A公司薪酬公平性的调查及提升机制--毕业论文.docx

A公司薪酬公平性的调查及提升机制目录目录1中文摘要41绪论51.1研究问题及背景51.2研究意义51.2.1 理论意义51.2.2 实践意义51.3 研究方法62 薪酬公平性相关概念阐述62.1薪酬62.1.1 薪酬的概念62.1.2 薪酬的内涵62.2 薪酬的公平性73 A公司背景及薪酬的公平性调查83.1 A公司发展情况及相关背景介绍83.2 A公司薪酬的基本情况103.2.1 A公司员工薪酬体系现状103.2.1.1管理人员的薪酬体系103.2.1.2后勤和技术人员的薪酬体系103.2.1.3销售人员的薪酬体系113.3 A公司薪酬公平性的调查方法与结果123.3.1薪酬公平性调查的基本方法123.3.2薪酬公平性市场调查结果123.3.3薪酬公平性问卷调查结果133.3.4薪酬公平性的访谈结果144 A公司薪酬公平性的问题分析144.1外部公平性分析154.2内部公平性分析154.3个人公平性分析154.3.1薪酬激励性154.3.2薪酬可行性155 A公司薪酬公平性的提升机制165.1 A公司薪酬的问题解决措施165.2薪酬体系的设计165.2.1进行工作分析165.2.2岗位评价175.2.2.1岗位评价方法的选择175.2.2.2岗位评价的实施175.2.3薪酬结构设计185.2.3.1工资结构设计185.2.3.2奖金结构设计195.2.3.3福利205.2.3.4津贴205.2.3.5试用期工资205.3结论206参考文献21附录1薪酬满意度调查问卷22A公司薪酬调查问卷22中文摘要近年来，市场竞争日趋激烈，企业管理是否科学有效直接影响着企业的市场竞争力。而薪酬管理作为企业管理的重要内容，对企业的发展有着重要影响。公平的薪酬不但有效降低了薪酬管理的人工成本，也能对企业员工起到一定的激励作用，并提高一个企业人力资源竞争力，从而促进企业的发展。笔者对薪酬及其公平性相关理论进行了一定的研究，着重对薪酬、薪酬公平性的概念和内涵等进行了研究和分析。其次，笔者通过问卷调查等形式对A公司的薪酬公平性情况进行了调查，基于对调查结果的统计和分析对A公司薪酬公平性进行了评价，并指出了其中存在的问题。最终，基于薪酬公平性理论，笔者提出了解决问题的途径并为公平薪酬提升机制的建立和完善提出了一些建议。关键词：薪酬 公平性 评价 提升机制AbstractIn recent years, the market competition is fierce day by day, the enterprise management is scientific and effective directly affects the market competition ability of the enterprise Compensation management as an important part of enterprise management, enterprise development has an important effect on Fair pay system not only effectively reduces the salary management cost, also on the enterprise staff must play incentive effect, and improving an enterprise human resource competitiveness, so as to promote the development of enterprisesThe author of the compensation system and its fairness theory were studied, focusing on wages, salary fairness concept and connotation undertook research and analysis Secondly, the author through a questionnaire survey of A companies in the form of pay fairness was investigated, based on the findings of the statistics and