喜之郎果冻绩效考核管理制度(DOC_13页).doc

喜之郎公司绩效管理制度第一章 总 则【目的】第一条 建立广东喜之郎集团有限公司（以下简称“公司”）以发展战略为导向的责任文化，打造精干、负责、重质、重效的高绩效团队，建立员工与公司共创成功未来的牵引、激励、约束机制。【适用范围】第二条 本制度适用于公司各机构及所有职员职位。第二章 指导思想【理念】第三条 建立以绩效管理为基本管理理念的考核体系，强调绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效应用的闭环管理，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，通过绩效管理理念的传播和实践提升管理者的管理水平。第四条 建立面向未来的绩效管理体系，要注重提升员工和组织绩效，提升员工持续获得高绩效的能力，不做简单的总结和考核。第五条 依据公司总体战略目标和KPI设计绩效管理体系，同时，用绩效管理体系支撑公司战略和KPI的达成。第六条 各级管理者是成功实践绩效管理体系的责任主体，强调任务分解、过程管理、提升员工任职能力和无缝沟通是绩效管理成功的关键因素。第七条 建立分对象分层次的绩效管理体系，根据公司经营目标、流程职责及职位应负责任进行考核。考核应该准确反映员工和组织绩效，为员工激励提供依据。第八条 考核要反映绩效，同时要实现激励。考核要促进部门绩效的提升，促进员工能力的提升，促进部门组织气氛的改善。【原则】 第九条 基于战略的原则：通过自上而下的公司经营目标在各部门的分解，明确部门KPI，以保证公司战略落地；通过自下而上的绩效承诺及达成支持公司战略和经营目标的达成。第十条 目标性原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“企业追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开。第十一条 基于承诺的原则：基于部门职责、流程责任、职位职责，考核双方在双向沟通的基础上，对指定考核期内的绩效应予以承诺，明确的承诺是考核的客观依据。第十二条 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第十三条 结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。管理者关注做正确的事情，员工关注将事情做正确，管理者应引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第三章 考核形式及内容【考核形式】第十四条 建立分层分类的绩效管理体系：1 新员工按试用期员工综合管理办法执行。2 部门负责人（含）以上管理者。采用部门KPI考核、年终述职、年度综合评议的方式，其年度综合绩效结果=部门年度KPI考核结果0.6+年度述职结果0.3+年度综合评议结果0.1。3 基地部长、主任、工段长、维修人员、驻外直接销售人员采用月度考核、年度综合评议的方式，其年度综合绩效结果=（各月度绩效结果/12）0.7+年度综合评议结果0.3；其他员工。对于基层员工4 除上述采用月度考核的员工外，采用季度考核、年度综合评议的方式，其年度综合绩效结果=（各季度绩效结果/4）0.7+年度综合评议结果0.3；【考核内容】 第十五条 员工月（季）度绩效考核按员工个人绩效承诺考核办法执行；员工年度综合评议按员工年度综合评议管理办法执行）。第十六条 干部述职按中高层管理者述职管理办法执行。第十七条 部门KPI考核。根据公司战略及年度经营目标，结合部门职责、流程责任，由公司人力资源委员会组织对各机构KPI指标项目进行设置，报总经理批准予以确定，由人力资源部汇总编制成公司KPI指标字典）。KPI指标值设三个值：警戒值、目标值、挑战值，其绩效系统分别为0.8、1、1.2。指标赋值由责任部门根据历史完成情况，结合公司年度经营目标，与总经理共同确定，人力资源部参与确定的过程，并给予绩效考核方法与工具、数据分析等方面的支持。KPI指标手册样例见下表：指标维度指标名称定义及计算公式子指标数据来源考核周期设定分数警戒值目标值挑战值财务类客户类内部业务类学习与成长类 指标值设置及考核得分计算方法：1、 警戒值：指满足部门正常运作的基础值，当不能完成警戒值时，视为该项考核不合格，其考核得分为0分；当达成警戒值时，其该项考核得分=设定分数0.8；2、 目标值：指满足部门高绩效运作的合格值，其考核得分=设定分数1；3、 挑战值：指达成卓越绩效的理想值，当达成挑战值时，其该项考核得分=设定分数1.2；4、 当达成值在某一连续区间时，按线性插值的方式计算；当达成值在某一不连续区间时，根据其达成值与上述三个值的偏离程度，以就近原则予以套入，如果偏离度相等时，就低不就高。第四章 绩效考核的基本流程第十八条 绩效管理的过程分四个阶段：绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核阶段和绩效反馈阶段。（一）绩效计划阶段。在绩效管理周期初，考核责任者与被考核者就绩效考核目标达成共识，共同制定绩效计划与承诺。 （二）绩效辅导阶段。在绩效管理周期过程中，考核责任者对被考核者的绩效计划与承诺实施辅导。（三）绩效考核阶段。在绩效管理周期末，考核责任者结合员工个人绩效计划与承诺对员工的绩效进行考核。（四）绩效反馈阶段。考核责任者以双向沟通的方式向被考核者反馈本期考核结果，并同时制定下一个绩效管理的绩效计划与承诺，实现绩效管理的循环。第十九条 被考核者对考核结果有异议时，可通过正式的沟通渠道向考核责任者、考核复核者或人力资源部反映，考核责任者、考核复核者与人力资源部对考核结果进行沟通，确定最终考核结果，考核责任者向被考核者进行反馈。如仍无法达成一致意见，由考核复核者报总经理研究决定，并将处理意见通知被考核者及其所在部门。第五章 考核结果及应用【考核结果】第二十条 考核结果可以分数形式体现，也可以等级的形式体现。向员工公布考核结果及部门考核比例控制时，以等级的形式体现；在计算部门年度奖金总额及员工个人奖金时，以等级形式予以计算。第二十一条 考核等级如下：等级摘 要比例（%）杰出S实际绩效特别突出，对部门绩效有重大贡献和影响。5优秀A实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。15良好B实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40正常C实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。30需改进D实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。10【考核结果应用】第二十二条 考核结果应用于员工的奖金分配、薪酬管理、晋升管理、培训发展、岗位调配、资源池建设等方面。考核结果的绩效系数见下表部门人员考核频度季（月）绩效系数年终绩效系数总部述职人员年度S=5A=4B=3C=2D=0其他人员季度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=0.5S=5A=4B=3C=2D=0驻外直接销售人员月度不变S=3A=2.5B=2C=1.5D=0非直接销售人员月度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=0.5S=5A=4B=3C=2D=0基地设月奖的岗位月度不变S=3A=2.5B=2C=1.5D=0未设月奖的岗位季度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=0.5S=5A=4B=3C=2D=0第二十三条 年度奖金计算方法：1、各部门奖金总额由该部门年度绩效、职位总价值和公司年度奖金总额共同确定：部门员工年度奖金总额=（该部门年度绩效得分职位总价值）/（部门年度绩效分数职位总价值）（公司年度员工奖金总额）； 其中：部门年度绩效得分该部门KPI考核得分0.8+该部门负责人年度述职得分0.2。 职位总价值指部门员工职位工资的总额2、员工个人年度奖金总额由个人年度绩效、个人职位价值、部门奖金总额共同确定：个人年度奖金总额=个人年度绩效得分等级系数个人职位价值/（个人年度绩效得分等级系数个人职位价值）部门员工年度奖金总额；其中：个人职位价值指员工的年终奖金基数3、一级机构主管个人年度奖金总额由个人年度绩效、个人职位价值、一级机构管理者年度奖金总额共同确定：一级机构主管年度奖金总额=个人年度绩效得分等级系数个人职位价值/（个人年度绩效得分等级系数个人职位价值）一级机构管理者年度奖金总额；其中：个人年度综合绩效结果=部门年度KPI考核结果0.6+年度述职结果0.3+年度综合评议结果0.1。个人职位价值指个人职位工资数额。第六章 绩效管理组织及分工【组织分工】第二十四条 绩效考核的组织分工按以下原则进行：1. 人力资源部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各业务部门细化及推行。2. 各部门设绩效考核接口负责人，在本系统内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织并监督实施，同时汇总本系统各阶段、各时期员工考核结果。3. 各级直线管理者和员工是绩效考核的责任者，人力资源部与业务管理部门应配合和支持直线管理者和员工完成绩效考核工作。4. 人力资源部和各级管理者及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。【考核责任】第二十五条 员工个人（被考核者）、部门负责人、绩效评价者、考核责任者和考核复核者共同承担考核责任。1、 绩效评价者主要指本部门或其它部门对员工工作负责业务管理的责任者。对被考核者的绩效作出客观评价，并向考核责任者及时准确地沟通，确保考核结果的公正性；2、 考核责任者指本部门拥有考核权的部门管理者。对被考核的绩效作出客观公正的评价，并给出员工的绩效结果，考核责任人对考核结果的公正性、客观性负责；3、 考核复核者指考核责任者的上级，对考核责任者的考核结果予以复核，当与考核责任者有异议时，共商协商确定最终的考核结果，由考核责任者向员