建筑企业员工培训多少

1 / 5 建筑企业员工培训多少 建筑企业员工培训多少 我们都知道，企业的成败很多都是人的因素所致，成功的企业将员工培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。建筑企业领导也不断提及并要求加强员工培训，使得员工培训工作得到了更多的重视。但是重视并不一定就有成效，培训工作基于企业的发展目标仍存在着问题。 一、问题的存在 培训缺乏系统性和延续性。目前许多培训都是孤立地完成的，未体现连贯性，培训的效果不明显同时存在着与企业的发展目标 向管理要效益转变不相适应的短视行为。 二、问题成因的静态 分析 许多企业创建职工教育培训职能部门，为企业员工的培训做出了许多成绩。但至目前了解到的为止，绝大部分的培训依然是完成指令任务为主要目的，更准确地说是沿袭了计划经济时期的方式，为了完成任务指标而做的必须的低层次的培训，对员工的培训还是停留在一般的技能培训的层面上，这使培训工作形成了与企业发展需要不相谐的先天不足，也就是没有主动迎合企业发展需要而做的深层次培训(如企业精神、团队凝聚力等 )。这样的培训思路和方式，对正在向管理要效益发展的企业来说，缺乏前瞻性和长远目2 / 5 标， 效果上就明显打了折扣，更无法满足企业发展的需要。 企业的业务市场遍布全国各地，人员、技术水平的均衡分布存在着问题，大工程、品牌工程总会在人力资源及技术支援上得到优先考虑，所谓 “ 精兵强将汇聚一方，各路英豪共聚一堂 ” ，其他工程的施工特别是小工程便在人员和技术支援上体现出明显的不足，调配上也会出现两头难的现象，因此，临时抱佛脚式的培训便会纷纷出炉，形成一般工程头痛医头，脚痛医脚的局面。工程质量的危机就这样存在着，企业形象的风险程度便会增加。这个问题的存在说明要达 到管理型的要求，员工培训没有走在前面，也就是说员式能力培训和配置没有能很好地根据企业的年度和长远目标进行定位，进行策划培训的系统性和全面开展便不复存在。 三、关键因素的动态分析 指导企业各种行为 (经营、管理等 )的关键因素应是企业的总体发展规划。企业既然定出了长远目标，各方面工作就应围绕这一目标开展细致的策划与运作。那么员工能力的提升也要随着企业的发展有一个渐进式的考虑。试想，如果企业在快速稳步地发展，而员工的能力仍停留在原有的水平上，那么我们用多少人都会显得不够的。 企业目标的 定位，就人员方面来说，很明显是要在原有在编人员的情况下如何提高目前人员的技能、管理、创新3 / 5 等方面的能力，以达到以一带十、以一带百乃至带千的理想之境。那么要达到这一境界只能是依靠系统性的员工培训了，无论是外培还是内训，都必需解决这一问题。 因此，企业的培训就要做出长远的计划并按目标延续下去。 我们从班组长的需求量说起，假设企业现有在编施工人员 2000 人，以混合班组的形式分为 20 个班组，那么就需要 100 名能管理善施工的班组长，如果按企业今后几年发展的 目标产值计算，现有在编施工人员更为不足，合作队伍的引进是在逐年增加，为了保障施工的质量，在编的施工人员势必要分出一部分 (或多或少 )带领合作队伍投入施工生产，一方面是在技术上的控制，另一方面是在质量上的把关，那么， 100 名班组长远远不够。以往对班组长的培养是以现场观察挖掘出来的，缺乏有意识的培训提升，这无疑延长了起用人才的过程。这不符合企业快速稳步发展的需要。 管理型施工企业要求全体员工 (从机关管理人员到班组长到一般的施工骨干 )必需人人要有企业经营的整体运作意识，有良好的管理意识和创新能力。只有系统 的培训才能使员工达到这一境界。 以上只以班组长的需求及培训为例，说明培训长远计划的制定要根据企业总体规划而定，培训要有层次地延续，再者就是要突现系统性，要系统地培训培养某一批人或某一4 / 5 类人，在企业发展的不同阶段能及时地提供相应的人才。比如企业两年后需要十个具有国际化施工管理能力的人才，我们就要提前地进行物色、系统地培训培养。因此，培训的内容不能风马牛不相及，东一鎯头西一棒，也不能总是重复一样的内容，这是违背人才培养规律的，要有层次地进行。如青年干部管理培训，前年是管理理念的培训，去年是法律法规的培训 ，今年是 培训，让人一头雾水，这样的培训不能说没有用，但很难形成系统化的管理意识。又如工人的技能培训，几年前是看图放样，同一帮人下一次还是看图放样，这就无法说培训的效果会怎样了。 四、根据以上的分析，为确保培训的系统性、延续性，发挥培训对企业的助推作用，形成以下的粗略方案： 测各类人才的需求量及能力条件。 各类人员与工作标准对照分析，形成人员能力分析信息，存档备查。 合企业发展的年度目标和今后总体规划，分类制定培训的中长期目标。 成具有系统性、培训内容向深层次