analysis of A companys compensation system equity were evaluated, and the existing problems are pointed out Finally, based on pay equity theory, the author put forward the way to solve the problem and for fair pay system to improve the mechanism to establish and perfect suggestionsKey word：Salary system Fairness Evaluation Promoting policy1绪论1.1研究问题及背景随着全球经济的发展和我国市场经济体制的不断完善，国内众多企业所面临的市场竞争日益激烈，与此同时，更加广阔的市场和发展空间为企业的进一步发展壮大带来了前所未有的契机。为了抓住机遇和迎接挑战，企业应强化内部管理，尤其是优化人力资源管理和财务管理机制，从而提高企业竞争实力。薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，具有较高公平性的薪酬能够对企业员工产生积极的影响，提高其责任感和工作积极性，可见公平性薪酬管理制度的建立和提升是完善企业员工激励系统的关键所在。鉴于此，笔者对以下问题进行了研究：（1）如何理解薪酬的公平性，其研究有何意义；（2）如何开展薪酬的公平性调查，及如何对调查结果进行分析和总结；（3）如何通过薪酬公平性调查发现企业薪酬的现有问题，及如何解决这些问题；（4）在企业现有薪酬制度基础上，如何提升其公平性。1.2研究意义1.2.1 理论意义本课题的探讨基于对管理学、统计学、人力资源管理等学科中相关知识的研究和分析，并通过对这些知识的整合得出本课题的研究方向、研究方法并得到研究结果。笔者期望通过对企业薪酬的公平性的研究，将相关理论知识加以整理和融合，并以此得出具有一定理论价值的观点和见解，以求为薪酬管理、人力资源管理、企业管理等相关学界问题的研究做出应有的理论贡献。1.2.2 实践意义本课题研究的实践意义有：为薪酬公平性调查提出一种思路和方法；为相关调查问卷和表格的设计提供一定的参考；提出企业薪酬的评价的具体方法，并给出对现有制度审视和剖析的多个角度；为企业公平薪酬的提升以及企业员工激励系统的完善提供一些可行的措施。1.3 研究方法本课题的研究运用到的研究方法有：文献查阅法、访谈法、问卷调查法、统计方法、评价方法等等。具体是：首先，通过文献查阅法对薪酬公平性相关理论进行了解和分析，并从中获得研究问题和研究方法；其次，通过问卷调查法和访谈法相结合的方式对A公司薪酬公平性进行调查，并通过统计方法整理调查结果；最终，通过评价法对A公司薪酬的公平性进行评价，再从中发现问题并提出解决问题的途径和方法，并延伸对公平薪酬的提升机制相关措施的探讨。2 薪酬公平性相关概念阐述2.1薪酬2.1.1 薪酬的概念传统的薪酬理论单以货币性的薪酬为研究对象，而现代薪酬理论度薪酬的内涵进行了拓展和延伸。如今，薪酬是企业因为使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。狭义的薪酬单只货币形式的报酬及可以转化为货币的报酬，广义的薪酬包括狭义薪酬以及非货币形式的报酬。经济学视角下：薪酬是员工在企业中付出劳动而获得的报酬，是企业为支付员工的劳动而支出的成本（栾海霞、林玳玳，2005） 栾海霞 林玳玳，组薪酬管理中的公平性原则探析，名家观察现代管理科学，2005.；社会学视角下：薪酬是组织成员个人在组织以及社会中的地位的象征，在员工心目中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司的业绩，甚至个人的能力、品行与发展前景；心理学视角下：组织通过金钱或实物等薪酬方式来激励组织内部员工向着组织目标努力，从而促进组织目标的实现，因而薪酬是组织用来激励组织中每个个人行为的手段（刘江红，2006） 刘江红，公平性：薪酬设计的首要原则，企业活力-人力资源开发，2006.。2.1.2 薪酬的内涵薪酬的构成：本文所讨论的薪酬可分为直接薪酬与间接薪酬。