培训很难真正解决这一问题，可否考虑在县支行专门配备一名负责信贷档案资料录入、整理的打字员，负责录入相关档案资料；对客户经理的调查，仍实行手工书写的方式。 (四)风险管理总的看，近年来渭源县农行风险管理工作比较到位。主要经验是：一是在防范客户信用风险方面，关键把握住四点：(1)农户人品好、信用意识强；(2)家庭成员结构合理，负担轻；(3)经营收入稳定，可预期；(4)当地乡镇、村信用环境好。为了控制风险，渭源县农行还严格担保条件，近几年发放的农户贷款有51.2为抵质押贷款(主要是县城房产抵押)，其余为保证贷款。 二是在防范内部操作风险方面，主要是做到四个到位：(1)职业技能培训到位，使每名客户经理都清楚信贷业务操作规定和可能存在的风险点，提高履职尽责能力。(2)职业道德教育到位，让客户经理算好“收入、家庭、政治”三笔帐，达到客户经理自己不想违规、不敢违规、不会违规的效果。(3)岗位轮换制度到位，确保风险隐患早发现、早处理、早改进。(4)“三包一挂”到位，使客户经理责、权、利对等，让客户经理从自身利益出发增强工作积极性和责任感。渭源县农行在风险管理方面主要反映了两个问题：一是如何计算支行农户贷款的不良率。总行对农户不良贷款率的计算方法存在两种口径：一种是按农户不良贷款余额除以农户贷款余额计算；另一种是按不良贷款余额除以农户贷款累放额计算。第一种口径过于严格，不符合农户贷款业务特点。该行建议明确用第二种口径进行考核。二是“三包一挂”绩效工资来源如何落实。目前定西分行的做法是将该行客户经理绩效工资拿出来，各县支行按业务发展情况获得相应份额。由于“蛋糕”不变，各县支行只是在存量中竞争，是零和博弈，没有与业务发展及实现增加值的内在挂钩激励机制，长期下去对调动基层行积极性不利。 (五)员工队伍建设 员工队伍建设是决定县支行综合竞争力和可持续发展能力的最重要要素，也是调研中分支行反映最强烈的问题之一。主要集中在四个方面：一是员工老化趋势明显。定西分行员工平均年龄41.06岁，有444名员工年龄集中在36-45岁之间，占全行员工的65。中层以上干部中，41岁以上的39人，占69。渭源县会川办事处网点8名员工中，主任1人48岁，副主任1名51岁，客户经理1人48岁，专职会计主管1人48岁；4名柜员中，除2名劳务派遣用工年龄为24岁外，两位正式员工的年龄为48岁、40岁，正式员工平均年龄为44岁。二是干部队伍青黄不接。定西分行最近5年新进大学生只有13人，新鲜血液补充不够。部分支行近10年未增新人，在后备干部选拔中，如果严格按照学历、年龄条件，无1人符合要求，人才队伍建设有断层之虞。三是一般员工队伍结构性矛盾突出。尽管总量不少，但按照岗位制约要求仍不尽够用。一些网点人员安排捉襟见肘，岗位兼职现象普遍存在。四是客户经理素质不能胜任。客户经理主要由退下来的网点主任、不能从事内勤和管理岗位要求的人员担任。除网点主任素质较高外，整体业务技能较差，年龄较大，适应岗位工作能力较弱。渭源县支行反映的这些问题在全行普遍存在。从渭源县支行的情况看，仅靠培训很难真正解决人员结构性矛盾问题，关键是要打开员工队伍“出口”，建立新老更新的机制。调研中定西分行和渭源支行对总行试点的