直接薪酬就是基本工资、奖金、各种津贴和补贴以及企业股权等等，直接薪酬往往是以现金形式来支付的报酬，直接薪酬的发放往往要以员工在工作中的表现,如其具有的技能或创造的价值为依据（丁贵忠，2008） 丁贵忠，关于企业薪酬管理公平性的思考，SHANGHAI CONSUME，2008.。间接的薪酬即为企业员工获得的福利，例如养老保险、医疗保险等，以及带薪休假或额外的非货币形式的津贴，间接薪酬不以货币形式直接支付给企业员工，一般来说与员工的职位有关却与其绩效无关（刘丽丽，2009） 刘丽丽，基于公平理论的企业薪酬管理公平性探析，人力资源，2009.。薪酬的功能。薪酬对于一个企业有以下功能：（1）增值功能。对组织来说，薪酬是一笔费用、一项成本，但是薪酬往往能为组织带来大于收益的收益，因而薪酬具有增值功能（卢田锡，2011） 卢田锡，基于公平性的薪酬系统设计，管理科学，2011.；（2）激励功能。直接薪酬与员工的绩效水平挂钩，因而是一种激励性的报酬，而间接薪酬虽然不因员工绩效水平而发生改变，不是直接的激励性报酬，而间接薪酬往往能被转换成为企业管理人员用来奖励高绩效员工的重要手段，从而使间接薪酬转变成激励性薪酬。可见薪酬对于企业员工的工作态度、责任心、工作热情以及工作方式和绩效水平都有着显著的影响，因而薪酬具有明显的激励作用（徐燕，2010） 徐燕，企业薪酬管理公平性的探究，中国商贸，2010.；（3）提升企业竞争力。一个企业的薪酬管理水平是这个企业管理能力的体现，而薪酬水平则是整个企业经营效果和企业经济实力的重要体现。因而较高的薪酬管理能力和高于同行业其他企业的薪酬水平，将为企业吸引来更多高素质的人才，同时也能使企业现有员工不断完善自我提升自身业务水平，从而提升企业竞争实力，为企业未来的可持续发展奠定坚实的基础（夏永舜，2008） 夏永舜，企业薪酬设计的公平性及注意问题，市场现代化，2008.；（4）协调功能。协调功能是企业通过薪酬水平将组织的目标和管理者的意图传给企业雇员，促使个人行为与组织行为相融合，调节雇员与组织的关系，同时通过合理的薪酬差别和结构协调人际关系（蒋泽玉，2011） 蒋泽玉，试论企业薪酬设计的公平性，新西部，2011.；（5）配置功能。一方面，通过薪酬管理能够将组织内部现有劳动力资源进行合理配置，另一方面，也可以通过薪酬手段对劳动力素质结构进行适当的调整（李艳秋，2007） 李艳秋，销售人员薪酬制度的内部公平性分析，企业家天地，2007.。2.2 薪酬的公平性薪酬公平，并不是说对薪酬的平均分配，因为平均分配的公平仅仅流于形式，真正的公平并不是平均主义。亚当斯、约翰斯泰西等人的公平激励理论认为薪酬分配的公平应当是社会比较的结果，人们对薪酬的满足程度至少应依托于以下两种比率：（1）个人所得薪酬与其他人所的薪酬的比率；（2）付出的努力、技术、劳动等与薪金的比率。（卢方卫，2011） 卢方卫，薪酬设计的历史原因与公平性，中国人力资源开发，2011.基于上述理论，我们认为薪酬的公平性原则应包含外部公平、内部公平、个人公平这三个部分。外部公平：外部公平即组织内的成员所获得的报酬与同类型同工作量的成员所获得的报酬持平。如果组织成员感觉自己得到的报酬与同类员工所得的报酬相仿，就会对组织薪酬的公平性较为满意，也会具有较高的工作热情和良好的工作态度，会更情愿为实现组织的战略目标而努力工作；反之，当组织成员感觉自己所得到的报酬要明显低于同类组织成员所获得的报酬，就会认为组织薪酬的的公平性较低，对组织的管理产生不满等不良情绪，从而在今后的工作中表现得消极倦怠，缺乏积极性，甚至想尽早离开组织，谋求跳槽的机会。可见外部公平是一个组织留住人才和吸引人才的重要基础，也是激励组织成员的重要手段之一。内部公平：内部公平即组织内部对员工所支付的薪酬与组织成员投入的劳动所创造的相对价值是相符的。一个组织中往往有许多种不同的岗位，不同的岗位有着不同的分工，其工作内容、劳动强度、职业技能、工作环境、责任大小等等都是有所差别的，因而组织成员所在职位具有相对价值。要想实现公平的薪酬分配，就要以科学的评价标准和合理的评价方法，对组织成员所在岗位的相对价值进行客观的比较和评价，并以此作为支付薪酬的重要依据。如果组织成员感觉组织支付给自己工作的薪酬是公平合理的，就会认为组织的薪酬较为公平，从而愿意留在这个组织中，并为实现组织战略目标而努力；相反的，如果组织成员感觉组织向自身工作所支付的薪酬不公平且明显低于相当相对价值的员工所获得的薪酬，就会对组织产生不满，从而想要离开组织。个人公平：组织根据在既定岗位上工作的个人贡献大小的评价而支付薪酬。按贡献分配的企业内部分配制度是人力资本价值和知识在企业或经济增长中贡献的认可，也是充分体现了我国目前实行的“按劳分配、效率优先”这一分配大原则的。当员工认为其得到大于付出，则满意度就高，他就会在今后的工作中更加努力；而当其认为在组织中得到的报酬低于其付出时，满意度就低，他就可能会选择消极的方式工作。3 A公司背景及薪酬的公平性调查3.1 A公司发展情况及相关背景介绍A公司成立于1998年，现有员工51人，是我国最早介入互联网事业为企业提供服务的公司之一。公司发展初期主要为主城区及周边地区的企业提供网站建设及推广服务。2002年起，公司转型，启动并着手开发、建设及经营行业信息网；多年来，经全体员工的不懈努力，网站赢得了行业的好评。访问总量达23478627万人次，高级会员300余家，世界综合排名25-30万位，在激烈的竞争中，脱颖而出。在2008年12月，由国家发改委、商务部、农业部、国家质检总局等部门指导，中国工业合作协会主办的“第二届赢在中国品牌创新高峰会暨世界华商北京论坛”上，公司被评为“中国100家最具发展潜力品牌企业”，董事长荣获“中国优秀企业家”荣誉称号。随着行业竞争不断加强，企业的人才流失日益严重，如何在激烈的竞争中突出重围，加强公司人力资源管理，吸引才人，留住人才，成为公司当下最重要的课题。A公司现有员工51人，其中董事长1人，财务部经理1人，总网网站经理(包含副经理)5人，总编辑1人、行政人事经理1人，各网业务主管6人，普通员工36人。按照文化程度划分，研究生5人、本科15人，专科比重最高，共20人，高中及中专11人。其中中层以上均为本科以上学历(见图3-1)。图3-l公司员工学历状况分布按照年龄划分，30岁以上17人，26-29岁8人，25岁以下26人。属于比较年轻的团队(图3-2)。图3-2公司员工年龄状况分布按照入职时间划分，10年以上的4人，5-10年的9人，5年以下的38人。可见公司员工流动还是比较频繁的(图3-3)。图3-3公司员工入职时间状况分布公司经过十余年的探索、转型，目前处于快速发展和更新创新阶段，从建立时的不到10人的小公司发展到现在的51名员工。但是公司目前仍没有成立人力资源部，各网站经理作为核心知识员工，要求具备良好的个人素质和较强的自我管理能力，同时具备一定的管理经验，招聘难度比较大。但是目前招聘只通过履历分析和面试两道程序，其余人员，包括网站主管的招聘从面试到录用都由各网站或部门经理负责，经董事长批准即可上岗，形式过于简单。公司自成立至今没有建立规范的考核体系与薪酬体系，无规范化的职位工作说明书，现有的培训课程只包括新员工入职培训。在留住人才方面没有很多激励政策，目前内部离职率较高，流动性较大，这对于网络服务企业是个很大的管理漏洞，人员的流失意味着网站创意的流失，客户的流失，对企业构成很大的威胁。3.2 A公司薪酬的基本情况3.2.1 A公司员工薪酬体系现状公司成立至今没有组织人力资源部，对人力管理停留在创立之初的原始阶段，对人力资源的管理也没有足够的重视。薪酬体系没有形成系统的科学的具体细则，只是按照公司的简单条文发放薪酬。每月各自到财务部领取薪水。具体发放方法如下：3.2.1.1管理人员的薪酬体系管理人员工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资和提成三部分组成。(l)岗位工资，一般每2年晋级一档，有突出贡献的或特别优秀者可提前调档。(见表3-l)(2)绩效工资，根据考核得分多少和出勤天数发放，考核内容主要是完成任务和行政管理等情况。每月发放额按当月实际出勤天数计发。绩效工资，由行政人事部进行考核，绩效考核采取百分制，根据考核得分的比例和出勤天数发放。低于60分时，当月绩效工资为零。(3)工龄工资，每年度20元，凡上年度连续工作满一年，无严重违规、违纪，胜任本职工作的，上年度连续工作满一年，出勤达90%以上者，均可享受当年工龄工资，出勤不足90%的，按不满一年对待。不满一年的，待下一个年度统一调整。统一调整时间为每年元月份，以上年度出勤情况为调整依据。(4)提成，管理人员没完成额定任务的提成为零，完成额定任务的按客户回款的10%提取奖金，超额完成的部分按照14%提取奖金。3.2.1.2后勤和技术人员的薪酬体系后勤和技术人员工资由岗位工资、绩效工资和工龄工资三部分组成。(l)岗位工资，一般每2年晋级一档，有突出贡献的或特别优秀者可提前调档。(见表3-l)表3-1 管理、技术、后勤人员工资定额表序号岗 级一档二档三档四档五档六档职 务岗位工资（元）1总 经 理800073006600590052004500全年合计9600087600792007080062400540002网站总经理、财务部经理500042003400300028002400全年合计6000050400408003600033600288003网站副总经理475041503550295023501750全年合计5700049800426003540028200210004技术部主管、信息主编、影视中心总编辑、行政人事经理470040003400280025002200全年合计5640048000408003360030000264005编辑、特效、主持人、程序员、摄像、会计、出 纳460042003800340030002600全年合计5520050400456004080036000312006内勤450041003700330029002500全年合计540004920044400396003480030000(2)绩效工资，根据考核得分多少和出勤天数发放，考核内容主要是完成任务和行政管理等情况。每月发放额按当月实际出勤天数计发。绩效工资，由行政人事部进行考核，绩效考核采取百分制，根据考核得分的比例和出勤天数发放。低于60分时，当月绩效工资为零。(3)工龄工资，每年度20元，凡上年度连续工作满一年，无严重违规、违纪，胜任本职工作的，上年度连续工作满一年，出勤达90%以上者，均可享受当年工龄工资，出勤不足90%的，按不满一年对待。不满一年的，待下一个年度统一调整。统一调整时间为每年元月份，以上年度出勤情况为调整依据。3.2.1.3销售人员的薪酬体系销售人员工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资和提成三部分组成。(l)岗位工资按销售人员的级别执行，有突出贡献的或特别优秀者经批准可适当调整，调整金额经商议后确定。(见表3-2)表3-2 销售主管和业务员岗位工资定额表岗 级见习业务员业务员高级业务员营销部主管岗位工资（元）工资标准1300160022002800全年合计15600192002640033600(2)绩效工资，根据考核得分多少和出勤天数发放，考核内容主要是完成任务和行政管理等情况。每月发放额按当月实际出勤天数计发。绩效工资，由办公室进行考核，绩效考核采取百分制，根据考核得分的比例和出勤天数发放。低于60分时，当月绩效工资为零。(3)工龄工资，每年度20元，凡上年度连续工作满一年，无严重违规、违纪，胜任本职工作的，上年度连续工作满一年，出勤达90%以上者，均可享受当年工龄工资，出勤不足90%的，按不满一年对待。不满一年的，待下一个年度统一调整。统一调整时间为每年元月份，以上年度出勤情况为调整依据。(4)提成，没完成额定任务的销售人员提成为零，完成额定任务的销售人员按客户回款的12%提取奖金，超额完成的部分按照15%提取奖金。3.3 A公司薪酬公平性的调查方法与结果3.3.1薪酬公平性调查的基本方法薪酬调查的外部调查主要是解决薪酬的对外竞争力这个问题，它是指经合理、合法的手段获得的相关企业的各个职务的薪酬水平及相关的薪酬信息，然后统计、分析调查结果，得出薪酬决策的有效依据。薪酬调查的对象一般应选取同行业的类似企业或同行业竞争力较强的企业。调查的范围主要是员工的招聘和流失去向。在得到相关数据后，再根据企业的实际情况制定企业的薪酬水平，并决定选择领先策略或跟随策略。由于本地类似企业较少，且竞争激烈，企业对薪酬保密度较高。笔者通过走访几家类似规模的企业，参加招聘会，对类似企业的招聘条件进行访查，以及互联网查阅等方式，了解到当地企业薪酬大致情况。调查结果见下表3-3及图3-4。由图3-4可看出，公司大部分岗位略高于或基本等于市场中位数，也有个别岗位低于市场中位数。这为以后的薪酬水平调整提供了依据。表3-3 城区部分职位工资指导价位职 位年工资收入（元）高位中位低位总 经 理1540006734226763财务经理895006647026870部门经理（负责人）858674980026800技术部门经理813204563022634计算机网络技术人员653713985220400销售和营销经理840003526726400销售人员（业务员）480003600015120办 事 员5401233600216003.3.2薪酬公平性市场调查结果薪酬内部调查是企业收集并且分析企业内部的员工对薪酬管理、薪酬设计与发放的意见及对期望的薪酬管理建设的建议的过程。一般有访谈法、问卷法及人事机构提供内部资料等方式。访谈法的优点是可以直接和员工接触，了解他们的直接想法，在沟通的过程中，能细致、深入的了解员工对现有薪酬管理的意见，第一手收集员工的合理化建议；缺点是由于访谈时间较长，不可能每个员工的意见都能兼顾，尤其是规模很大的企业或集团，了解的问题有限。问卷法的优点是可以兼顾每一个员工，了解到的问题很全面；缺点是问卷设计不能因人而异，收集问卷后的统计工作量大。人事机构提供的资料优点是精确；缺点是资料是有时间延迟，不一定能及时反映出员工的目前的想法。公司的内部薪酬调查，可以采取访谈法和问卷法两种方法。3.3.3薪酬公平性问卷调查结果本次问卷分成三部分，第一部分是员工对薪酬满意度的衡量；第二部分是员工对现有薪酬设计公平性的衡量；第三部分是员工对薪酬出现问题的原因分析及薪酬体系改进的建议。问卷调查以不记名的形式面向全体员工和管理层发放40份，并于一周后全部收回，大部分问卷都做了认真的回答。(1)薪酬满意度。在调查问卷中第6、9题的调查结果显示，8人对目前的薪酬非常不满意，约占16%，26人表示不满意，约占51%，10人满意，约占20%，5人感觉非常满意，约占10%，2人不确定，可见公司大部分员工对目前的薪酬不是很满意(见图3-5)。图3-5公司员工薪酬满意度调查(2)薪酬公平性。在调查问卷中第10、14、18、19题的调查结果显示调查显示72%的员工对薪酬公平性不满意（图3-7）。主要是认为他们认为自己的付出没有合理的回报，希望薪酬能更关注能力水平。另外员工普遍认为岗位分类不合理，认为公司应根据岗位的价值来评估薪酬，相同岗位的报酬也应根据能力及业绩大小有明显的区分。图3-6公司员工薪酬公平性满意度调查结果(3)薪酬激励性。在调查问卷中第8、12题的调查结果显示，对薪酬激励性非常满意的4人，约占8%，满意的8人，约占14%，不确定1人，不满意的31人占60%，非常不满意的7人占16%。由此可见，半数以上的员工对薪酬的激励性不满意(见图3-6)。图3-7公司员工薪酬激励性满意度调查结果员工对目前薪酬激励性表示满意主要是年龄较大，学历较低的员工，而不满意的多为年轻的高学历员工，他们希望有更多的晋升渠道，自己的能力能够得到满意的回应，无论是内在的奖励，如鼓励、升职，还是外在的奖励，既提高报酬水平。(4)薪酬科学性。在调查问卷中第7、13、15、16-19题的调查结果显示39位员工认为目前的薪酬体系不是很科学，主要是公司目前没有详细的薪酬的条文，员工认为现行的制度不具有说服性。希望公司能制定详细的细则（见图3-8）。图3-7公司员工薪酬科学性满意度调查结果在问卷调查的最后一题中，部分员工提出了详细的建议，其中几位员工建议加强对薪酬管理的重视，制定详细的薪酬细则；17位员工建议薪酬应体现出“多劳多得”，薪酬能与个人能力更加紧密的联系起来；12位员工建议为增加老员工的归属感，应完善相应的福利制度；4位员工建议加强人性化薪酬管理。(调查问卷详见附录l)综上所述，为了提高员工的薪酬满意度，公司应该制定科学、系统的薪酬制度，增加薪酬的激励作用，兼顾薪酬的公平。能够使员工感到付出与回报成正比。3.3.4薪酬公平性的访谈结果与调查问卷的发放同步，笔者对公司10名不同岗位的员工进行访谈，7名员工认为公司现行的薪酬制度不完善，希望公司能制定详细的薪酬制度条文，5名员工认为没有归属感，与调查问卷中的建议相符。在访谈中笔者还了解到，公司人员流动频繁，很多工作2到3年后就纷纷跳槽去别的的企业，如何留住销售业绩比较突出的人员也是让管理层头疼的问题。4 A公司薪酬公平性的问题分析作为一家新兴的行业，面对激烈的市场竞争，人才的重要性是不言而喻的。然而，在公司现行薪酬制度下，优秀的人才由于对自己报酬的不满和心理上的不平衡，频频跳槽。目前公司面临人才困境：一方面难以吸引到新的优秀人才，另一方面现有员工能力提升缺乏动力，难以生成高绩效，严重制约了公司的发展。通过对公司的深入调查分析后，发现该公司的薪酬制度主要存在以下问题：4.1外部公平性分析企业对人力资源管理重视程度不够，人力资源管理模式尚显简单，还处于人事管理阶段，基础比较薄弱，招聘工具过于简单，无详细科学的市场界定、市场调查。人力资源管理职能没有很好的发挥作用，人力资源工作不独立，没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法。4.2内部公平性分析员工的基本工资基本上是根据岗位和工龄来晋级，但没有足够的职位分析、职位评价，岗位级别划分不够科学，不同岗位区分不明显，不能体现岗位的真正价值，对员工的学历和技能水平不够重视，培训体系不完善，员工薪酬满意度不高。4.3个人公平性分析4.3.1薪酬激励性在现行的薪酬制度中没有建立科学规范的考核体系与薪酬体系，员工工作积极性不高，激励问题日益突出。激励性不够，让有能力的人感觉前途无望，无论内在还是外在的报酬都得不到满足。销售人员的提成比例，新老客户一个样，且按销售人员的销售额设定提成比例，此模式不能有效激励销售人员不断开发性能客户。造成有知识有学历的青年大学生工资满意度低，而有能力的销售人员不能感觉到“多劳多得”的薪酬公平性。储备人才员工满意度低，企业员工流失率高。4.3.2薪酬可行性公司欠缺相应的福利制度和补贴，使得新员工没有安全感，老员工没有归属感。企业处于高速发展阶段，规模不断扩大，需要专业的人力资源管理团队。公司应站在战略角度发展人力资源，而不再是单纯的管理思维模式。因此，必须加强人力资源管理各方面改进工作，如：在招聘过程中，应建立科学的工作职位分析体系，确定与工作职位匹配的人才能力素质标准，同时运用专业人才测评工具和方法对人才进行测评，建立科学的人才甄别体系。在培训体系中，应加强专业技术知识和技术项目管理知识的培训。采用内训与外训相结合的培训方式，全方面提高员工素质。同时建立科学规范的绩效考核体系对员工业绩和行为进行评估。5 A公司薪酬公平性的提升机制5.1 A公司薪酬的问题解决措施A公司薪酬改革总体思路是针对公司薪酬体系存在的问题，结合公司发展战略，建立一套科学、系统、详细薪酬体系。丰富薪酬结构，加大不同能力员工工资区分度，加强部门内部的员工合作，为员工提供更多的薪酬晋升空间和期望，增强激励效果。在薪酬改革中主要侧重以下几个方面：(l)在薪酬改革中总体上要坚持公平原则，兼顾内部公平和外部公平，稳定员工的心理和情绪；坚持竞争原则，为员工提供有竞争力的薪酬，使他们更加珍惜目前的工作，降低跳槽率，提高吸引力；坚持经济原则，充分考虑公司自身发展的特点和支付能力，处理好短期和长期的关系，谋求企业的可持续发展；坚持战略原则，明确制度设计的方向。(2)建立科学的能力评价体系，真正体现员工掌握的知识和技能，使能力工资名副其实，提高有知识有学历的青年大学生工资总体水平，把有能力、有学历的大学生合理分配到恰当岗位，避免公司员工流失。(3)工资适度领先，关键岗位突出外部竞争性。关键岗位工资向同行业中上水平看齐。管理人员，核心技术人员、销售业绩非常突出的员工的工资水平要突出市场竞争力。(4)增加更多奖励制度，真正体现“能者多劳”，是员工感觉薪酬发放更加公平公正，还要加强部门内部合作，增加部门内部凝聚力，提高工作效率。(5)完善相应的福利制度和补贴，增强新老员工安全感、归属感，能更安心的投入工作。5.2薪酬体系的设计5.2.1进行工作分析工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。公司成立后，对每个岗位有详细的岗位职责说明，并督促员工利用局域网坚持每日记录工作日记。但并未形成规范的工作说明书。5.2.2岗位评价5.2.2.1岗位评价方法的选择岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。岗位评价自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，一般采取采用简单的排序法。基于以下原因，公司的岗位评价最终决定采用排序法:(1)进行岗位评价工作的资源有限。鉴于公司规模较小，所以要尽量减少操作成本。排序法操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。(2)由于去年公司设立了新的部门影视中心，并计划组建新的网站，出现了新设的岗位，参加岗位评价的员工不可能对岗位性质有充分的了解，而且岗位本身也存在因业务需要进行调整的可能性。(3)岗位数量较少，而且岗位的层次比较清晰，可以明确界定出高层、中层部门经理、主管和普通员工四个层级。5.2.2.2岗位评价的实施(1)成立岗位评价委员会；(2)确定岗位评价的考虑因素；(3)对岗位评价委员会成员进行培训；(4)进行比较和排序；(5)评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整；(6)综合评价委员会成员排序的结果，得出最终的排序(见表5-l)表5-1 岗位评价排序表序号岗 位序号岗 位1总 经 理7各网信息主编2财务部经理8会 计3网站总经理9网站信息维护及技术维护4网站副总经理10影视中心工作人员（主持人、摄像、特效、程序员）、出纳5影视中心总编辑及办公室主任11内 勤6各网技术部主管12其他岗位5.2.3薪酬结构设计考虑到公司目前的规模以及未来的发展目标现将公司的薪资分为工资、奖金、津贴、福利四部分。营销部所有管理人员及员工的薪酬总额=岗位工资+提成+津贴十福利。其余人员薪酬总额=岗位工资+绩效工资十津贴十福利5.2.3.1工资结构设计工资由岗位工资、绩效工资构成。其中所有营销部门管理人员及员工只发放岗位工资。绩效工资针对非营销部门人员发放。(1)岗位工资。岗位工资，每2年晋级一档，有突出贡献的或特别优秀者，报部门负责人及董事长批准后可提前调档(见表5-2)。营销部主管和业务员岗位工资标准不变。有突出贡献的或特别优秀者经批准可适当调整，调整金额经商议后确定。表5-2岗位工资序列表序号职务 岗级一档二档三档四档五档六档岗位工资（元）高层管理者1董事长8000730066005900520045009600087600792007080062400540002财务部经理700065006000550050004500840007800072000660006000054000部门经理3各网总经理6800630058005300480043008160075600696006360057600516004各网副总经理6600610056005100460041007920073200672006120055200492005影视中心总编辑、办公室主任630058005300480043003800756006960063600576005160045600主 管6各网技术主管6100560051004600410036007320067200612005520049200432007各网信息主编600055005000450040003500720006600060000540004800042000普通员工8会计5800540050004600420038006960064800600005520050400456009网站信息维护、网站技术维护56005200480044004000360067200624005760052800480004320010影视中心工作人员（主持人、摄像、特效、程序员）、出纳54005000460042003800340064800600005520050400456004080011内勤450041003700330029002500540004920044400396003480030000(2)绩效工资。绩效工资属于风险型收入，其目的在于调动员工的积极性，不断改进个人和公司的绩效水平。绩效工资的设计将在公司原有模式的基础上建立更科学的绩效考核体系，员工的实际绩效工资收入根据个人绩效考核的结果最终确定。5.2.3.2奖金结构设计奖金由业务员的销售提成、专项奖金两部分组成。其中专项奖金包括管理奖、状元奖、持续奖。(1)销售提成销售提成是针对销售主管和各级业务员设计的一种个人的激励性奖金。没完成标准目标销售任务的销售人员提成为零，完成目标任务的销售人员按项目客户回款金额的10%提取奖金，为发挥销售额目标的导向作用，体现对超额的奖励，对业务员超出设定的中等难度销售额目标的部分按照中等难度目标超额提成率计算，对超出高难度销售额目标的部分按照高难度目标超额提成率来提成。最高提成率为15%。(见表5-3)表5-3目标超额提成率标准提成率中等难度目标超额提成率高难度目标超额提成率10%12%15%(2)专项奖金一是管理奖。管理奖是针对营销部主管的奖励。按其所属人员总业务额的3%实施奖励。二是状元奖。全公司所有业务员包括营销部主管每季度回款额第一名奖励500元。(低于标准目标任务的不予发放)。三是持续奖。凡与同一客户产生二次业务以上(包括第二次)，奖励300元。5.2.3.3福利保险金+费补贴+午餐补贴5.2.3.4津贴(1)学历津贴(见表5-4)表5-4学历津贴标准表学历大专本科硕士研究生博士研究生支付标准50元100元300元600元(2)工龄津贴。工龄是指进入本公司连续工作的年限(包括试